增速放緩、本土化創(chuàng )新過(guò)度、供應鏈疏漏……這家為中國做出空前改變的跨國餐飲公司，正在鼓足勇氣直面考驗

　　在中國市場(chǎng)闖蕩了22年的全球知名快餐品牌肯德基(KFC)突然發(fā)現，自己的廚藝天賦可不止限于烹雞，牛肉的料理手藝同樣精湛。

　　2009年5月初，一款名為香頌嫩牛五方的新品，在中國一線(xiàn)城市艷麗的路牌廣告中高調上市。在廣告的右上角，肯德基機敏地放上了上一代產(chǎn)品：川辣嫩牛五方。這個(gè)去年推出的首款牛肉包餅，如今已悄然被肯德基視為經(jīng)典之作。

　　盡管身為跨國公司產(chǎn)品本土化之表率，定期推出時(shí)令新品對肯德基來(lái)說(shuō)早已是尋常事，但在其母公司百勝餐飲集團(Yum! Brands Inc。)看來(lái)，雜糅了東方口味與西方烹飪技巧的嫩牛五方是其進(jìn)入中國以來(lái)最具顛覆意義的創(chuàng )新菜品。

　　“嫩牛五方是我們的一個(gè)里程碑。” 在上海徐匯區港匯廣場(chǎng)十七層百勝中國總部，百勝餐飲集團中國事業(yè)部總裁蘇敬軾對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。百勝深信，在產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng )新的背后，是一場(chǎng)向中國消費者發(fā)起的心理進(jìn)攻：“一定程度上我們甚至創(chuàng )造了顧客的飲食趣味與習慣。”

　　身材高大的蘇敬軾看起來(lái)如此信心十足。就在全世界都對擴張心生忌憚的2009年第一季度，擁有肯德基、必勝客(Pizza Hut)、東方既白等品牌的百勝集團在中國新開(kāi)設了98家新店，分店總數達3103家。但這遠不能滿(mǎn)足百勝中國的全年目標，在蘇效力百勝第20年的后三個(gè)季度，他需率領(lǐng)中國團隊再開(kāi)設402家，高于2008年全年的300家。

　　百勝正在迫近在華跨國公司的集體訴求：在這片廣袤土地上無(wú)限制地擴張。事實(shí)上，20年來(lái)，蘇敬軾已使百勝全球版圖發(fā)生嚴重傾斜。在2008年，百勝在中國的銷(xiāo)售增長(cháng)率達31%，其全球業(yè)績(jì)只有8%，該年營(yíng)業(yè)利潤約30%來(lái)自中國，而麥當勞同期比例不足5%。百勝全球總裁大衛?諾瓦克(David Novak)曾評價(jià)說(shuō)“在蘇的領(lǐng)導下，中國團隊締造了一部發(fā)動(dòng)機。”

　　然而，猶如把握一桿極為敏感的天平之上，高速擴張拉升銷(xiāo)量的同時(shí)，百勝中國也在忍受同店銷(xiāo)量被蛀食的隱痛。根據今年第一季度財報，98家新店開(kāi)張過(guò)程中，中國大陸同店銷(xiāo)售增幅2%，而在上一季度財報中，這一數字僅為1%?？少Y對照的是，2007年第四季度，中國內地的同店銷(xiāo)量增速還高達17%，保持了歷年優(yōu)勢。

　　像一列突然失去了加速度的列車(chē)，百勝中國被一種失重感所擊中。這不禁讓人質(zhì)疑，這部發(fā)動(dòng)機，是否能蛻變?yōu)橛绖?dòng)機。

　　“不應該過(guò)度解讀任何一個(gè)短期數字。”蘇敬軾回應說(shuō)，“我們這樣一個(gè)行業(yè)，要注重長(cháng)期發(fā)展。作為一個(gè)企業(yè)負責人，我更注重品牌地位的強勁，如何繼續加以打造，以及盈利模式的健康。”

　　這個(gè)模式的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，便是不停歇的本土化創(chuàng )新和令其它跨國公司艷羨的擴張速度。從老北京雞肉卷到嫩牛五方，肯德基已成為這一模式在中國最具代表性的實(shí)踐者。不過(guò)，如何在大步疾走的同時(shí)，保證創(chuàng )新的持久吸引力，平衡的難度在不斷增加。同店銷(xiāo)量增幅的減少值得百勝警惕，這可能意味著(zhù)新品誘惑力的下降，也可能是擴張超速的信號。

　　或許，蘇敬軾已經(jīng)接收到這個(gè)微弱的信號。這家長(cháng)期奉行創(chuàng )新原則、著(zhù)力為其品牌形象描繪“中國式家庭”底色的跨國公司，從今年開(kāi)始嘗試空前的盈利方式。

　　2009年3月底，百勝從英國3i集團以及其它股東處購得著(zhù)名本土餐飲品牌“小肥羊”火鍋連鎖共19.99%的股份，成為其第二大股東；4月初，旗下上?？系禄颖P(pán)上海錦江國際酒店發(fā)展股份有限公司以8000萬(wàn)元價(jià)格掛牌轉讓的7%股份。入股本土企業(yè)，在跨國餐飲集團中本屬罕見(jiàn)，但對開(kāi)創(chuàng )了東方既白這一本土品牌的百勝而言，此舉卻顯得順理成章，被視為其本土化戰略的極致之舉。

　　據知情者透露，百勝對中國本土餐飲品牌的收購興趣由來(lái)已久。此前，因不良基礎的休整成本過(guò)高，恪守頂級品牌標準的百勝才在反復考量后放棄“永和”。但也有觀(guān)點(diǎn)認為，一系列資本運作，是百勝時(shí)下降低風(fēng)險的一種手段，更有人直言：“這也意味著(zhù)，百勝要放慢擴張的腳步了。”而蘇敬軾本人的說(shuō)法則是：“我們希望通過(guò)這種方式加深對本土企業(yè)的了解，相互學(xué)習，相互幫助，促進(jìn)我們事業(yè)的發(fā)展。” 百勝最新的變化是必勝客的菜單，“韓士燒肉飯”等中式菜品赫列其中。

　　無(wú)論哪一種解讀，2009年都將是百勝的轉折點(diǎn)。在這一年，蘇敬軾需要證明，他的中國團隊有能力在艱難時(shí)世下堅守固有模式，使百勝立足于傾斜的海外重心，卻不感失衡。[page]

　　“牛肉VS雞肉”

　　百勝向來(lái)對不同市場(chǎng)的文化差異格外敏感。

　　近年來(lái)，肯德基不斷強化貼近本土消費觀(guān)念的品牌形象，與麥當勞已大相徑庭。

　　從營(yíng)銷(xiāo)策略上便能窺知一二。自麥當勞以“我就喜歡”為廣告語(yǔ)向新一代消費者倡導個(gè)性化的消費觀(guān)念后，肯德基的“家庭”定位就日益凸顯，在“全家桶”時(shí)代達到巔峰，每月的新品廣告也會(huì )將數代同堂、其樂(lè )融融的中國傳統家庭設置為主要情境。

　　“一月一新”的產(chǎn)品節奏則是肯德基探尋中國人深層口味的常規手法。“其實(shí)我們去年推出了20個(gè)新品，有時(shí)候是一月兩新。”蘇敬軾說(shuō)。正如肯德基的廣告詞之一所稱(chēng)“立足中國，創(chuàng )新無(wú)限。”

　　但這種快節奏、無(wú)限延展的產(chǎn)品模式也會(huì )帶來(lái)煩惱：刺破不斷創(chuàng )新帶來(lái)的疲憊，需要那種厚積薄發(fā)、一舉成名式的產(chǎn)品。

　　此中翹楚“嫩牛五方”便因此醞釀了三年之久。最初設想源于一個(gè)質(zhì)疑：中國人對雞肉的偏好真的大于牛肉嗎？而這時(shí)，以牛肉漢堡為主打產(chǎn)品的麥當勞，已把重點(diǎn)放在雞腿漢堡上，理由很簡(jiǎn)單，在中國市場(chǎng)上，雞肉生意遠比牛肉生意紅火。

　　但蘇敬軾與其研發(fā)團隊在考察后發(fā)現，餐飲業(yè)對“牛肉VS雞肉”的解讀被過(guò)度簡(jiǎn)化。“其實(shí)不是肉類(lèi)選擇習慣的問(wèn)題，而是適應中國人飲食口味的問(wèn)題。牛肉面、蔥烤牛肉、鐵板牛柳難道不是大受中國人歡迎的菜式嗎？”按這一思路，研發(fā)團隊將多汁、川辣等中國人喜愛(ài)的牛肉類(lèi)菜品的特點(diǎn)提煉出來(lái)，輔以西式快餐的制作流程。為此，肯德基進(jìn)行了大規模設備改進(jìn)：加工廠(chǎng)添置了較先進(jìn)的三維切割機來(lái)處理尺寸均等的牛肉條；餐廳廚房則增加了雙面煎爐來(lái)煎烤餅皮，用以包裹澆有川味醬料的牛肉；最后由壓制機來(lái)融合成品。

　　嫩牛五方的研發(fā)如同透視百勝創(chuàng )新模式的窗口。在麥當勞，如果一款新品的銷(xiāo)量威脅到經(jīng)典產(chǎn)品，會(huì )被放棄?？系禄鶆t截然相反，銷(xiāo)量好的新品會(huì )被逐漸增加到常規菜單上。所謂“提供多樣化的選擇”的核心，是中西合璧、無(wú)拘無(wú)束。

　　不過(guò)，考慮到耗時(shí)之久、硬件投入之大，該模式的回報率令人擔憂(yōu)。事實(shí)上，百勝在這方面也十分謹慎。最新的“黃金蟹鉗”回歸了洋快餐擅長(cháng)的油炸類(lèi)食品，在創(chuàng )新和設備成本上有所節制。

　　另一方面，百勝在無(wú)限創(chuàng )新的同時(shí)始終保持嚴格的成本核算。據本刊了解，百勝一款菜品的原料成本一般會(huì )控制在總投入的15%左右，設備更新、人力成本及前期廣告投入占去大部分。但當月由新品刺激而來(lái)的利潤回報均能提高11%到20%。巔峰時(shí)期，肯德基的“鱈魚(yú)漢堡”曾出現過(guò)脫銷(xiāo)，即使在當下的蕭條期，“黃金蟹鉗”這類(lèi)小吃而非主食類(lèi)產(chǎn)品的出現依然會(huì )拉動(dòng)可組合類(lèi)的銷(xiāo)售。據悉，肯德基的客單價(jià)(每個(gè)人一餐在店內的平均消費額)人均超過(guò)麥當勞3至5元，而中國肯德基年利潤標準通常是400萬(wàn)元以上。

　　在蘇敬軾看來(lái)，堅實(shí)的盈利基礎是百勝差異化商業(yè)模式的保證。“我們始終鼓勵消費者多樣化選擇，簡(jiǎn)單化和少樣化不是我們的希望。這是不同的品牌策略所決定的。”蘇敬軾說(shuō)。

　　《金色拱門(mén)之后》是蘇敬軾研習最多的行業(yè)史經(jīng)典。通過(guò)閱讀和相關(guān)實(shí)踐，他愈發(fā)堅信，作為現代快餐業(yè)的鼻祖，麥當勞借鑒汽車(chē)業(yè)所開(kāi)創(chuàng )的工業(yè)時(shí)代快餐盈利模式，即“保持產(chǎn)品的相對穩定性，集中力量進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)，以低價(jià)誘引消費者”的創(chuàng )富邏輯，在今天已不再適用。

　　“尤其在中國這樣一個(gè)飲食文化本就博大精深的市場(chǎng)里，肯德基必須自我革新。”蘇敬軾坦承。打破中心產(chǎn)品體系和跳脫“洋快餐”的固有形象，就此成為肯德基在中國的創(chuàng )新主旨與動(dòng)力。[page]

　　創(chuàng )新的邊界

　　然而，這種無(wú)邊界的創(chuàng )新也會(huì )因隨意性過(guò)強而遭受質(zhì)疑。嫩牛五方剛上市時(shí)，一位肯德基服務(wù)員向一名中年顧客兜售這款新品，后者的反應是：這和烙餅卷牛肉有什么區別？

　　實(shí)際上，長(cháng)期以來(lái)，洋快餐在中國市場(chǎng)一直具有溢價(jià)優(yōu)勢，這很大程度上是因為它所蘊含的西方飲食及生活觀(guān)念。麥當勞的品牌塑造就在最大限度上挖掘這一優(yōu)勢，在此意義上，反其道行之的百勝選擇的其實(shí)是一條更為艱難的道路。

　　2002年顛覆漢堡的墨西哥雞肉卷、2003年突破油炸傳統的新奧爾良烤翅，直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百勝集團的每一次創(chuàng )新無(wú)異于自我挑戰。“其實(shí)百勝自己的研發(fā)，客觀(guān)地說(shuō)，已經(jīng)走到一個(gè)很瓶頸的地方了，也就是說(shuō)開(kāi)發(fā)新品的思路難免窮途末路。”廚師萬(wàn)春(化名)對《環(huán)球企業(yè)家》坦言。為了保證持久活力，百勝必須為鏖戰般的創(chuàng )新開(kāi)拓疆界。

　　對萬(wàn)春來(lái)說(shuō)，位于上海徐匯中學(xué)旁邊的肯德基三樓廚房相當難忘。在這個(gè)百勝餐飲集團“測試廚房”的原址，他曾和同事為了中標一款“不像匹薩的匹薩”而絞盡腦汁。歷時(shí)半年的數輪篩選，也在此發(fā)生。

　　最終，百勝旗下品牌必勝客從近50個(gè)點(diǎn)子中選中萬(wàn)春團隊提供的“六星金錢(qián)牛排匹薩”。這款完全擯除傳統匹薩平鋪餅狀的牛排“燒烤”味新品，為萬(wàn)春所在的食品集團贏(yíng)得百勝的20噸原料訂單。

　　萬(wàn)春這樣富有創(chuàng )造力與激情的廚師，均來(lái)自百勝的核心供應商，被納入一種兼顧研發(fā)與供貨的循環(huán)式創(chuàng )新系統。新品由此成為多方團隊碰撞的結果：供應商的廚師團隊負責提供創(chuàng )意樣品，百勝的研發(fā)團隊負責評判口味、市場(chǎng)調研、成本核算、品控品管，雙方各取所需。

　　這一互動(dòng)格局脫胎于10年前必勝客采納聯(lián)合利華一名廚師三文魚(yú)匹薩的創(chuàng )意。雙贏(yíng)的研發(fā)模式就此沿用，如今已逐步滲透至百勝核心供應商。

　　每個(gè)月，蘇敬軾和各品牌經(jīng)理都會(huì )在“測試廚房”舉辦頭腦風(fēng)暴式的NPC(NPC, New Product Community)新品發(fā)展會(huì )議。

　　為此，百勝會(huì )率先召集供應商會(huì )議，提出方向性需求，并進(jìn)行同類(lèi)產(chǎn)品回顧報告。在第二步的創(chuàng )意遴選會(huì )上，供應商提交100至200個(gè)創(chuàng )意方案，投票選出可行性與創(chuàng )意性兼顧的20至25個(gè)，由百勝平均分配商業(yè)機會(huì )，各方試做。接下來(lái)的新品嘗試會(huì )，以百勝的研發(fā)總部做評判主導，6至7名專(zhuān)門(mén)類(lèi)別(帶骨／不帶骨雞肉類(lèi)、漢堡、海鮮、甜品等)的研發(fā)經(jīng)理進(jìn)行第一輪評判。除了品嘗味道，還要聆聽(tīng)菜品背后的文化背景與創(chuàng )意故事，以預判營(yíng)銷(xiāo)賣(mài)點(diǎn)。具體方案確定后，會(huì )有2到3家供應商受邀制作實(shí)物，以資比較。

　　最終中標菜品，進(jìn)入市場(chǎng)調查階段。必勝客通常選取商業(yè)區的門(mén)店進(jìn)行隨機評測 。80到100人為一組，每月一次，數月后將調研結果結合成本核算，判斷上市可行性?？系禄淖龇▌t更慎重，往往選擇一個(gè)城市進(jìn)行更為真實(shí)的市場(chǎng)考量，“嫩牛五方”就在哈爾濱進(jìn)行了一個(gè)月的測試，方推廣至全國。

　　如今，百勝的“測試廚房”已經(jīng)遷址，并從一層樓擴至一幢樓，旗下三大品牌的廚房設備一應俱全，還有針對不同流程步驟的會(huì )議室與測試室。

　　在這個(gè)價(jià)值600萬(wàn)投資的全新創(chuàng )意實(shí)踐地，蘇敬軾不愿錯過(guò)任何一場(chǎng)NPC新品發(fā)展會(huì )。他事必躬親的工作風(fēng)格為創(chuàng )新?tīng)I造了適當的團隊氛圍。這種氛圍被貫徹到細節中。服務(wù)員會(huì )把熟客烘烤米飯過(guò)硬的意見(jiàn)先行反饋給廚房，隨時(shí)進(jìn)行口味調節，以彌補西式烹飪法應用于中式菜品產(chǎn)生的不足。[page]

　　制勝之困

　　盡管對百勝的研發(fā)流程深表肯定，萬(wàn)春卻表示：“我不會(huì )選擇到必勝客的門(mén)店品嘗匹薩。”

　　他的理由是，價(jià)格太貴，且“其標準執行過(guò)程令人不敢恭維”。作為一名深諳行業(yè)潛則的廚師，萬(wàn)認為百勝的投資并沒(méi)有像它宣稱(chēng)的那樣，百分百地回報給顧客：同樣一款匹薩，在測試廚房和在店面的味道差異，是因為餡料的減量。

　　品控上的欠缺直指百勝的另一軟肋：人力投資上的低成本限制，導致流程執行不夠標準化。“當新品定下來(lái)后，百勝基本就不再需要廚師，只需要熟練的技工。”萬(wàn)春說(shuō)，“必勝客后臺掌握廚房運作的多數員工，都是外地打工的中年人。”對品質(zhì)的失望，間接導致一批人才流失。

　　事實(shí)上，本土化創(chuàng )新模式所隱藏的弊端，百勝已無(wú)法回避。

　　“傳統的洋快餐如麥當勞還是比較堅持傳統商業(yè)模式的傳承，而百勝的團隊，從我開(kāi)始，已經(jīng)選擇了多樣化發(fā)展的模式。”蘇敬軾說(shuō)。傳統運作方式的核心在于善于在低成本、高效率與標準化之間保持平衡。但對百勝中國而言，過(guò)度靈活的本地化策略不利于制衡三者關(guān)系，難以形成穩固的品牌內涵。

　　業(yè)內普遍認為，肯德基的供應鏈系統不如麥當勞健全，因為后者奉行統一的國際標準。麥當勞營(yíng)運部的一位高層告訴本刊，麥當勞“第三方公司的關(guān)系是互相滲透的”，不僅花費數十年培養中國市場(chǎng)的供應鏈，還有專(zhuān)門(mén)的物流公司。“這也是為什么麥當勞產(chǎn)品相對穩定，價(jià)格升降幅均有限。”

　　穩定性意味著(zhù)對標準的長(cháng)期恪守。以麥香魚(yú)為例，曾有歐洲和俄羅斯的兩家公司做候選供應商，后者的原料價(jià)格低廉很多，卻被麥當勞的供應鏈系統最終淘汰，原因是“俄羅斯的公司采完魚(yú)后沒(méi)有灑魚(yú)苗，未能持續一個(gè)長(cháng)遠的生態(tài)發(fā)展鏈條，不符合麥當勞標準與文化”。

　　亦有肯德基內部人士向本刊透露，“平心而論，肯德基的原料標準程度確實(shí)略低于麥當勞”。但他隨后解釋說(shuō)，這是行業(yè)標準達成以后的選擇問(wèn)題：以百勝中國的商業(yè)邏輯和市場(chǎng)狀況來(lái)看，與其費心去改善單品質(zhì)量，不如多研發(fā)一個(gè)新品開(kāi)拓更多樣化的市場(chǎng)需求。

　　然而，在當前的市場(chǎng)環(huán)境下，百勝中國的模式很可能會(huì )遇到比對手更大的挑戰。

　　去年第四季度以來(lái)中國市場(chǎng)的需求減少是不爭的事實(shí)。研究機構明略行(Millward Brown)去年底進(jìn)行的一項調查顯示，受訪(fǎng)的中國消費者中有超過(guò)半數表示，迫不得已時(shí)，減少洋快餐消費是縮減開(kāi)支的首選手段之一。這也是為何今年以來(lái)，包括麥當勞、肯德基在內的洋快餐爭相下調價(jià)格。

　　此外，原材料成本上升，以及快速擴張的影響，尤其是二三線(xiàn)城市的滲透加大了物流系統和人力與管理的壓力，也被視為百勝在華業(yè)務(wù)增幅驟降的主要原因。

　　事實(shí)上，多樣化的創(chuàng )新路徑有賴(lài)于足夠大的市場(chǎng)需求，尤其在品牌粘性不足的情況下，規模重新變得至關(guān)重要。

　　正如上文所言，百勝并不打算放緩擴張，它被迫增加對疾速成長(cháng)的依賴(lài)程度。“這是我們被股東認可的投資獲利模式。”蘇敬軾強調，“高速擴張對于百勝絕對不是利潤侵蝕。”根據百勝提供的數據，以目前情況來(lái)看，肯德基店面數已是麥當勞的2倍半，發(fā)展速度是其3倍以上。

　　今年2月，前麥當勞(中國)有限公司首席執行官施樂(lè )生(Jeffrey Chwartz)曾面對一眾區域營(yíng)運長(cháng)的質(zhì)疑：“麥當勞同一大區域內的店數比肯德基少一半以上，怎么辦，為什么擴張不力”，施樂(lè )生微微一笑說(shuō)：穩扎穩打為上。

　　事實(shí)上，今年預計在中國大陸最多開(kāi)店150家的麥當勞曾飽嘗高速擴張之累。2002年，它在全球開(kāi)出2000家新店，每四小時(shí)誕生一家的頻率刷新了歷史紀錄，結果第四季度卻出現了上市以后的首次虧損。此后，麥當勞重新回歸對單店回報與顧客黏著(zhù)度的注重，而這些很可能為目前的百勝中國所忽視。

　　“要在飛速擴張與管理之間取得平衡，管理層的決策能力很重要。作為一個(gè)長(cháng)期戰略的部署，孰是孰非還很難說(shuō)。”一位麥當勞管理人士評價(jià)說(shuō)，“但從肯德基以往的傳統與經(jīng)驗來(lái)看，占得市場(chǎng)先機始終是他們堅持的。”[page]

　　謀變

　　坦白說(shuō)，為中國而改變的百勝，也已然重塑了中國的快餐市場(chǎng)。一定程度上，百勝的本土化策略逼迫麥當勞固守完全西化的差異化路線(xiàn)。

　　不過(guò)，要完成這場(chǎng)涉及多方面巨變的變革相當艱難。2005年，肯德基的調料被檢查出含有致癌物質(zhì)“蘇丹紅一號”，百勝成為當年遭遇最嚴重公關(guān)危機的跨國公司。同年，為換回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行業(yè)倡議。作為百勝中國的掌門(mén)人，蘇敬軾自身也被改變。

　　“他以前很帥很高大，在‘蘇丹紅事件’后其實(shí)老了不少。”一位知情者說(shuō)。

　　某種層面來(lái)看，這場(chǎng)公關(guān)危機正是百勝中國在高速擴張中供應鏈失控的體現。此后，百勝向中國市場(chǎng)推行“星級評估體系”， 強化對供應商及其上游供應商的質(zhì)量評估與跟蹤審核，逐步建立產(chǎn)品追溯系統。2007年迄今，百勝不斷提升蔬菜致病菌檢測的標準。

　　這是一個(gè)不斷與中國市場(chǎng)相互滲透的過(guò)程。2004年以前，百勝的蔬菜供應商中來(lái)自可控基地的球生菜不足15%，大部分采購于農貿市場(chǎng)。2006年，百勝?lài)栏裉蕴瓫](méi)有能力管理上游蔬菜基地的供應商，同時(shí)擴大合格者的供貨量。具體推行中，本土供應商傳統的作業(yè)模式曾使百勝遇到不少難題：不會(huì )寫(xiě)管理文件，不知道如何運用QAP、KPI等工具來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理。為此，百勝編寫(xiě)多種質(zhì)量管理手冊，對蔬菜類(lèi)供應商進(jìn)行系統培訓。“我們的改造，一是塑造強大的信息溝通體系，二是保持對風(fēng)險的認知和掌控。”蘇敬軾說(shuō)，“短期內若不能消除隱患，至少可以預防和分散風(fēng)險。”

　　如果說(shuō)中國給百勝帶來(lái)了什么改變，風(fēng)險意識的強化肯定是重要一課。自百勝集團1993年正式 進(jìn)駐中國以來(lái)，便是在風(fēng)險中謀求變化。旗下品牌塔可鐘曾因定位高于當時(shí)中國市場(chǎng)對西餐的認知度而抽身而退，同時(shí)，這加深了蘇敬軾對本土化創(chuàng )新的重視。

　　現在，蘇敬軾試圖為這一本土化策略增添更多的品牌籌碼。在倡導“均衡飲食”的新快餐概念中，肯德基的中國菜單已從2000年的15種增加到2008年的52種，其包含魚(yú)類(lèi)、牛肉類(lèi)、蔬菜類(lèi)的多元構成，的確在一定程度上顛覆了“傳統洋快餐”的固有菜單與單一形象。

　　“我認為，也不是非得分中式和西式，互相結合也是一種模式。”中國傳統的粥曾是蘇敬軾中西合壁的另一得意之作，“我們推出粥，是因為我們有能力去給予消費者這樣一個(gè)選擇。”

　　不過(guò)，對于一家擁有多品牌的跨國餐飲集團來(lái)說(shuō)，如何把控本土化尺度仍是難點(diǎn)之一。

　　2005年百勝以“肯德基標準”打造的中式快餐品牌東方既白，菜品特色及品牌形象均相對模糊。對西餐口味認知尚處啟蒙期的中國消費者，對中餐的色香味卻挑剔得多。本刊在上海黃河路店內隨機調查時(shí)，被詬病的問(wèn)題有：廣告示意圖與實(shí)物的差距；咸淡與菜量；面條和飯的口感欠缺。

　　據知情人士透露，無(wú)論是研發(fā)團隊的資質(zhì)還是在“測試廚房”中所占的位置，東方既白均低于百勝的平均水準。中式菜單眾口難調的難度超出預期，以開(kāi)發(fā)西式菜品見(jiàn)長(cháng)的百勝至今未給東方既白設計出“殺手锏”產(chǎn)品。

　　“客觀(guān)而言，東方既白從營(yíng)業(yè)收入和利潤率來(lái)說(shuō)，和肯德基與必勝客不能比較。”蘇敬軾坦言，對東方既白的定位仍處于“嘗試階段”，尚未進(jìn)入可規?；瘮U張的成熟收獲期。“不盲目創(chuàng )新，這才是我們的競爭力。”蘇敬軾對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　擴張節奏、創(chuàng )新的持久性與尺度、品牌粘性的塑造??作為第一個(gè)為中國做出如此巨大改變的跨國公司，百勝也在這一模式下飽受挑戰。但另一方面，百勝這種混搭的思路已從側面推動(dòng)了中餐國際化的發(fā)展。滬上知名餐飲品牌“蘇浙匯”即將開(kāi)張的二線(xiàn)品牌“斗香園”在前期籌劃中，東方既白、一茶一坐、真功夫以及永和均被視為研究對象。