中小企業(yè)快速崛起的秘訣在哪里？達到以弱勝強的策略是什么？

　　是“用勢”。

　　強者沒(méi)有強大到不可被戰勝；弱者沒(méi)有弱小到不能參與競爭。

　　強和弱之間，涇渭并不那么分明。再強的強者也都有其弱點(diǎn)，因為這個(gè)弱點(diǎn)，強，轉瞬間可以變成弱；再弱的弱者都有其強項，因為這個(gè)強項，弱，在轉瞬間也可以變成強。

　　關(guān)鍵就在于找到那個(gè)點(diǎn)，那個(gè)點(diǎn)就是轉化強弱之間力量對比的關(guān)鍵。

　　這個(gè)點(diǎn)，就是 “勢”。

　　弱者之所以弱，是因為其主觀(guān)原因弱；強者之所以強，也是因為其主觀(guān)原因強。要實(shí)現以弱勝強，弱者必須借用客觀(guān)環(huán)境來(lái)增強自己，并利用客觀(guān)環(huán)境來(lái)削弱強者。這個(gè)可以借用的客觀(guān)環(huán)境，也是勢。

　　“用勢”理論是中國自古以來(lái)極為強調的策略寶典。

　　中國歷代帝王把為政之道歸納為：“深謀、殺伐、聚賢、用勢”，可見(jiàn)用勢對于為政也罷、經(jīng)商也罷，何等重要。

　　《孫子兵法》講：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。”戰爭中因為有勢在起作用，于是產(chǎn)生了戰局如轉圓石之形，決積水于千仞之山之形。

　　孫臏歷來(lái)有"貴勢"、"尚勢"的美譽(yù)，孫臏對謀勢有自己的理解，他主張，因勢造勢，根據不同的我情、敵情、天象、地候、陣法各方面條件去創(chuàng )造有利于我不利于敵的新的"勢".如他主張在敵我"兩軍相當，兩將相望，皆堅而固"的情況下，先"輕率嘗之"，以誘敵，然后設伏"率而擊之".

　　古人善賈者，范蠡、白圭提出了"擇人而任時(shí)"問(wèn)題。所謂擇人而任時(shí)，就是通過(guò)企業(yè)家謀求強大的企業(yè)管理之勢。

　　除此之外，中國古人中如唐朝名將李靖、明朝朱元璋、清朝曾國藩，等等，只要是搞謀略的人，都會(huì )注重勢?？梢?jiàn)勢在中國謀略史上的重要性。

　　企業(yè)就像一盤(pán)棋，企業(yè)家就像棋手，善弈者謀勢，不善弈者，謀子。謀勢，就是企業(yè)以小搏大、以弱勝強、以少勝多，總之一句話(huà)，是謀勢之戰。

　　什么樣的事物稱(chēng)得上勢呢？

　　勢包括市場(chǎng)消費的主流趨勢：比如雅客V9抓住了2003年非典補充維生素的大趨勢，推出維生素糖果而一舉成功；

　　勢也包括社會(huì )的熱點(diǎn)。比如現在的奧運熱/運動(dòng)熱，于是運動(dòng)飲料和運動(dòng)型地板都賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)；

　　勢還包括人所共知的社會(huì )資源。比如蒙牛和伊利就搶占了內蒙古大草原這個(gè)資源；農夫山泉就搶占了千島湖這個(gè)大資源，從而都實(shí)現了以小博大、快速成長(cháng)。

　　當然，從更為宏觀(guān)的角度來(lái)劃分，勢主要包括社會(huì )大趨勢、消費大趨勢和行業(yè)大趨勢。借趨勢的力量，就能夠“點(diǎn)石成金”、“化腐朽為神奇”。

　　一、借社會(huì )趨勢的力量

　　社會(huì )趨勢包含政治、經(jīng)濟和文化三個(gè)方面。

　　1、企業(yè)家要懂政治

　　首先，企業(yè)家要懂政治，隨政治的指揮棒而舞。

　　在國內商界有句俗話(huà)叫：“要想把握經(jīng)濟局，必須關(guān)注政治局”。還有人說(shuō)，你可以不看“財經(jīng)報道”，也可以不看“焦點(diǎn)訪(fǎng)談”，如果你不是做石油和外匯的，甚至你都可以不去管類(lèi)似911事件和中東局勢；但是，你必須要看“新聞聯(lián)播”。如果實(shí)在沒(méi)有時(shí)間看“新聞聯(lián)播”，那么堅持看《人民日報》，也是必須的，因為其間自有黃金萬(wàn)兩，白銀上千。

　　這是什么意思呢？

　　吳曉波在《中國企業(yè)史。激蕩三十年》一書(shū)中寫(xiě)道：“過(guò)去30年中國企業(yè)的幾乎所有重大機遇都只是政治變革的伴生品”。

　　北斗集團老總任志田也說(shuō)：“在中國，不懂政治的企業(yè)家是不合格的企業(yè)家，不懂政治的企業(yè)家是很危險的，搞得越大越危險。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，存在著(zhù)三大風(fēng)險：政治、行業(yè)、投資決策。而政治風(fēng)險是第一位的。”

　　這些言論都試圖在闡述一個(gè)道理：在體制轉型期的中國，一家企業(yè)如果沒(méi)有與政治取得并保持一種協(xié)調性的關(guān)系，那將是非常難以壯大的。

　　80年代末，中國的改革開(kāi)放進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)期。1991年的中國彌漫著(zhù)“改革是姓‘社’還是姓‘資’”的硝煙，同時(shí)，之前三年多的宏觀(guān)調控，讓過(guò)熱的經(jīng)濟趨于平穩，各項經(jīng)濟指標大大地降了下來(lái)，人們在改革上變得縮手縮腳。

　　“1992年，又是一個(gè)春天，有一位老人在中國的南海邊寫(xiě)下詩(shī)篇，天地間蕩起滾滾春潮，征途上揚起浩浩風(fēng)帆……”。

　　鄧小平南巡，不但結束了意識形態(tài)上的爭論，更為中國的經(jīng)濟注入了一劑強心針，一時(shí)間，解放思想、加快改革步伐，成為了社會(huì )的共識。從2月開(kāi)始，北京市的新增公司以每個(gè)月2000家的速度遞增，比過(guò)去增加了2-3倍。全國各地都出現了大辦公司的熱潮。

　　而在江蘇的華西村，每天準時(shí)收看新聞聯(lián)播的吳仁寶一看到鄧小平南巡的新聞，連夜就把村里的干部召集起來(lái)，四處高息貸款，囤積原材料。他們當時(shí)購進(jìn)的鋁錠每噸6000多元，三個(gè)月后就漲到了每噸1.8萬(wàn)多元。

　　這就是深諳中國特色的企業(yè)家，這就是謀政治的大勢，這就是對政治敏感的回報。

　　深刻理解中國經(jīng)濟的轉型特色，高度關(guān)注社會(huì )趨勢特別是政治的風(fēng)向，把握宏觀(guān)政策的出臺和調整，對政治高度敏感，這是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的重要素質(zhì)，也是考驗企業(yè)戰略能力的重要指標。

　　在中國企業(yè)的發(fā)展歷程中，宏觀(guān)調控往往是一個(gè)半周期性的政治因素。企業(yè)家除了要關(guān)注政治風(fēng)向和政策的出臺，更要高度關(guān)注國家對經(jīng)濟的宏觀(guān)調控，要把它作為企業(yè)制定戰略的一個(gè)首要因素來(lái)考量。

　　從1981年開(kāi)始，中國經(jīng)濟每隔3到5年必有一次宏觀(guān)調控，而每次整治的重點(diǎn)對象便是民營(yíng)企業(yè)。如果不重視政治風(fēng)向，或者不重視國家的宏觀(guān)調控，而盲目地擴張和發(fā)展，企業(yè)往往要付出慘重的代價(jià)。順馳地產(chǎn)就是一個(gè)活生生的案例。

　　1997年亞洲金融風(fēng)暴爆發(fā)，中國經(jīng)濟面臨重大壓力，啟動(dòng)內需成為主要戰略任務(wù)，這時(shí)候，一直被限制發(fā)展，卻能夠帶動(dòng)巨額消費的房地產(chǎn)業(yè)突然受到重視。1998年，國家停止福利分房政策，接著(zhù)中國人民銀行頒布《個(gè)人住房貸款管理辦法》，取消了以往對個(gè)人住房貸款的多種限制。由此，被壓抑多年的住房需求被極大地爆發(fā)了出來(lái)，中國房地產(chǎn)業(yè)開(kāi)始爆發(fā)式地成長(cháng)。

　　在這一年，孫宏斌領(lǐng)導的順馳地產(chǎn)把地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展大勢看得清清楚楚，多年的壓抑需求將持續很多年地爆發(fā)，這就是他對中國地產(chǎn)的判斷?？梢哉f(shuō)，這是一個(gè)非常英明的戰略趨勢判斷，中國的房地產(chǎn)一直到今天，都還是處于爆發(fā)式增長(cháng)的階段，2007年上半年更是創(chuàng )下新高。

　　順馳地產(chǎn)在這樣高瞻遠矚的戰略判斷下，開(kāi)始了瘋狂的擴張動(dòng)作。以高價(jià)拿地、并以高舉高打的營(yíng)銷(xiāo)模式出擊，順馳從2000年到2004年，實(shí)現了超常規的發(fā)展，2003年創(chuàng )下了45億元的銷(xiāo)售額，而當年國內地產(chǎn)老大萬(wàn)科的銷(xiāo)售額為63億元，2004年順馳實(shí)現了92億元的銷(xiāo)售，已經(jīng)基本上要完成了孫宏斌做全國老大的戰略意圖。

　　但是，真可謂是：“成也蕭何，敗也蕭何！”對宏觀(guān)大勢了若指掌的孫宏斌，雖然看穿了國內地產(chǎn)消費的大趨勢才取得了如此巨大的成功，不過(guò)，他卻仍然忽略了國家宏觀(guān)調控的威力，最終失敗于此。

　　2004年，中國經(jīng)濟進(jìn)入新一輪宏觀(guān)調控中，銀行出現惜貸，瘋狂拿地而資金鏈緊繃的順馳資金鏈隨之斷裂，最終順馳公司項目擱置，到2006年，順馳公司負債30多億元，孫宏斌被迫出讓公司控股權，并失去了對順馳的控制權。

　　2、企業(yè)家要把握經(jīng)濟大趨勢

　　2001年之后，隨著(zhù)宏觀(guān)經(jīng)濟的持續高速成長(cháng)，各種能源全面緊缺，其中鋼鐵和電力是最緊俏的兩大物資。中國全境再掀煉鋼狂潮。國內眾多民營(yíng)企業(yè)和私人老板也都躍躍欲試，紛紛涌入。

　　江蘇常州的戴國芳也在長(cháng)江邊建起了“鐵本”鋼廠(chǎng)。2001年前后，由于缺乏大型企業(yè)的常州，需要大規模的投資來(lái)填補當地這一缺憾，于是，當地政府大力支持“鐵本”項目的擴建，使“鐵本”從最初的年產(chǎn)260萬(wàn)噸提升成了840完噸，投資也從最初的10億元提升到后來(lái)的106億元。

　　由于中國的鋼鐵行業(yè)是一個(gè)半壟斷的行業(yè)，投資額在3000萬(wàn)美元以上的項目就必須報國家發(fā)改委審批。“鐵本”投資過(guò)100億，獲準的機會(huì )非常渺茫。

　　于是，鐵本的840萬(wàn)噸項目被拆分成7個(gè)子項目和1個(gè)碼頭項目分別上報，“化整為零”，意圖曲線(xiàn)過(guò)關(guān)。結果就事敗于此。

　　戴國芳忽略了中國經(jīng)濟大環(huán)境，也忽略了國家對經(jīng)濟大趨勢的宏觀(guān)把控，盲目上馬超大型項目，與國家對宏觀(guān)經(jīng)濟趨勢的界定產(chǎn)生了沖突，于是敗北。

　　中國在十一五規劃當中，將新一輪中國的經(jīng)濟增長(cháng)界定為主要是源于消費結構升級，也就是中國的消費結構由衣、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動(dòng)下，中國的產(chǎn)業(yè)結構在十一五期間將發(fā)生巨大的變化。要調整產(chǎn)業(yè)結構，使我們的產(chǎn)業(yè)結構進(jìn)一步的優(yōu)化，要轉變經(jīng)濟增長(cháng)方式。

　　與國家宏觀(guān)經(jīng)濟趨勢相違背的是，有資料顯示，2002年前后，全國的煉鋼企業(yè)從80年代的114家陡增至260多家，平均規模不足年產(chǎn)70萬(wàn)噸，其中200余家的平均規模還不到年產(chǎn)10萬(wàn)噸，“散、小、亂”的問(wèn)題非常突出。但是，2002年和2003年全國鋼鐵業(yè)投資分別比上年增長(cháng)45.9％和96％，投資過(guò)熱，低水平重復性投資、盲目投資現象嚴重。這最終導致國家對鋼鐵、水泥和電解鋁三大行業(yè)的宏觀(guān)整治。

　　“鐵本”項目首當其沖，最終“鐵本”死去，戴國芳入獄。“鐵本”最終喝下了逆經(jīng)濟趨勢而動(dòng)的苦酒。

　　3、企業(yè)家要借文化趨勢的力量

　　這是一個(gè)文化主導的世界，身處其中的企業(yè)家要學(xué)會(huì )用戰略的眼光來(lái)審視文化。一個(gè)中國企業(yè)，必須了解中國自己的文化特質(zhì)，了解自己正在從事的行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）發(fā)展所必需的文化特質(zhì)。

　　首先，企業(yè)家要關(guān)注中國的傳統文化，并將傳統文化的某些精髓為我所用。

　　借文化趨勢的力量，除了借用傳統文化之外，我們還可以借用流行文化和當代文化發(fā)展趨勢。比如借用民族自豪感、借用當今社會(huì )流行的草根文化等等。

　　20世紀90年代，中國人在開(kāi)放的年代發(fā)奮圖強，不僅想從世界進(jìn)步的喧囂中尋求激勵，而且希望從民族的情感中獲得源泉。伴隨這種社會(huì )的潮流，國內刮起了“民族品牌”和“愛(ài)國主義”思潮的旋風(fēng)。

　　當時(shí)，聯(lián)想電腦第10萬(wàn)臺電腦即將下線(xiàn)，就充分地借用了當年的這股思潮，為品牌的迅速崛起注入了強勁的動(dòng)力。

　　聯(lián)想首先是為這第10萬(wàn)臺電腦做了一個(gè)廣告：“用戶(hù)是聯(lián)想的上帝，聯(lián)想向上帝請教，第10萬(wàn)臺電腦去往何處？”結果14天里收到2萬(wàn)多個(gè)電話(huà)，人們表達的想法見(jiàn)仁見(jiàn)智，但是里面的情緒是共同的，那就是義無(wú)返顧地集合在聯(lián)想的“民族品牌大旗”之下。

　　“中國質(zhì)量萬(wàn)里行”組委會(huì )主任艾豐說(shuō)，聯(lián)想從事的是一項爭氣爭光的事業(yè)；媒體開(kāi)始總結“聯(lián)想精神”；《北京青年報》甚至號召大家起來(lái)“保衛聯(lián)想”……

　　隨后，聯(lián)想將這第10萬(wàn)臺電腦捐贈給了著(zhù)名數學(xué)家陳景潤，緊接著(zhù)又展開(kāi)了“聯(lián)想電腦快車(chē)中國行”的巡展活動(dòng)。

　　這一系列的活動(dòng)，正是借用了愛(ài)國主義的文化思潮，所以順風(fēng)順水，全民參與，為聯(lián)想打開(kāi)家用電腦的局面立下了汗馬功勞。

　　借用流行文化趨勢，近些年還有很多案例涌現出來(lái)，最為經(jīng)典的就要數蒙牛牛奶的“中國航天員專(zhuān)用牛奶”和“蒙牛酸酸乳贊助超級女聲”了。蒙牛在這兩次大型公關(guān)活動(dòng)中，借用了“愛(ài)國主義”和“平民文化”這兩個(gè)流行文化趨勢，為蒙牛最終成為奶業(yè)霸主奠定了基礎。[page]

　　中小企業(yè)快速崛起的秘訣在哪里？達到以弱勝強的策略是什么？

　　是“用勢”。

　　強者沒(méi)有強大到不可被戰勝；弱者沒(méi)有弱小到不能參與競爭。

　　強和弱之間，涇渭并不那么分明。再強的強者也都有其弱點(diǎn)，因為這個(gè)弱點(diǎn)，強，轉瞬間可以變成弱；再弱的弱者都有其強項，因為這個(gè)強項，弱，在轉瞬間也可以變成強。

　　關(guān)鍵就在于找到那個(gè)點(diǎn)，那個(gè)點(diǎn)就是轉化強弱之間力量對比的關(guān)鍵。

　　這個(gè)點(diǎn)，就是 “勢”。

　　弱者之所以弱，是因為其主觀(guān)原因弱；強者之所以強，也是因為其主觀(guān)原因強。要實(shí)現以弱勝強，弱者必須借用客觀(guān)環(huán)境來(lái)增強自己，并利用客觀(guān)環(huán)境來(lái)削弱強者。這個(gè)可以借用的客觀(guān)環(huán)境，也是勢。

　　“用勢”理論是中國自古以來(lái)極為強調的策略寶典。

　　中國歷代帝王把為政之道歸納為：“深謀、殺伐、聚賢、用勢”，可見(jiàn)用勢對于為政也罷、經(jīng)商也罷，何等重要。

　　《孫子兵法》講：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。”戰爭中因為有勢在起作用，于是產(chǎn)生了戰局如轉圓石之形，決積水于千仞之山之形。

　　孫臏歷來(lái)有"貴勢"、"尚勢"的美譽(yù)，孫臏對謀勢有自己的理解，他主張，因勢造勢，根據不同的我情、敵情、天象、地候、陣法各方面條件去創(chuàng )造有利于我不利于敵的新的"勢".如他主張在敵我"兩軍相當，兩將相望，皆堅而固"的情況下，先"輕率嘗之"，以誘敵，然后設伏"率而擊之".

　　古人善賈者，范蠡、白圭提出了"擇人而任時(shí)"問(wèn)題。所謂擇人而任時(shí)，就是通過(guò)企業(yè)家謀求強大的企業(yè)管理之勢。

　　除此之外，中國古人中如唐朝名將李靖、明朝朱元璋、清朝曾國藩，等等，只要是搞謀略的人，都會(huì )注重勢?？梢?jiàn)勢在中國謀略史上的重要性。

　　企業(yè)就像一盤(pán)棋，企業(yè)家就像棋手，善弈者謀勢，不善弈者，謀子。謀勢，就是企業(yè)以小搏大、以弱勝強、以少勝多，總之一句話(huà)，是謀勢之戰。

　　什么樣的事物稱(chēng)得上勢呢？

　　勢包括市場(chǎng)消費的主流趨勢：比如雅客V9抓住了2003年非典補充維生素的大趨勢，推出維生素糖果而一舉成功；

　　勢也包括社會(huì )的熱點(diǎn)。比如現在的奧運熱/運動(dòng)熱，于是運動(dòng)飲料和運動(dòng)型地板都賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)；

　　勢還包括人所共知的社會(huì )資源。比如蒙牛和伊利就搶占了內蒙古大草原這個(gè)資源；農夫山泉就搶占了千島湖這個(gè)大資源，從而都實(shí)現了以小博大、快速成長(cháng)。

　　當然，從更為宏觀(guān)的角度來(lái)劃分，勢主要包括社會(huì )大趨勢、消費大趨勢和行業(yè)大趨勢。借趨勢的力量，就能夠“點(diǎn)石成金”、“化腐朽為神奇”。

　　一、借社會(huì )趨勢的力量

　　社會(huì )趨勢包含政治、經(jīng)濟和文化三個(gè)方面。

　　1、企業(yè)家要懂政治

　　首先，企業(yè)家要懂政治，隨政治的指揮棒而舞。

　　在國內商界有句俗話(huà)叫：“要想把握經(jīng)濟局，必須關(guān)注政治局”。還有人說(shuō)，你可以不看“財經(jīng)報道”，也可以不看“焦點(diǎn)訪(fǎng)談”，如果你不是做石油和外匯的，甚至你都可以不去管類(lèi)似911事件和中東局勢；但是，你必須要看“新聞聯(lián)播”。如果實(shí)在沒(méi)有時(shí)間看“新聞聯(lián)播”，那么堅持看《人民日報》，也是必須的，因為其間自有黃金萬(wàn)兩，白銀上千。

　　這是什么意思呢？

　　吳曉波在《中國企業(yè)史。激蕩三十年》一書(shū)中寫(xiě)道：“過(guò)去30年中國企業(yè)的幾乎所有重大機遇都只是政治變革的伴生品”。

　　北斗集團老總任志田也說(shuō)：“在中國，不懂政治的企業(yè)家是不合格的企業(yè)家，不懂政治的企業(yè)家是很危險的，搞得越大越危險。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，存在著(zhù)三大風(fēng)險：政治、行業(yè)、投資決策。而政治風(fēng)險是第一位的。”

　　這些言論都試圖在闡述一個(gè)道理：在體制轉型期的中國，一家企業(yè)如果沒(méi)有與政治取得并保持一種協(xié)調性的關(guān)系，那將是非常難以壯大的。

　　80年代末，中國的改革開(kāi)放進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)期。1991年的中國彌漫著(zhù)“改革是姓‘社’還是姓‘資’”的硝煙，同時(shí)，之前三年多的宏觀(guān)調控，讓過(guò)熱的經(jīng)濟趨于平穩，各項經(jīng)濟指標大大地降了下來(lái)，人們在改革上變得縮手縮腳。

　　“1992年，又是一個(gè)春天，有一位老人在中國的南海邊寫(xiě)下詩(shī)篇，天地間蕩起滾滾春潮，征途上揚起浩浩風(fēng)帆……”。

　　鄧小平南巡，不但結束了意識形態(tài)上的爭論，更為中國的經(jīng)濟注入了一劑強心針，一時(shí)間，解放思想、加快改革步伐，成為了社會(huì )的共識。從2月開(kāi)始，北京市的新增公司以每個(gè)月2000家的速度遞增，比過(guò)去增加了2-3倍。全國各地都出現了大辦公司的熱潮。

　　而在江蘇的華西村，每天準時(shí)收看新聞聯(lián)播的吳仁寶一看到鄧小平南巡的新聞，連夜就把村里的干部召集起來(lái)，四處高息貸款，囤積原材料。他們當時(shí)購進(jìn)的鋁錠每噸6000多元，三個(gè)月后就漲到了每噸1.8萬(wàn)多元。

　　這就是深諳中國特色的企業(yè)家，這就是謀政治的大勢，這就是對政治敏感的回報。

　　深刻理解中國經(jīng)濟的轉型特色，高度關(guān)注社會(huì )趨勢特別是政治的風(fēng)向，把握宏觀(guān)政策的出臺和調整，對政治高度敏感，這是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的重要素質(zhì)，也是考驗企業(yè)戰略能力的重要指標。

　　在中國企業(yè)的發(fā)展歷程中，宏觀(guān)調控往往是一個(gè)半周期性的政治因素。企業(yè)家除了要關(guān)注政治風(fēng)向和政策的出臺，更要高度關(guān)注國家對經(jīng)濟的宏觀(guān)調控，要把它作為企業(yè)制定戰略的一個(gè)首要因素來(lái)考量。

　　從1981年開(kāi)始，中國經(jīng)濟每隔3到5年必有一次宏觀(guān)調控，而每次整治的重點(diǎn)對象便是民營(yíng)企業(yè)。如果不重視政治風(fēng)向，或者不重視國家的宏觀(guān)調控，而盲目地擴張和發(fā)展，企業(yè)往往要付出慘重的代價(jià)。順馳地產(chǎn)就是一個(gè)活生生的案例。

　　1997年亞洲金融風(fēng)暴爆發(fā)，中國經(jīng)濟面臨重大壓力，啟動(dòng)內需成為主要戰略任務(wù)，這時(shí)候，一直被限制發(fā)展，卻能夠帶動(dòng)巨額消費的房地產(chǎn)業(yè)突然受到重視。1998年，國家停止福利分房政策，接著(zhù)中國人民銀行頒布《個(gè)人住房貸款管理辦法》，取消了以往對個(gè)人住房貸款的多種限制。由此，被壓抑多年的住房需求被極大地爆發(fā)了出來(lái)，中國房地產(chǎn)業(yè)開(kāi)始爆發(fā)式地成長(cháng)。

　　在這一年，孫宏斌領(lǐng)導的順馳地產(chǎn)把地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展大勢看得清清楚楚，多年的壓抑需求將持續很多年地爆發(fā)，這就是他對中國地產(chǎn)的判斷?？梢哉f(shuō)，這是一個(gè)非常英明的戰略趨勢判斷，中國的房地產(chǎn)一直到今天，都還是處于爆發(fā)式增長(cháng)的階段，2007年上半年更是創(chuàng )下新高。

　　順馳地產(chǎn)在這樣高瞻遠矚的戰略判斷下，開(kāi)始了瘋狂的擴張動(dòng)作。以高價(jià)拿地、并以高舉高打的營(yíng)銷(xiāo)模式出擊，順馳從2000年到2004年，實(shí)現了超常規的發(fā)展，2003年創(chuàng )下了45億元的銷(xiāo)售額，而當年國內地產(chǎn)老大萬(wàn)科的銷(xiāo)售額為63億元，2004年順馳實(shí)現了92億元的銷(xiāo)售，已經(jīng)基本上要完成了孫宏斌做全國老大的戰略意圖。

　　但是，真可謂是：“成也蕭何，敗也蕭何！”對宏觀(guān)大勢了若指掌的孫宏斌，雖然看穿了國內地產(chǎn)消費的大趨勢才取得了如此巨大的成功，不過(guò)，他卻仍然忽略了國家宏觀(guān)調控的威力，最終失敗于此。

　　2004年，中國經(jīng)濟進(jìn)入新一輪宏觀(guān)調控中，銀行出現惜貸，瘋狂拿地而資金鏈緊繃的順馳資金鏈隨之斷裂，最終順馳公司項目擱置，到2006年，順馳公司負債30多億元，孫宏斌被迫出讓公司控股權，并失去了對順馳的控制權。

　　2、企業(yè)家要把握經(jīng)濟大趨勢

　　2001年之后，隨著(zhù)宏觀(guān)經(jīng)濟的持續高速成長(cháng)，各種能源全面緊缺，其中鋼鐵和電力是最緊俏的兩大物資。中國全境再掀煉鋼狂潮。國內眾多民營(yíng)企業(yè)和私人老板也都躍躍欲試，紛紛涌入。

　　江蘇常州的戴國芳也在長(cháng)江邊建起了“鐵本”鋼廠(chǎng)。2001年前后，由于缺乏大型企業(yè)的常州，需要大規模的投資來(lái)填補當地這一缺憾，于是，當地政府大力支持“鐵本”項目的擴建，使“鐵本”從最初的年產(chǎn)260萬(wàn)噸提升成了840完噸，投資也從最初的10億元提升到后來(lái)的106億元。

　　由于中國的鋼鐵行業(yè)是一個(gè)半壟斷的行業(yè)，投資額在3000萬(wàn)美元以上的項目就必須報國家發(fā)改委審批。“鐵本”投資過(guò)100億，獲準的機會(huì )非常渺茫。

　　于是，鐵本的840萬(wàn)噸項目被拆分成7個(gè)子項目和1個(gè)碼頭項目分別上報，“化整為零”，意圖曲線(xiàn)過(guò)關(guān)。結果就事敗于此。

　　戴國芳忽略了中國經(jīng)濟大環(huán)境，也忽略了國家對經(jīng)濟大趨勢的宏觀(guān)把控，盲目上馬超大型項目，與國家對宏觀(guān)經(jīng)濟趨勢的界定產(chǎn)生了沖突，于是敗北。

　　中國在十一五規劃當中，將新一輪中國的經(jīng)濟增長(cháng)界定為主要是源于消費結構升級，也就是中國的消費結構由衣、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動(dòng)下，中國的產(chǎn)業(yè)結構在十一五期間將發(fā)生巨大的變化。要調整產(chǎn)業(yè)結構，使我們的產(chǎn)業(yè)結構進(jìn)一步的優(yōu)化，要轉變經(jīng)濟增長(cháng)方式。

　　與國家宏觀(guān)經(jīng)濟趨勢相違背的是，有資料顯示，2002年前后，全國的煉鋼企業(yè)從80年代的114家陡增至260多家，平均規模不足年產(chǎn)70萬(wàn)噸，其中200余家的平均規模還不到年產(chǎn)10萬(wàn)噸，“散、小、亂”的問(wèn)題非常突出。但是，2002年和2003年全國鋼鐵業(yè)投資分別比上年增長(cháng)45.9％和96％，投資過(guò)熱，低水平重復性投資、盲目投資現象嚴重。這最終導致國家對鋼鐵、水泥和電解鋁三大行業(yè)的宏觀(guān)整治。

　　“鐵本”項目首當其沖，最終“鐵本”死去，戴國芳入獄。“鐵本”最終喝下了逆經(jīng)濟趨勢而動(dòng)的苦酒。

　　3、企業(yè)家要借文化趨勢的力量

　　這是一個(gè)文化主導的世界，身處其中的企業(yè)家要學(xué)會(huì )用戰略的眼光來(lái)審視文化。一個(gè)中國企業(yè)，必須了解中國自己的文化特質(zhì)，了解自己正在從事的行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）發(fā)展所必需的文化特質(zhì)。

　　首先，企業(yè)家要關(guān)注中國的傳統文化，并將傳統文化的某些精髓為我所用。

　　借文化趨勢的力量，除了借用傳統文化之外，我們還可以借用流行文化和當代文化發(fā)展趨勢。比如借用民族自豪感、借用當今社會(huì )流行的草根文化等等。

　　20世紀90年代，中國人在開(kāi)放的年代發(fā)奮圖強，不僅想從世界進(jìn)步的喧囂中尋求激勵，而且希望從民族的情感中獲得源泉。伴隨這種社會(huì )的潮流，國內刮起了“民族品牌”和“愛(ài)國主義”思潮的旋風(fēng)。

　　當時(shí)，聯(lián)想電腦第10萬(wàn)臺電腦即將下線(xiàn)，就充分地借用了當年的這股思潮，為品牌的迅速崛起注入了強勁的動(dòng)力。

　　聯(lián)想首先是為這第10萬(wàn)臺電腦做了一個(gè)廣告：“用戶(hù)是聯(lián)想的上帝，聯(lián)想向上帝請教，第10萬(wàn)臺電腦去往何處？”結果14天里收到2萬(wàn)多個(gè)電話(huà)，人們表達的想法見(jiàn)仁見(jiàn)智，但是里面的情緒是共同的，那就是義無(wú)返顧地集合在聯(lián)想的“民族品牌大旗”之下。

　　“中國質(zhì)量萬(wàn)里行”組委會(huì )主任艾豐說(shuō)，聯(lián)想從事的是一項爭氣爭光的事業(yè)；媒體開(kāi)始總結“聯(lián)想精神”；《北京青年報》甚至號召大家起來(lái)“保衛聯(lián)想”……

　　隨后，聯(lián)想將這第10萬(wàn)臺電腦捐贈給了著(zhù)名數學(xué)家陳景潤，緊接著(zhù)又展開(kāi)了“聯(lián)想電腦快車(chē)中國行”的巡展活動(dòng)。

　　這一系列的活動(dòng)，正是借用了愛(ài)國主義的文化思潮，所以順風(fēng)順水，全民參與，為聯(lián)想打開(kāi)家用電腦的局面立下了汗馬功勞。

　　借用流行文化趨勢，近些年還有很多案例涌現出來(lái)，最為經(jīng)典的就要數蒙牛牛奶的“中國航天員專(zhuān)用牛奶”和“蒙牛酸酸乳贊助超級女聲”了。蒙牛在這兩次大型公關(guān)活動(dòng)中，借用了“愛(ài)國主義”和“平民文化”這兩個(gè)流行文化趨勢，為蒙牛最終成為奶業(yè)霸主奠定了基礎。[page]

　　二、借消費趨勢的力量

　　四川有一種竹子—毛竹，被稱(chēng)為“會(huì )魔法的竹子”，其生長(cháng)過(guò)程可謂自然界一大奇觀(guān)。毛竹的外形在前五年幾乎看不出生長(cháng)的變化，但到了第六年的雨季，它就會(huì )像有了魔法一樣，以平均每天1.8米的速度向上長(cháng)，15天內即可瘋長(cháng)到27米高，一躍成為竹林里的“身高冠軍”。

　　有好事者想解開(kāi)毛竹的生長(cháng)之謎，于是挖開(kāi)地面，卻驚訝的發(fā)現：毛竹在前五年并不是不生長(cháng)，而是以一種常人看不見(jiàn)的方式在長(cháng)——向地下長(cháng)。毛竹利用五年的時(shí)間將自己的根牢牢扎在地下，每1公頃的竹林，竹子根系總長(cháng)竟可達24000多公里，然后，在時(shí)機到來(lái)之時(shí)，創(chuàng )造出了高速生長(cháng)的神話(huà)。

　　所以，快速成長(cháng)的方法之一，就是“借勢”、“搭順風(fēng)車(chē)”。

　　作為一個(gè)后來(lái)者，我們要學(xué)會(huì )“借這一場(chǎng)雨季”，或者說(shuō)叫“借勢”，對于企業(yè)來(lái)講，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功辦法是踩在偉人的肩膀上，踩在“大人物”的肩膀上。

　　正如古人所云：“善假于物”，這個(gè)“大人物”就是消費大趨勢。那么，消費大趨勢有哪些呢？

　　消費大趨勢有行業(yè)性的、有文化的、有傳統資源的、也有社會(huì )熱點(diǎn)類(lèi)的，等等，可以說(shuō)是“一年一個(gè)熱點(diǎn)，年年有看點(diǎn)”。

　　比如市場(chǎng)消費的主流趨勢：2003年，雅客V9就是抓住了非典引發(fā)的補充維生素的大趨勢，推出維生素糖果而一舉成功；

　　消費趨勢也包括人所共知的社會(huì )資源。社會(huì )資源的力量無(wú)限大，大到可以讓一個(gè)普通人一夜成名，也能讓一個(gè)企業(yè)轉瞬日進(jìn)萬(wàn)金，關(guān)鍵就在于，你如何去搶占資源，并把它引爆。小肥羊連鎖快餐搶占了“內蒙古羊肉”這個(gè)資源；蒙牛和伊利也搶占了內蒙古大草原這個(gè)資源；農夫山泉搶占了千島湖這個(gè)大資源：“真功夫”快餐搶占了中國功夫和李小龍這兩個(gè)大資源……使巧力，用巧勁，四兩撥千斤，花小錢(qián)辦成了大事，從而都實(shí)現了以小博大、快速成長(cháng)。

　　消費趨勢還包括利用符號的力量，即“品牌符號化”：在一個(gè)廣告信息泛濫的時(shí)代，最快提升品牌知名度的方法就是：簡(jiǎn)化認知；品牌符號化最大的貢獻，就是能幫助消費者簡(jiǎn)化他們對品牌的判斷；品牌符號化，對于企業(yè)而言是最節省溝通成本的做法。比如：消費者看到牛仔就會(huì )想到萬(wàn)寶路，看到“V”就會(huì )想到大紅鷹。

　　當然，消費趨勢更涵蓋了社會(huì )熱點(diǎn)這個(gè)趨勢。比如現在的奧運熱/運動(dòng)熱，于是運動(dòng)飲料和運動(dòng)型地板都賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)；

　　三、借行業(yè)趨勢的力量

　　對行業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展趨勢的把握，可以說(shuō)已經(jīng)滲透到每一個(gè)企業(yè)每一天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。如何把握行業(yè)何時(shí)爆發(fā)式增長(cháng)？如何把握行業(yè)何時(shí)進(jìn)入普及的拐點(diǎn)？如何把握行業(yè)的成熟階段？等等問(wèn)題，都決定著(zhù)企業(yè)的戰略決策和戰術(shù)運作。

　　只有準確把握行業(yè)大趨勢的企業(yè)，才可能先對手而動(dòng)，取得持續領(lǐng)先地位。如果企業(yè)僅僅把眼光局限在企業(yè)本身的“一畝三分地”上，不抬頭看天，不舉目掃視整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢，這樣的企業(yè)是短視的，也注定是走不長(cháng)遠的。

　　1、抓住行業(yè)爆發(fā)性增長(cháng)的機遇

　　中國市場(chǎng)最可愛(ài)之處，就在于這個(gè)市場(chǎng)上還存在很多爆發(fā)性增長(cháng)的行業(yè)。而且每過(guò)幾年就會(huì )涌現出這樣的行業(yè)來(lái)，甚至幾乎年年都會(huì )出現這樣的行業(yè)。

　　90年代的VCD行業(yè)；

　　后來(lái)的手機行業(yè)；

　　2003年的運動(dòng)飲料行業(yè)；

　　2005年的涼茶行業(yè)；

　　2006年的電動(dòng)車(chē)行業(yè)……

　　曾經(jīng)在國內風(fēng)光無(wú)限的托普集團，就是因為抓住了計稅軟件系統的機遇，而一舉完成原始積累的。

　　1992年，副教授職稱(chēng)的宋如華辭職下海創(chuàng )業(yè)，成立了“托普電子科技發(fā)展公司”。前面兩年，他都沒(méi)有找到發(fā)財的機遇，他蹬著(zhù)三輪車(chē)整日整日地跑，到處拉業(yè)務(wù)，但辛辛苦苦一年下來(lái)，仍然賺不了幾個(gè)錢(qián)。

　　真正讓托普完成原始積累的機會(huì )，是一個(gè)偶然的契機。1994年，成都金牛區稅務(wù)局想向托普買(mǎi)幾臺電腦，在交談中，當局長(cháng)得知宋如華是電子科技大學(xué)的教授時(shí)，便無(wú)意中問(wèn)了一句：“你們能開(kāi)發(fā)自動(dòng)打印發(fā)票的計算機軟件嗎？”

　　當時(shí)正值經(jīng)商熱潮，稅務(wù)系統整天為日日猛增的計稅事務(wù)忙得焦頭爛額。國家稅務(wù)總局也專(zhuān)門(mén)下過(guò)文件，要求：“在本世紀末，全國各稅務(wù)局、所均要實(shí)現從申報、登記、開(kāi)票、會(huì )計的計算機化”。然而，國內幾乎沒(méi)有一家計算機公司有成熟的產(chǎn)品。

　　這一句隨便的問(wèn)話(huà)，給從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)軟件業(yè)務(wù)的宋如華送來(lái)了一個(gè)大餡餅，他當即簽下了這個(gè)合同。雖然公司沒(méi)有一個(gè)軟件工程師，但他馬上回母校招進(jìn)3個(gè)大學(xué)生，3個(gè)月后，托普計算機自動(dòng)計稅系統誕生了，輸入納稅人信息后，計算機能自動(dòng)打印出發(fā)票。

　　宋如華發(fā)現自己找到了一個(gè)金礦。他計算了一下，全國大小稅務(wù)局有4萬(wàn)多個(gè)，每個(gè)局、所投入10萬(wàn)元，就是幾十億元的大市場(chǎng)。

　　隨后，托普公司開(kāi)始了跑馬圈地的工作，當年就實(shí)現了4000萬(wàn)元的銷(xiāo)售收入，完成了初步的原始積累。

　　后來(lái)，北京中關(guān)村的軟件大公司也發(fā)現了計稅軟件系統這塊大蛋糕，紛紛加入這個(gè)戰團，終于迎來(lái)了行業(yè)爆發(fā)式增長(cháng)的春天，行業(yè)在一夜之間迅速膨脹開(kāi)來(lái)。

　　由托普的案例，我們可以看出，中國市場(chǎng)充滿(mǎn)了機會(huì )，聰明的企業(yè)要學(xué)會(huì )做一個(gè)機會(huì )模式者，要善于發(fā)現消費趨勢背后潛藏的機會(huì )，當發(fā)現機會(huì )以后，出手要快要狠，迅速搶占地盤(pán)，劃定自己的勢力范圍，這樣，企業(yè)就能快速做大。

　　2、把握行業(yè)普及的拐點(diǎn)

　　當一個(gè)行業(yè)爆發(fā)式增長(cháng)之后，往往會(huì )迎來(lái)短暫的平穩期；平穩期過(guò)后，行業(yè)教育成熟，消費者開(kāi)始普及化，這樣，行業(yè)普及的拐點(diǎn)就到來(lái)了。率先準確判斷行業(yè)普及拐點(diǎn)到來(lái)的時(shí)間，并率先展開(kāi)行動(dòng)的企業(yè)，往往成為該行業(yè)的領(lǐng)先品牌。

　　1995年，愛(ài)多打入VCD市場(chǎng)，當年實(shí)現銷(xiāo)售額2000萬(wàn)元。1996年，愛(ài)多判斷行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入普及階段，因為隨著(zhù)愛(ài)多的崛起，國內在一夜之間就冒出了上百家VCD制造工廠(chǎng)，紛紛攘攘地前來(lái)分一杯羹。

　　愛(ài)多認為行業(yè)拐點(diǎn)開(kāi)始出現，于是發(fā)起“降價(jià)行動(dòng)”，率先迎接拐點(diǎn)的到來(lái)。

　　12月，愛(ài)多宣布大降價(jià)，將VCD的價(jià)格首次拉下2000元大關(guān)，定價(jià)為1997元；

　　到了次年春節前后，愛(ài)多再次讓那些還沒(méi)有從“1997旋風(fēng)”中緩過(guò)神來(lái)的同行瞠目結舌，它實(shí)施第二次“降價(jià)突襲”，將價(jià)格普遍拉下400-500元，最便宜的只有1280元。

　　這個(gè)被稱(chēng)為“陽(yáng)光行動(dòng)A計劃”的降價(jià)狂潮，徹底擊潰了業(yè)界的暴利防線(xiàn)，愛(ài)多的市場(chǎng)份額迅速上升，銷(xiāo)售額從2億達到了16億，首度超過(guò)萬(wàn)利達成為行業(yè)第二，知名度更是躍居第一，一舉樹(shù)立起了行業(yè)領(lǐng)袖的品牌形象。

　　3、準確把握行業(yè)的發(fā)展階段

　　一個(gè)行業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，一般會(huì )經(jīng)歷三個(gè)階段，即初級階段、發(fā)展階段和成熟階段。每個(gè)階段的市場(chǎng)成熟度是完全不同的，因而，這也決定了每個(gè)階段所制定的戰略與戰術(shù)會(huì )大相徑庭。

　　用成熟的市場(chǎng)運作手法去操作初級市場(chǎng)，那是“大炮打蚊子，吃力還不一定討好”；用初級市場(chǎng)的運作手法去操作成熟市場(chǎng)，那是“隔靴搔癢，一點(diǎn)反應都沒(méi)有”。

　　“到哪個(gè)山頭，才唱哪首歌”，否則，市場(chǎng)會(huì )用結果來(lái)教訓你。

　　小結：

　　綜上所述，從整個(gè)社會(huì )到行業(yè)，從政治到文化，從宏觀(guān)到微觀(guān)，我們一路分析過(guò)來(lái)，無(wú)非是要闡明一個(gè)道理：用勢者勝。

　　我們認為，所謂老板者，就是做大事者，必須要有宏觀(guān)的視野，要有戰略的眼光，要有見(jiàn)微而知著(zhù)的本領(lǐng)，更要有深入社會(huì )亂象背后、發(fā)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)真諦與規律的洞察力。

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，要能夠剝開(kāi)事物表面的層層外殼，直達本質(zhì)。同時(shí)，“識天時(shí)”也是企業(yè)家一項十分重要的素質(zhì)。杰出的企業(yè)家與一般以及失敗的企業(yè)家相比，其根本的差異僅僅在于，一個(gè)有預感未來(lái)的能力，一個(gè)有現實(shí)的把握能力，一個(gè)則是過(guò)去的臨摹者，如此而已。

　　讓我們再一次地重申那句老話(huà)吧：“識時(shí)務(wù)者為俊杰”。作為一個(gè)企業(yè)家，能夠“識時(shí)務(wù)”，這是他之所以成為企業(yè)家的前提。