創(chuàng )新是品牌的“活力源泉”，然而許多企業(yè)巨額的研發(fā)費用卻往往換來(lái)微薄的利益回報，甚至屢屢以失敗告終。如何才能降低品牌創(chuàng )新的風(fēng)險性，提高品牌創(chuàng )新的成功率呢？

讓消費者決定創(chuàng )新，寶潔公司的這一創(chuàng )新模式值得借鑒。

企業(yè)完全可以依賴(lài)自己的研發(fā)實(shí)驗室來(lái)進(jìn)行所有創(chuàng )新的模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了，市場(chǎng)要求企業(yè)從消費者的角度而不是從科研人員的角度來(lái)考慮產(chǎn)品創(chuàng )新問(wèn)題。

寶潔CEO雷富禮2000年上任之前，像大多數企業(yè)一樣，寶潔一直堅持傳統的創(chuàng )新模式，即在四面高墻之內，以實(shí)實(shí)在在的研發(fā)基礎設施為中心，埋頭苦干。但當公司規模發(fā)展到700億美元時(shí)，寶潔發(fā)現，越來(lái)越多的研發(fā)費用帶來(lái)的是越來(lái)越少的回報，創(chuàng )新成功率在35％這個(gè)水平停滯不前。過(guò)去“自己制造”的模式使得寶潔丟掉了超過(guò)一半的市場(chǎng)占有份額，2000年寶潔的股票下跌得厲害，投資者回報率下降了35％，寶潔面臨從未有過(guò)的壓力。

新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的創(chuàng )新模式。在雷富利的創(chuàng )新變革中，其中重要一項舉措就是，從過(guò)去依賴(lài)高能研發(fā)團隊轉變到深入市場(chǎng)，了解消費者需求，讓研究人員走出實(shí)驗室。

梅莉莎?？肆_伊澤爾是寶潔研究中心的研發(fā)人員，每個(gè)月，她都要離開(kāi)實(shí)驗室幾天，深入生活拜訪(fǎng)消費者。她的拜訪(fǎng)主要是到消費者家里實(shí)際觀(guān)察，觀(guān)察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細節，了解他們生活中遇到的麻煩和實(shí)際需要。

寶潔公司還要求營(yíng)銷(xiāo)人員加強與消費者的溝通，2000年，寶潔每名營(yíng)銷(xiāo)員平均每月與消費者溝通的時(shí)間不足4小時(shí)，現在已超過(guò)12小時(shí)。營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)常深入消費者的實(shí)際生活了解情況。

不僅研究人員和營(yíng)銷(xiāo)人員，就連雷富禮這個(gè)CEO也會(huì )經(jīng)?；较M者家中“微服私訪(fǎng)”，掌握消費者的第一手資料。

寶潔的產(chǎn)品創(chuàng )新不勝枚舉，而每一個(gè)創(chuàng )新項目的設立，歸根到底都是建立在充分了解消費者需求的基礎上的。寶潔的經(jīng)驗是，發(fā)現消費者巨大的需求，然后投入巨大的資源進(jìn)行研發(fā)創(chuàng )新，從而產(chǎn)生出具有巨大市場(chǎng)影響力的產(chǎn)品。寶潔在作出決策之前，會(huì )投入數十億的資金進(jìn)行消費者調查，是巨大的消費者數據幫助寶潔作出決定，因此不是寶潔決定要做什么，而是消費者決定要什么。比如，消費者調查顯示，消費者希望洗衣粉洗出來(lái)的衣服要透亮，調查部門(mén)就要把“透亮”這個(gè)訴求轉換為技術(shù)語(yǔ)言，并通過(guò)一定技術(shù)指標實(shí)現，是否加漂白劑、是否加酶等等。

寶潔嬰兒護理產(chǎn)品部總裁德布。亨萊塔的辦公室樓下的大廳里，設立了一個(gè)尿布測試中心。經(jīng)常會(huì )有一些年輕媽媽光顧，寶潔讓母親們試用寶潔開(kāi)發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解年輕媽媽對產(chǎn)品的反映和新需求。寶潔推出的系列“幫寶適”高級紙尿褲，就是在這樣的環(huán)境下開(kāi)發(fā)出來(lái)的。

寶潔在俄羅斯市場(chǎng)了解到，大多數俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛生巾。一方面是價(jià)格上的考慮，另一方面也因為超薄衛生巾讓她們覺(jué)得不太安全。于是，寶潔推出了加厚型衛生巾，從而使Alaways在俄羅斯的市場(chǎng)份額上升了8％.

寶潔認為了解消費者必須關(guān)注消費者體驗的方方面面，因此提出了“360度創(chuàng )新”的概念，即圍繞消費者體驗進(jìn)行全方位創(chuàng )新，包括達到所需要求的產(chǎn)品技術(shù)、價(jià)格、外觀(guān)和包裝等等。以前，寶潔往往把研發(fā)創(chuàng )新工作的評估重點(diǎn)放在技術(shù)性能、專(zhuān)利數量等指標上，現在，它更關(guān)注消費者的感知價(jià)值。比如“幫寶適”就是先了解消費者的需要，可承受的價(jià)位等等，然后據此設計產(chǎn)品的功能，除去可能會(huì )增加產(chǎn)品價(jià)格的不必要的功能。

CEO雷富利在掌管寶潔的6年中，重新喚起了寶潔的勃勃生機。

寶潔的一組數據也說(shuō)明這一切：

。研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60％.

。創(chuàng )新成功率提高兩倍多。

。創(chuàng )新成本下降了20％.

。超過(guò)35％的寶潔新產(chǎn)品中都有來(lái)源于公司外部的成分。

。已經(jīng)推出了超過(guò)100種新產(chǎn)品，包括∶OlayRegenerist，SwifferDusters，和CrestSpinbrush等。

。公司2000年股票崩潰5年后，股票市價(jià)翻了一番，品牌組合價(jià)值達到220億美元。

“對寶潔來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新就是生命的血液。”創(chuàng )新使一個(gè)曾經(jīng)被認為在傳統行業(yè)里暮氣沉沉的寶潔，如今成為一個(gè)生機勃勃的品牌巨人。
此帖于2008-5-7 9:44:05 被作者編輯過(guò)！