中國是一個(gè)特殊的國家，特殊是指地域遼闊，且各地的經(jīng)濟水平、消費形態(tài)和生活習慣乃至文化觀(guān)念都存在很大的差異，反映在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，就會(huì )發(fā)現，每一個(gè)企業(yè)，都無(wú)法用一套同樣的方案，來(lái)運作全國市場(chǎng)；反映在行業(yè)中，即便某個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)競爭度呈現白熱化程度，但仍有不少企業(yè)在另一個(gè)層面上按部就班的生存著(zhù)，這些小企業(yè)與空中有強大的媒體推廣，地面有完善的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的大型品牌企業(yè)相比，簡(jiǎn)直是微乎其微，但它們同樣也要發(fā)展，今天的小企業(yè)或許就是明天的大品牌。問(wèn)題是，當前形勢下，許多小企業(yè)本身尚沒(méi)有完全醒悟過(guò)來(lái)，面對大企業(yè)大品牌的競爭，它們無(wú)所適從，總感覺(jué)自己無(wú)法與之相對抗，于是缺乏長(cháng)期的戰略規劃，一味追求短期利益的滿(mǎn)足；也有一些小企業(yè)不甘于現狀，很想突破現有的局限，但苦于不知道如何尋找出路，或者缺乏完善的操作層面技術(shù)，使企業(yè)發(fā)展遲緩。

　　M企業(yè)是一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)核桃食品的企業(yè)，由于起步晚，在競爭非常激烈的食品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)得非常吃力，一方面由行業(yè)權威品牌智強的高度占領(lǐng)，另一方面一些模仿企業(yè)也在終端占據著(zhù)不少的貨架。盡管M企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量都比同類(lèi)產(chǎn)品要好，也很想快速建立起自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，但經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的實(shí)際運作，非但耗費了太大的資金和人力，而且遠沒(méi)有達到預期的成就，企業(yè)陷入了進(jìn)退兩難的境地。

　　無(wú)名小企業(yè)由于自己的產(chǎn)品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費品市場(chǎng)上爭得一席之地，確實(shí)有一定的難度，但也不是沒(méi)有可能。在企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有強大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規劃做起，集中全部的精力，扎扎實(shí)實(shí)地從一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)到一個(gè)城市，再由一個(gè)城市到一個(gè)區域，由一個(gè)兩個(gè)區域，再圖謀整個(gè)中國，從而逐步建立起屬于自己的銷(xiāo)售領(lǐng)地，這在企業(yè)的發(fā)展初期是一個(gè)比較現實(shí)的明智之舉。但說(shuō)來(lái)容易，真正實(shí)施起來(lái)卻又有很多的困難。那么無(wú)名小企業(yè)究竟如何來(lái)規劃或建立起自己的銷(xiāo)售渠道呢？

　　第一步，策劃一個(gè)有吸引力的產(chǎn)品招商

　　企業(yè)招商，往往是建立銷(xiāo)售渠道的第一步，所以對企業(yè)來(lái)說(shuō)，招商的成功，也喻示著(zhù)好的開(kāi)頭，因為接下來(lái)的事就好辦多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個(gè)不錯的產(chǎn)品，問(wèn)津者卻寥寥無(wú)幾。

　　所以在確立招商之前，要解決三大問(wèn)題：一是產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷(xiāo)售政策，在此基礎上，企業(yè)才制定切實(shí)可行的招商方案。

　　招商策劃書(shū)一定要闡明以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是科學(xué)的市場(chǎng)潛力和消費需求預測；二是詳細分析經(jīng)銷(xiāo)本產(chǎn)品的贏(yíng)利點(diǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商自身需要投入多少費用？三是要給經(jīng)銷(xiāo)商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場(chǎng)，難題在哪？如何解決？

　　目前招商騙局很多，經(jīng)銷(xiāo)商選擇廠(chǎng)家合作非常謹慎，所以企業(yè)要注意樹(shù)立自己的品牌意識，招商人員要經(jīng)過(guò)嚴格的專(zhuān)業(yè)培訓，熱情而不失分寸地接待經(jīng)銷(xiāo)商，使用規范的接待用語(yǔ)。

　　通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷(xiāo)商比較注重以下五點(diǎn)，提請企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)的實(shí)力；二是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理人員的素質(zhì)；三是推廣方案的可操作性；四是產(chǎn)品市場(chǎng)需求和潛力；五是經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的贏(yíng)利情況。

　　招商成功離不開(kāi)具有轟動(dòng)效應的招商廣告，但目前媒體上所見(jiàn)的招商廣告普遍存在一種過(guò)分夸大和空洞吹噓的現象，小企業(yè)不如實(shí)在一點(diǎn)，干脆說(shuō)出自己的弱點(diǎn)，并闡明自己的決心，以贏(yíng)得經(jīng)銷(xiāo)商的重視，有時(shí)候過(guò)分夸大市場(chǎng)效果的廣告只能引來(lái)純粹的投機商，而實(shí)在的廣告宣傳，反而會(huì )吸引那些注重商德的經(jīng)銷(xiāo)商。

　　第二步，選擇合適的經(jīng)銷(xiāo)商

　　經(jīng)銷(xiāo)商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上賴(lài)以生存并發(fā)展的唯一支柱，由于缺乏經(jīng)濟能力，無(wú)論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷(xiāo)商的談判籌碼上，均占不了主動(dòng)權，所以，小企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷(xiāo)商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經(jīng)銷(xiāo)商，必然要求也高，同時(shí)因為這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。

　　企業(yè)選擇經(jīng)銷(xiāo)商，就象一個(gè)人談戀愛(ài)，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個(gè)高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛(ài)要么是單相思，要么無(wú)疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。

　　所以小企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷(xiāo)商，一定是那些剛起步做市場(chǎng)的，經(jīng)濟實(shí)力和市場(chǎng)運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商非常需要企業(yè)的支持，同時(shí)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商對合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經(jīng)銷(xiāo)商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷(xiāo)售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠景，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們。

　　選擇這樣的經(jīng)銷(xiāo)商加盟，就可以讓經(jīng)銷(xiāo)商按照企業(yè)的發(fā)展戰略去運作整個(gè)市場(chǎng)，促使整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò )的穩固發(fā)展。

　　問(wèn)題的關(guān)鍵是，由于這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的資金實(shí)力和運作市場(chǎng)的能力均有限，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強勁的市場(chǎng)管理團隊，以指導和協(xié)銷(xiāo)，來(lái)幫助經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)一同成長(cháng)。

　　第三步，選擇合適的渠道模式

　　渠道模式的選擇或者規劃，是小企業(yè)建立銷(xiāo)售渠道必然步驟，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力以及市場(chǎng)管理能力都比較弱，因而市場(chǎng)初期的渠道模式以每省級總經(jīng)銷(xiāo)制比較合適，也就是每個(gè)自然省只選擇一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，因為這個(gè)時(shí)候你的產(chǎn)品銷(xiāo)售力不夠，銷(xiāo)售區域過(guò)于狹小的話(huà)，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )不滿(mǎn)足，從而引起區域竄貨的發(fā)生。所以，以每省一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，然后由省級經(jīng)銷(xiāo)商自主向下游招商，組建本省區域的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商招商開(kāi)拓區域市場(chǎng)，這樣經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )因為企業(yè)的幫助而心存感激，即便將來(lái)壯大了，也不會(huì )對企業(yè)怎么樣。

　　如果有野心大一點(diǎn)的經(jīng)銷(xiāo)商欲跨區域銷(xiāo)售，企業(yè)也可以酌情予以考慮，假如該經(jīng)銷(xiāo)商欲跨入的區域尚沒(méi)有合適的經(jīng)銷(xiāo)商，而該經(jīng)銷(xiāo)商又有現成的網(wǎng)點(diǎn)，不如順水推舟，做了這個(gè)人情，等以后條件成熟，再重新劃分區域不遲。畢竟這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，需要的是產(chǎn)品的大量鋪市和動(dòng)銷(xiāo)，而不是呆板的規范。

　　我曾經(jīng)為一個(gè)化妝品招商，在建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的初期就是采用了這樣的方法，A經(jīng)銷(xiāo)商由于其網(wǎng)點(diǎn)能力可以跨越AB兩省，所以同意其為AB兩省的經(jīng)銷(xiāo)商，使企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的能見(jiàn)度很廣，并且有了足夠的現金流，等到三個(gè)月以后，整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始動(dòng)銷(xiāo)起來(lái)，該經(jīng)銷(xiāo)商由于做兩個(gè)省的市場(chǎng)，一時(shí)忙不過(guò)來(lái)，這時(shí)我才順勢而為，在B省重新招了一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，勸說(shuō)A經(jīng)銷(xiāo)商退出B省市場(chǎng)。

　　小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過(guò)分規范的銷(xiāo)售政策，就象一個(gè)乞丐，暫時(shí)需要的是溫飽而不是營(yíng)養價(jià)值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統的規劃。[page]

　　中國是一個(gè)特殊的國家，特殊是指地域遼闊，且各地的經(jīng)濟水平、消費形態(tài)和生活習慣乃至文化觀(guān)念都存在很大的差異，反映在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，就會(huì )發(fā)現，每一個(gè)企業(yè)，都無(wú)法用一套同樣的方案，來(lái)運作全國市場(chǎng)；反映在行業(yè)中，即便某個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)競爭度呈現白熱化程度，但仍有不少企業(yè)在另一個(gè)層面上按部就班的生存著(zhù)，這些小企業(yè)與空中有強大的媒體推廣，地面有完善的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的大型品牌企業(yè)相比，簡(jiǎn)直是微乎其微，但它們同樣也要發(fā)展，今天的小企業(yè)或許就是明天的大品牌。問(wèn)題是，當前形勢下，許多小企業(yè)本身尚沒(méi)有完全醒悟過(guò)來(lái)，面對大企業(yè)大品牌的競爭，它們無(wú)所適從，總感覺(jué)自己無(wú)法與之相對抗，于是缺乏長(cháng)期的戰略規劃，一味追求短期利益的滿(mǎn)足；也有一些小企業(yè)不甘于現狀，很想突破現有的局限，但苦于不知道如何尋找出路，或者缺乏完善的操作層面技術(shù)，使企業(yè)發(fā)展遲緩。

　　M企業(yè)是一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)核桃食品的企業(yè)，由于起步晚，在競爭非常激烈的食品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)得非常吃力，一方面由行業(yè)權威品牌智強的高度占領(lǐng)，另一方面一些模仿企業(yè)也在終端占據著(zhù)不少的貨架。盡管M企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量都比同類(lèi)產(chǎn)品要好，也很想快速建立起自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，但經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的實(shí)際運作，非但耗費了太大的資金和人力，而且遠沒(méi)有達到預期的成就，企業(yè)陷入了進(jìn)退兩難的境地。

　　無(wú)名小企業(yè)由于自己的產(chǎn)品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費品市場(chǎng)上爭得一席之地，確實(shí)有一定的難度，但也不是沒(méi)有可能。在企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有強大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規劃做起，集中全部的精力，扎扎實(shí)實(shí)地從一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)到一個(gè)城市，再由一個(gè)城市到一個(gè)區域，由一個(gè)兩個(gè)區域，再圖謀整個(gè)中國，從而逐步建立起屬于自己的銷(xiāo)售領(lǐng)地，這在企業(yè)的發(fā)展初期是一個(gè)比較現實(shí)的明智之舉。但說(shuō)來(lái)容易，真正實(shí)施起來(lái)卻又有很多的困難。那么無(wú)名小企業(yè)究竟如何來(lái)規劃或建立起自己的銷(xiāo)售渠道呢？

　　第一步，策劃一個(gè)有吸引力的產(chǎn)品招商

　　企業(yè)招商，往往是建立銷(xiāo)售渠道的第一步，所以對企業(yè)來(lái)說(shuō)，招商的成功，也喻示著(zhù)好的開(kāi)頭，因為接下來(lái)的事就好辦多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個(gè)不錯的產(chǎn)品，問(wèn)津者卻寥寥無(wú)幾。

　　所以在確立招商之前，要解決三大問(wèn)題：一是產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷(xiāo)售政策，在此基礎上，企業(yè)才制定切實(shí)可行的招商方案。

　　招商策劃書(shū)一定要闡明以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是科學(xué)的市場(chǎng)潛力和消費需求預測；二是詳細分析經(jīng)銷(xiāo)本產(chǎn)品的贏(yíng)利點(diǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商自身需要投入多少費用？三是要給經(jīng)銷(xiāo)商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場(chǎng)，難題在哪？如何解決？

　　目前招商騙局很多，經(jīng)銷(xiāo)商選擇廠(chǎng)家合作非常謹慎，所以企業(yè)要注意樹(shù)立自己的品牌意識，招商人員要經(jīng)過(guò)嚴格的專(zhuān)業(yè)培訓，熱情而不失分寸地接待經(jīng)銷(xiāo)商，使用規范的接待用語(yǔ)。

　　通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷(xiāo)商比較注重以下五點(diǎn)，提請企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)的實(shí)力；二是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理人員的素質(zhì)；三是推廣方案的可操作性；四是產(chǎn)品市場(chǎng)需求和潛力；五是經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的贏(yíng)利情況。

　　招商成功離不開(kāi)具有轟動(dòng)效應的招商廣告，但目前媒體上所見(jiàn)的招商廣告普遍存在一種過(guò)分夸大和空洞吹噓的現象，小企業(yè)不如實(shí)在一點(diǎn)，干脆說(shuō)出自己的弱點(diǎn)，并闡明自己的決心，以贏(yíng)得經(jīng)銷(xiāo)商的重視，有時(shí)候過(guò)分夸大市場(chǎng)效果的廣告只能引來(lái)純粹的投機商，而實(shí)在的廣告宣傳，反而會(huì )吸引那些注重商德的經(jīng)銷(xiāo)商。

　　第二步，選擇合適的經(jīng)銷(xiāo)商

　　經(jīng)銷(xiāo)商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上賴(lài)以生存并發(fā)展的唯一支柱，由于缺乏經(jīng)濟能力，無(wú)論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷(xiāo)商的談判籌碼上，均占不了主動(dòng)權，所以，小企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷(xiāo)商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經(jīng)銷(xiāo)商，必然要求也高，同時(shí)因為這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。

　　企業(yè)選擇經(jīng)銷(xiāo)商，就象一個(gè)人談戀愛(ài)，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個(gè)高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛(ài)要么是單相思，要么無(wú)疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。

　　所以小企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷(xiāo)商，一定是那些剛起步做市場(chǎng)的，經(jīng)濟實(shí)力和市場(chǎng)運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商非常需要企業(yè)的支持，同時(shí)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商對合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且，他們不象那些大經(jīng)銷(xiāo)商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷(xiāo)售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠景，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們。

　　選擇這樣的經(jīng)銷(xiāo)商加盟，就可以讓經(jīng)銷(xiāo)商按照企業(yè)的發(fā)展戰略去運作整個(gè)市場(chǎng)，促使整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò )的穩固發(fā)展。

　　問(wèn)題的關(guān)鍵是，由于這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的資金實(shí)力和運作市場(chǎng)的能力均有限，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強勁的市場(chǎng)管理團隊，以指導和協(xié)銷(xiāo)，來(lái)幫助經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)一同成長(cháng)。

　　第三步，選擇合適的渠道模式

　　渠道模式的選擇或者規劃，是小企業(yè)建立銷(xiāo)售渠道必然步驟，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力以及市場(chǎng)管理能力都比較弱，因而市場(chǎng)初期的渠道模式以每省級總經(jīng)銷(xiāo)制比較合適，也就是每個(gè)自然省只選擇一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，因為這個(gè)時(shí)候你的產(chǎn)品銷(xiāo)售力不夠，銷(xiāo)售區域過(guò)于狹小的話(huà)，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )不滿(mǎn)足，從而引起區域竄貨的發(fā)生。所以，以每省一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，然后由省級經(jīng)銷(xiāo)商自主向下游招商，組建本省區域的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商招商開(kāi)拓區域市場(chǎng)，這樣經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )因為企業(yè)的幫助而心存感激，即便將來(lái)壯大了，也不會(huì )對企業(yè)怎么樣。

　　如果有野心大一點(diǎn)的經(jīng)銷(xiāo)商欲跨區域銷(xiāo)售，企業(yè)也可以酌情予以考慮，假如該經(jīng)銷(xiāo)商欲跨入的區域尚沒(méi)有合適的經(jīng)銷(xiāo)商，而該經(jīng)銷(xiāo)商又有現成的網(wǎng)點(diǎn)，不如順水推舟，做了這個(gè)人情，等以后條件成熟，再重新劃分區域不遲。畢竟這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，需要的是產(chǎn)品的大量鋪市和動(dòng)銷(xiāo)，而不是呆板的規范。

　　我曾經(jīng)為一個(gè)化妝品招商，在建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的初期就是采用了這樣的方法，A經(jīng)銷(xiāo)商由于其網(wǎng)點(diǎn)能力可以跨越AB兩省，所以同意其為AB兩省的經(jīng)銷(xiāo)商，使企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的能見(jiàn)度很廣，并且有了足夠的現金流，等到三個(gè)月以后，整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始動(dòng)銷(xiāo)起來(lái)，該經(jīng)銷(xiāo)商由于做兩個(gè)省的市場(chǎng)，一時(shí)忙不過(guò)來(lái)，這時(shí)我才順勢而為，在B省重新招了一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，勸說(shuō)A經(jīng)銷(xiāo)商退出B省市場(chǎng)。

　　小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過(guò)分規范的銷(xiāo)售政策，就象一個(gè)乞丐，暫時(shí)需要的是溫飽而不是營(yíng)養價(jià)值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統的規劃。[page]

　　第四步，設計可控的渠道結構

　　渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長(cháng)短度，寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復合度，如某企業(yè)在一個(gè)省內設立多個(gè)獨立經(jīng)銷(xiāo)商，分別經(jīng)營(yíng)不同的小區域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業(yè)很多，如IBM電腦，就是采用了：代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、公司直營(yíng)以及直接銷(xiāo)售等。多渠道結構，需要企業(yè)有強大的渠道管理能力，而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結構的，同時(shí)，由于多渠道結構容易引起經(jīng)銷(xiāo)商反感，所以小企業(yè)很難控制。

　　渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經(jīng)銷(xiāo)商，既可以將產(chǎn)品進(jìn)入商場(chǎng)超市的專(zhuān)柜銷(xiāo)售，也可以進(jìn)入美容專(zhuān)業(yè)線(xiàn)，同時(shí)還可以進(jìn)入醫藥連鎖系統。終端的多樣性，可以使產(chǎn)品更有效地滲透進(jìn)整個(gè)市場(chǎng)，達到銷(xiāo)售的規模效應。

　　渠道的長(cháng)短度則是指，由一級經(jīng)銷(xiāo)商到銷(xiāo)售終端，中間需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)層級，如有的產(chǎn)品需要經(jīng)過(guò)省一級經(jīng)銷(xiāo)商，然后由省經(jīng)銷(xiāo)商批發(fā)給二級經(jīng)銷(xiāo)商，而二級經(jīng)銷(xiāo)商再將產(chǎn)品分銷(xiāo)給終端或者批發(fā)給更往下的三級經(jīng)銷(xiāo)商。層級越多，對渠道的管理就越困難，市場(chǎng)信息的反饋也更緩慢。

　　小企業(yè)由于在資金、管理能力方面比較弱，所以暫時(shí)先采取窄而長(cháng)的深渠道結構比較合適，等待市場(chǎng)銷(xiāo)售起來(lái)了，企業(yè)有資金回籠了，市場(chǎng)的管理能力也強了，然后才開(kāi)始逐步削短渠道層級，將進(jìn)一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。

　　第五步，對渠道經(jīng)銷(xiāo)商的管理

　　對渠道成員的管理，其實(shí)是很多企業(yè)非常頭疼的一個(gè)問(wèn)題，因為大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？誰(shuí)去管？很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對此比較模糊。

　　業(yè)內流行對經(jīng)銷(xiāo)商的評價(jià)是有奶便是娘，或者惟利是圖，惟利是圖不算過(guò)，因為任何一個(gè)商業(yè)團體或者個(gè)人，利潤總是第一位的，這無(wú)可厚非。而有奶便是娘就有點(diǎn)過(guò)了，畢竟企業(yè)為了建立健康的銷(xiāo)售渠道，把經(jīng)銷(xiāo)商當作整個(gè)網(wǎng)絡(luò )布局中的一枚棋子，如果你說(shuō)背叛就背叛，企業(yè)還不吃不了兜著(zhù)走？

　　所以，一旦銷(xiāo)售渠道初具形成，企業(yè)就要有專(zhuān)門(mén)的渠道管理人員，對渠道成員進(jìn)行嚴格的管理，管理的內容包括，經(jīng)銷(xiāo)商的庫存情況、資金信用情況、每個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況、經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的競品情況、區域市場(chǎng)整體銷(xiāo)售統計、協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商或者終端進(jìn)行促銷(xiāo)、公司宣傳品的擺放以及經(jīng)銷(xiāo)商對公司產(chǎn)品的具體反映等。對經(jīng)銷(xiāo)商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)刻與企業(yè)的市場(chǎng)戰略保持一致，同時(shí)融合企業(yè)的文化，這就需要管理人員除了日常的市場(chǎng)管理以外，要適時(shí)地對經(jīng)銷(xiāo)商以及經(jīng)銷(xiāo)機構的員工進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)知識和技能的培訓，使經(jīng)銷(xiāo)商對企業(yè)有所依賴(lài)，并產(chǎn)生好感。

　　渠道管理人員通常由區域經(jīng)理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員以及公司總部領(lǐng)導的定期走訪(fǎng)等來(lái)完成，有的企業(yè)設立專(zhuān)門(mén)的渠道管理專(zhuān)員和渠道總監，分別對不同的渠道成員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的管理。

　　第六步，完善的渠道政策和有效的經(jīng)銷(xiāo)商激勵

　　對經(jīng)銷(xiāo)渠道成員的激勵是企業(yè)渠道管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節，很多企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的癱瘓很大程度是由于企業(yè)渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業(yè)曾答應某市經(jīng)銷(xiāo)商，如果其全年的銷(xiāo)量突破5000件的話(huà)，總部就送一輛價(jià)值28萬(wàn)的別克轎車(chē)，該經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)過(guò)努力，超額完成了激勵指標，但由于企業(yè)換了領(lǐng)導，新領(lǐng)導又不承認，致使該經(jīng)銷(xiāo)商的獎勵成了一張不能兌現的空頭支票，于是該經(jīng)銷(xiāo)商就懷恨在心，預謀行使了一次涉及4個(gè)城市的竄貨案，造成大半個(gè)省的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )完全癱瘓，企業(yè)遭受重大損失。

　　渠道激勵一定要與整體的銷(xiāo)售政策相配套，并且要充分估計經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售潛力，在設計激勵考核體系時(shí)，要有適當的寬度，太容易達標的，企業(yè)會(huì )得不償失，過(guò)分難以抵達的，又缺乏實(shí)際意義。獎勵目標太大，企業(yè)劃不來(lái)，太低廉，由吸引不了經(jīng)銷(xiāo)商。所以，如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。

　　通常的做法是先設定一個(gè)最底也就是保底銷(xiāo)售指標，然后再設立一個(gè)銷(xiāo)售激勵目標，這兩者之間的距離可以是20％到50％，如假設最底銷(xiāo)售指標是100萬(wàn)，那么銷(xiāo)售目標可以是120萬(wàn)到150萬(wàn)之間。獎勵政策就可以按實(shí)際完成數來(lái)進(jìn)行，假如正好完成100萬(wàn)，那就按完成指標的獎勵兌現，如果超額完成了20萬(wàn)，那么除了該得的指標完成獎以外，還要給予超額的20萬(wàn)給予獎勵；通常超額的獎勵基數要高于指標基數。如果指標獎勵是3個(gè)點(diǎn)的話(huà)，超額獎勵起碼在5個(gè)點(diǎn)。當然，這可根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)合理制定。

　　基礎指標，可以根據該經(jīng)銷(xiāo)商的歷史記錄以及實(shí)際的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況相結合，進(jìn)行充分評估以后來(lái)確定，最好是經(jīng)過(guò)雙方的共同認定。

　　第七步，有計劃地收縮，有步驟地扁平

　　當企業(yè)正常運作了一年或者兩年，市場(chǎng)也有了不少起色，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果有更大渠道野心的話(huà)，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網(wǎng)絡(luò )初建時(shí)期，由于企業(yè)的管理能力、經(jīng)濟實(shí)力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級總經(jīng)銷(xiāo)的模式，由于總經(jīng)銷(xiāo)模式對企業(yè)控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務(wù)和市場(chǎng)信息的收集，都帶來(lái)很大的影響，所以，企業(yè)要想樹(shù)立品牌，想健康發(fā)展，總經(jīng)銷(xiāo)模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經(jīng)銷(xiāo)商商已經(jīng)習慣了做省級老大，因而一般很難撼動(dòng)他們的經(jīng)銷(xiāo)地位，企業(yè)要想讓他們收縮區域或者讓出部分區域，是比較難的，弄得不好，反而會(huì )影響到網(wǎng)絡(luò )的安全。

　　所以，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級乃至終端，去進(jìn)行渠道的日常維護，將總經(jīng)銷(xiāo)商的下游網(wǎng)絡(luò )緊緊地控制在企業(yè)手中。其次將市場(chǎng)滲透指標進(jìn)一步擴大，讓經(jīng)銷(xiāo)商感到按照現有的力量很難達到。然后，企業(yè)順勢而為，勸經(jīng)銷(xiāo)商放棄地市批發(fā)，將總經(jīng)銷(xiāo)商的勢力范圍控制在省會(huì )城市之內而不影響經(jīng)銷(xiāo)商的收益，而地市級（原二級）經(jīng)銷(xiāo)商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨，跟總經(jīng)銷(xiāo)商平起平坐的一級經(jīng)銷(xiāo)商。企業(yè)同時(shí)還可以以新產(chǎn)品招商為由，進(jìn)行補充型區域招商，招商的對象，可以是原來(lái)的二級經(jīng)銷(xiāo)商演變而來(lái)，也可以是真正的空白地區的新經(jīng)銷(xiāo)商，這樣幾個(gè)步驟下來(lái)，企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達成，網(wǎng)絡(luò )的布點(diǎn)也更科學(xué)，同時(shí)企業(yè)控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò )的愿望也順利達到。

　　當然，說(shuō)來(lái)容易，實(shí)際操作當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發(fā)展已有經(jīng)銷(xiāo)商區域的新經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，最好不要引起經(jīng)銷(xiāo)商的反感，所以在動(dòng)作之前，企業(yè)需要做好周密的部署以及完善的事后處置機制，以免影響大局。

　　在信息傳播泛濫的今天或者信息爆炸的未來(lái)，銷(xiāo)售渠道將承擔起企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)更重要的職能，所謂得渠道者得天下，盡管夸大，但也說(shuō)明了渠道對企業(yè)發(fā)展的重要。

　　從點(diǎn)滴做起，精心編織起一張營(yíng)銷(xiāo)大網(wǎng)，即便是無(wú)名小企業(yè)，也能在競爭激烈的市場(chǎng)中，占有一席之地，由弱者成為強者。