本文回答問(wèn)題的專(zhuān)家，是泛太平洋管理研究中心董事長(cháng)兼 CEO 劉持金。

　　問(wèn)：在金融危機的大環(huán)境中，為了長(cháng)期的持續發(fā)展，企業(yè)在領(lǐng)導力培養方面應該注意些什么呢？

　　答：“杰出的領(lǐng)導”往往被看作企業(yè)成長(cháng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。在金融危機的大環(huán)境中，領(lǐng)導力的培養更是不容忽視。尤其是中國的企業(yè)，更應該持續地提升各個(gè)層級上的領(lǐng)導能力。我們在向國資委下屬的國有企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)中得到的經(jīng)驗是：對于中國的企業(yè)，領(lǐng)導力的培養在各個(gè)層級都是非常關(guān)鍵的。十年前，需要管理培訓和技能提升的主要是中級經(jīng)理。但是今天，領(lǐng)導力的提升要深入到企業(yè)的各個(gè)層級，包括最底層、最前線(xiàn)。這是在全球競爭中站穩并取勝的重要因素。因為大部分中國企業(yè)的總裁是由國資委任命的，人們通常認為領(lǐng)導力培養最重要的方面是總裁領(lǐng)導力的培養，而實(shí)際上領(lǐng)導力的培養對于企業(yè)中的每一個(gè)層次都是很重要的。我們需要各級的領(lǐng)導有責任感，忠誠，不斷地向目標努力，并有良好的表現，這些都是領(lǐng)導力的特征。所以，不管是誰(shuí)，不論處于何種職位，都需要有責任感，需要增強廣義上的各個(gè)層級的領(lǐng)導力。

　　首先，要注重行動(dòng)學(xué)習（action learning），即通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習。通過(guò)讓受訓者參與一些實(shí)際工作項目來(lái)提高他們的領(lǐng)導能力，如領(lǐng)導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團隊、參與項目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾個(gè)等級的卓越領(lǐng)導者身邊工作等。行動(dòng)學(xué)習首先能夠幫助潛在的領(lǐng)導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。在中國，不少企業(yè)已經(jīng)采用了輪崗的方法培養領(lǐng)導者。而在當今金融危機的大環(huán)境中，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)都有所萎縮，這正是集中培養領(lǐng)導力的好時(shí)機。通過(guò)輪崗的方式，如果每個(gè)人在每一個(gè)崗位上都能經(jīng)手一些特殊的創(chuàng )新性工作項目，而不僅僅是常規工作，這種方式就會(huì )成為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)學(xué)習，會(huì )更有利于這些人員領(lǐng)導能力的提高。行動(dòng)學(xué)習受益的對象不僅包括領(lǐng)導者，還包括公司。通用電氣通過(guò)把各種培訓變成行動(dòng)學(xué)習，真正發(fā)現并解決問(wèn)題，增強領(lǐng)導者與普通員工之間的交流，使領(lǐng)導力的培養真正從廣度上擴展。這些都是我們可以借鑒并發(fā)展的。[page]

　　其次是教練法（coaching）。教練法是一種具有實(shí)際操作性、個(gè)性化、一對一的領(lǐng)導力培養方法?；咀龇ň褪?ldquo;教練”─企業(yè)內部有豐富經(jīng)驗的高管或外部的培訓師按照協(xié)商一致的行動(dòng)步驟，定期與經(jīng)理人探討領(lǐng)導者實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題。就像學(xué)習游泳一樣，教練不僅是教授怎樣游泳，更要在游泳者游過(guò)之后與其探討過(guò)程中遇到的問(wèn)題和切身體會(huì )。在領(lǐng)導力培養方面，教練不僅能夠使領(lǐng)導者提高個(gè)人績(jì)效，或者使其重獲職業(yè)生機、順利完成諸如變革之類(lèi)的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級經(jīng)理人加速融入領(lǐng)導者團隊，能夠將他們的學(xué)習曲線(xiàn)減半，及早培養成功所需的關(guān)鍵能力。

　　再次是接班人計劃（succession planning）。接班人計劃既是一種領(lǐng)導力培養方式，也體現領(lǐng)導力培養的結果。由于企業(yè)成長(cháng)和競爭需求的變化，使得對領(lǐng)導者繼任計劃進(jìn)行精心規劃的戰略重要性日漸凸顯。實(shí)際上，接班人計劃不僅包括公司 CEO 的繼任，而且包括為所有關(guān)鍵職位遴選合適人選，甚至能夠為未來(lái)會(huì )出現的某些關(guān)鍵職位準備領(lǐng)導人才。如果公司計劃擴大自身規模，那么必須擁有更多才華橫溢的領(lǐng)導者。接班人計劃是一個(gè)長(cháng)期的培養過(guò)程。在金融危機的大環(huán)境中，這個(gè)過(guò)程尤為重要。從招聘開(kāi)始，就要制定一個(gè)完整周密的計劃，從職業(yè)技能到綜合管理素質(zhì)的逐步培養。還要確保多樣化的人才儲備，以適應未來(lái)變化的市場(chǎng)環(huán)境和戰略需求。[page]

　　問(wèn)：什么是“后置能力”，它對企業(yè)的發(fā)展有什么重要作用？

　　答：后置能力（meta-competency）這個(gè)理念不是指通常意義上的領(lǐng)導力，如溝通技能、協(xié)調能力等。它更多的是指領(lǐng)導者的素質(zhì)，尤其是那些并非顯而易見(jiàn)的特點(diǎn)，如：與其他人一起工作的能力；靈活學(xué)習的能力，即怎樣學(xué)習，怎樣快速學(xué)習。作為領(lǐng)導，你可能不是最聰明的，但你應該有學(xué)習的靈活性，這種靈活性能夠使你快速學(xué)習、吸收并整合知識，做出正確的決定。另外一個(gè)特點(diǎn)是情商，即怎樣更好地和主管、下屬及同一層級的人工作。最后一個(gè)特點(diǎn)是適應性，即很快地使自己適應公司的變化。公司的發(fā)展需要依靠那些既聰明又有后置能力的人，而后者尤其重要。問(wèn)題的解決，要依靠懂得如何與其他人工作、怎樣問(wèn)正確的問(wèn)題的人。

　　后置能力在管理中的一個(gè)重要表現，是知識力量與職位力量的結合。職位力量（position power），是指領(lǐng)導在組織、決策、人員調配等方面的影響力，這種力量與領(lǐng)導者本身的素質(zhì)和能力無(wú)關(guān)，而是職位賦予的力量。比如，一位人力資源主管擁有甄選、解雇、訓練、升遷、調薪等方面的影響力。這是職位本身賦予的力量。而知識力量（knowledge power）是指實(shí)實(shí)在在的知識和技能，如 IT 工程師、金融分析師及一線(xiàn)員工擁有的知識和技能，是經(jīng)過(guò)不斷學(xué)習和實(shí)踐積累而來(lái)的。擁有后置能力的領(lǐng)導者，會(huì )將知識力量與職位力量集合起來(lái)，即利用職位力量有效地調配、整合知識力量，從而增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的運行效率。

　　問(wèn)：在當前金融危機環(huán)境下，企業(yè)對現金流的管理變得尤為重視。除了保證企業(yè)運行過(guò)程中現金流不能中斷外，還應關(guān)心哪些方面？

　　答：中國國內許多管理者認為，現金流管理的重點(diǎn)是資金不能“斷鏈”。其實(shí)，這是把一個(gè)復雜的管理問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單化了。每個(gè)企業(yè)的現金流管理都應當是個(gè)性化的，因為每個(gè)企業(yè)所處的發(fā)展階段和增長(cháng)的戰略不一樣。比如，對于一個(gè)處在高速成長(cháng)階段的中小型企業(yè)，它靠經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流可以是負的，只要它能鎖定中長(cháng)期外部資金的支撐。而對于一個(gè)已經(jīng)處在發(fā)展緩慢、高度競爭環(huán)境下的大型企業(yè)，它自身現金流的產(chǎn)生能力就很重要，財務(wù)重組、業(yè)務(wù)重組、流動(dòng)資本管理的改善，都會(huì )對企業(yè)的現金流狀況產(chǎn)生深遠的影響。因此，如果你的目的是打造一個(gè)健康、有真正競爭力的企業(yè)，絕不可以將現金流管理簡(jiǎn)單地理解成“企業(yè)有足夠的現金應對危機”。[page]

　　依據泛太平洋管理咨詢(xún)團隊的經(jīng)驗，我們通常建議企業(yè)高管從五個(gè)方面分析現金流。首先是看當前企業(yè)內部產(chǎn)生現金流的能力，即看看你的現金流主要是來(lái)自主業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還是非經(jīng)營(yíng)類(lèi)（比如銀行貸款）。如果內部產(chǎn)生現金流不足，可進(jìn)一步分析是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節還是流動(dòng)資本管理有問(wèn)題。一個(gè)在市場(chǎng)上充滿(mǎn)朝氣的企業(yè)，可能會(huì )因流動(dòng)資本管理無(wú)經(jīng)驗而導致負的現金流，企業(yè)被迫承擔外部融資的財務(wù)成本。第二，如果企業(yè)自身產(chǎn)生的現金流是正的，在能夠償還短期負債的同時(shí)，它在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的靈活變通能力還剩多少？比如，它可以多大程度上按市場(chǎng)要求增加產(chǎn)量或應對多大的降價(jià)幅度？第三，如果企業(yè)自身產(chǎn)生現金流的能力很強，現金流的使用是否配合了企業(yè)的發(fā)展戰略？比如，多余的現金可以在較長(cháng)一段時(shí)期內持續投入到增加產(chǎn)能或相關(guān)的固定資產(chǎn)類(lèi)投資上，也可以投入到銷(xiāo)售渠道的更多補貼上，以強化對市場(chǎng)的控制力，這體現了兩種截然不同的現金流使用方法。此時(shí)，現金流的分析，是看你的現金流的戰略吻合度。第四，企業(yè)如果需要外部現金流支撐的話(huà)，它的融資渠道是靠股權融資、短貸還是長(cháng)貸？這些方式的選擇是否符合企業(yè)的風(fēng)險管理要求？比如，過(guò)多依賴(lài)短貸服務(wù)于企業(yè)的固定資產(chǎn)類(lèi)投資，會(huì )隱含巨大的風(fēng)險；相反，過(guò)多把長(cháng)貸資金用于日常經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支，則造成過(guò)高的財務(wù)成本，并有可能削弱以后的融資信譽(yù)。第五，對上市公司來(lái)說(shuō)，要看看紅利的支付是來(lái)源于內部自由現金流還是外部。如果主要靠外部，公司的紅利政策的可持續性是否有問(wèn)題？

　　總之，通過(guò)以上五個(gè)方面，可以拓寬對現金流分析的認識，學(xué)會(huì )從多層次、多角度理解企業(yè)的現金流狀況，確實(shí)為公司高層提出安全可靠、科學(xué)的現金流管理建議?，F金流被稱(chēng)作企業(yè)的血液，也有學(xué)者提出了“現金為王”的口號，呼吁企業(yè)管理者重視現金流的管理。這里講的現金流管理是全面的、戰略性的，而非狹隘意義上的“企業(yè)有足夠的現金應對危機”。