近來(lái)和一位企業(yè)家聊天，談及一個(gè)話(huà)題：中國移動(dòng)為什么花費那么大力氣來(lái)推廣動(dòng)感地帶？顯然，相對于付出，其在全球通上的收益更有吸引力，與之相比動(dòng)感地帶頗有些雞肋的味道了。

但換一種角度思考，動(dòng)感地帶為中國移動(dòng)培育了大規模的新生顧客。這些年輕的孩子在擁有第一款手機的時(shí)候，用的就是中國移動(dòng)的通信網(wǎng)絡(luò )，并在中國移動(dòng)的精心引導下，形成品牌偏好，等到這個(gè)群體逐步成長(cháng)，自然分化成兩個(gè)部分，一部分人去用全球通，一部分人去用神州行。

顧客的成長(cháng)正在給越來(lái)越多的企業(yè)帶來(lái)煩惱，而一些先行者已經(jīng)開(kāi)始改變思路去抓其中的機遇：紅塔山品牌對新興人群重新審視，張裕解百納對中端消費者再度細分，豐田近兩年大力推廣新威馳，美國普爾特房地產(chǎn)公司對消費者“從搖籃到墳墓”的終身鎖定……這些企業(yè)或品牌有一個(gè)共同目的，那就是讓自己的產(chǎn)品線(xiàn)圍繞著(zhù)“創(chuàng )造終身顧客”形成合力，而這一切都來(lái)源于對顧客生命周期的深入思考。

中國移動(dòng)正是在圍繞著(zhù)顧客生命周期思考，試圖讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)貫穿消費者的一生，隨著(zhù)消費者的成長(cháng)而變化。由此可以推論，隨著(zhù)動(dòng)感地帶覆蓋的人群越來(lái)越寬泛，從十幾歲到二十幾歲，很可能中國移動(dòng)會(huì )針對年輕群體再推出一個(gè)品牌，與動(dòng)感地帶形成區隔，使之對消費者不同成長(cháng)階段的覆蓋更精確；還有可能針對老年人市場(chǎng)再推一個(gè)品牌，來(lái)獲取其整體品牌的延伸價(jià)值。如此想來(lái)，中國移動(dòng)的策略與麥當勞、必勝客、惠氏奶粉、可口可樂(lè )、耐克等擅長(cháng)駕馭顧客生命周期的企業(yè)如出一轍。

越來(lái)越多的企業(yè)，開(kāi)始按照“顧客生命周期”，而不僅是“產(chǎn)品生命周期”來(lái)思考。自從1966年哈佛大學(xué)教授費農先生提出產(chǎn)品生命周期的概念以來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐者和研究者獲益頗豐，并形成大量的案例、方法和研究成果，推動(dòng)了這一理論的廣泛化。

但任何理論的產(chǎn)生都有時(shí)代性和前提條件，一些實(shí)踐者墨守成規，忽視了產(chǎn)品生命周期理論在兩個(gè)方面不太適合現在的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域：其一，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和競爭的加劇，消費群體的變化與分化越來(lái)越快，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短是不可阻擋的趨勢，企業(yè)必須順應這種趨勢；其二，因為消費群體的分化，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用多產(chǎn)品（品牌）策略而不是單產(chǎn)品（品牌）策略，簡(jiǎn)單按照產(chǎn)品生命周期來(lái)思考，很容易形成產(chǎn)品之間的各自為戰，無(wú)法形成企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)的整體力量。

產(chǎn)品導向難阻消費者分化

消費者的成長(cháng)和變化是客觀(guān)的，而且隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，競爭又在客觀(guān)上推動(dòng)了發(fā)展速度，于是消費者的變化越來(lái)越快。企業(yè)要順應這種變化趨勢，順勢而為，而不是和消費者作斗爭；試圖延緩單一產(chǎn)品的衰落過(guò)程，結果往往是得不償失。

在香煙領(lǐng)域，紅塔山這個(gè)品牌，最鼎盛時(shí)依靠單品賣(mài)到90萬(wàn)大箱/年，但隨著(zhù)消費群體的吸煙口味和價(jià)值觀(guān)念的分化，越來(lái)越多的消費人群開(kāi)始流失，使紅塔山歷經(jīng)長(cháng)達數年的下滑過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程的初期，紅塔集團做出了大量的營(yíng)銷(xiāo)努力，試圖喚回消費者對紅塔山歷史的美好回憶，延緩品牌衰落的過(guò)程，但趨勢難以阻止。于是紅塔集團調整策略，順應消費者的變化與分化，針對新興消費者推出口味偏淡的“新勢力”，針對30歲左右的青年消費者推出口味適中的“經(jīng)典100”，針對40歲左右的消費者推出口味偏重些的“經(jīng)典1956”，適合了不同階段消費者的口味需求和價(jià)值觀(guān)需求，使紅塔山品牌獲得新生并再上巔峰，演繹出一段王者回歸的經(jīng)典好戲。

與紅塔山的迷途知返相比，張裕葡萄酒在一開(kāi)始就保持著(zhù)這種清醒。2002年張裕推出面向中端市場(chǎng)的葡萄酒產(chǎn)品解百納，歷經(jīng)5年的培育達到高峰，使解百納呈現一統中端市場(chǎng)的姿態(tài)。但張裕清楚，隨著(zhù)消費群體規模的不斷增長(cháng)，分化也是必然趨勢，最早開(kāi)始飲用解百納的消費者必然產(chǎn)生新的需求。順應這種趨勢，張裕在2007年推出產(chǎn)品分級策略，針對中端消費者對葡萄酒的認知程度差異，把解百納分為四個(gè)等級：優(yōu)選級、特選級、珍藏級和大師級，使解百納的消費群體在不同的認知階段都可以找到符合需求的產(chǎn)品，進(jìn)而達成維護長(cháng)期顧客的愿望。

傳統上，圍繞產(chǎn)品生命周期的思考，使企業(yè)把主要精力放到三件事情上：讓顧客更加頻繁、更長(cháng)時(shí)間地使用產(chǎn)品，或者盡可能擴大市場(chǎng)來(lái)吸引新顧客，或者在現有顧客中開(kāi)發(fā)更多不同用途。企業(yè)總是希望經(jīng)過(guò)這些努力，使產(chǎn)品保持較長(cháng)的生命周期，覆蓋更廣泛的消費群體。這種思維觀(guān)念，導致企業(yè)更多地從產(chǎn)品導向而不是顧客導向來(lái)考慮營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。但現實(shí)的消費潮流更多是買(mǎi)方市場(chǎng)主導，是消費者主權，是市場(chǎng)的細分化乃至碎片化，企業(yè)必須脫離產(chǎn)品導向的思維，把顧客至上作為營(yíng)銷(xiāo)原則。

水平細分遭遇“顧客成長(cháng)”的煩惱

市場(chǎng)的細分化，有兩種方式：一種是水平細分，考慮現實(shí)的市場(chǎng)差異，按照時(shí)點(diǎn)或橫切面的方式進(jìn)行細分，例如萬(wàn)科地產(chǎn)早期把消費者分為普通消費階層、白領(lǐng)階層和高端消費階層；另一種是垂直細分，按照一個(gè)或一群顧客在生命周期的不同階段的需求差異進(jìn)行細分，例如同是房地產(chǎn)企業(yè)，全球領(lǐng)先的美國普爾特公司（PulteHomes）按照顧客生命周期進(jìn)行市場(chǎng)細分，針對個(gè)人消費者，他們將其分為首次置業(yè)者、常年工作流動(dòng)人士、大齡單身貴族、活躍長(cháng)者，針對家庭消費者分為單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。按照這種細分，普爾特對消費者實(shí)現了“從搖籃到墳墓”的終身鎖定。

萬(wàn)科的市場(chǎng)細分方式使其遭遇到成長(cháng)的障礙，當目前這些白領(lǐng)階層隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，需求相應發(fā)生變化，萬(wàn)科如何守住這個(gè)群體，不讓他們流失？另一方面，新的白領(lǐng)階層成長(cháng)起來(lái)后，他們的需求一開(kāi)始就可能不同于現有的白領(lǐng)群體，萬(wàn)科如何實(shí)現產(chǎn)品或品牌的轉移？

類(lèi)似萬(wàn)科的困惑，在很多中國企業(yè)都存在。服裝業(yè)是另外一個(gè)典型的例子，以雅戈爾和杉杉為代表的浙派服裝企業(yè)成長(cháng)之初，培育了一大批消費者群體，但這個(gè)群體成長(cháng)之后，開(kāi)始需要休閑裝。浙派服裝企業(yè)沒(méi)有跟隨著(zhù)這個(gè)群體一起成長(cháng)，而新成長(cháng)起來(lái)的消費者從一開(kāi)始就需要休閑裝，于是浙派服裝被閩派服裝替代。但閩派服裝企業(yè)并沒(méi)有徹底認清浙派服裝企業(yè)的失敗邏輯，隨著(zhù)顧客的持續成長(cháng)并流失，他們也在經(jīng)歷著(zhù)同樣的苦痛。反觀(guān)可口可樂(lè )和耐克這樣的企業(yè)，他們始終圍繞著(zhù)顧客生命周期推出產(chǎn)品，并在顧客的消費初期——青少年這個(gè)年齡段，就著(zhù)重培育消費者的品牌偏好，并且圍繞著(zhù)不斷新生的初期顧客不斷調整著(zhù)他們的產(chǎn)品和宣傳策略。

圍繞顧客生命周期實(shí)現“產(chǎn)品線(xiàn)協(xié)同”

隨著(zhù)市場(chǎng)的細分化趨勢愈演愈烈，已經(jīng)很少見(jiàn)到單產(chǎn)品運營(yíng)的企業(yè)了（王老吉是鮮見(jiàn)的一個(gè)，它也因此會(huì )擔心產(chǎn)品被競爭對手打死而導致企業(yè)沒(méi)有回旋余地）。在這種趨勢下，如果按照水平方式細分市場(chǎng)（當然在很多行業(yè)這種細分方式是有效的），可能導致的另外一個(gè)嚴重問(wèn)題是：不同產(chǎn)品間各自為戰，無(wú)法形成產(chǎn)品線(xiàn)的協(xié)同。

而按照顧客生命周期進(jìn)行市場(chǎng)細分，企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)最終會(huì )統一到顧客身上，并圍繞著(zhù)創(chuàng )造終身顧客來(lái)形成合力，中國移動(dòng)、美國普爾特都是如此。在汽車(chē)領(lǐng)域，豐田持續成長(cháng)并成為當今汽車(chē)業(yè)的全球霸主，其成功不僅在于“豐田生產(chǎn)方式”，他們對消費者的認知也是領(lǐng)先于競爭對手的。豐田不像其他公司那樣，簡(jiǎn)單地按照水平細分的方式，把消費者分為低端、中端或高端消費者，而是采用垂直細分方式，以顧客生命周期為主、以顧客支付能力為輔的兩個(gè)緯度構建細分市場(chǎng)，進(jìn)而形成產(chǎn)品矩陣。

我們看到近兩年豐田在國內市場(chǎng)大力推廣新威馳，豐田的戰略意圖就是在消費者剛有消費汽車(chē)能力的時(shí)候，以威馳產(chǎn)品提供給消費者超值的服務(wù)和體驗，培養消費者的品牌偏好，等到消費者成長(cháng)了，再逐步過(guò)渡到消費花冠乃至凱美瑞、凌志和普銳斯等產(chǎn)品上。顯然豐田的意圖與中國移動(dòng)推廣動(dòng)感地帶相同，產(chǎn)品線(xiàn)之間的不同產(chǎn)品是有整體目標的，在鎖定終身用戶(hù)這個(gè)整體目標下，威馳的作用不在于獲利，而在于培育消費者的品牌偏好和忠誠度。這就避免了像競爭對手那樣，龐大的產(chǎn)品線(xiàn)各自為戰，甚至會(huì )有內部競爭，無(wú)法形成整體力量去面對外部競爭。

圍繞著(zhù)培育終身顧客建立產(chǎn)品線(xiàn)的整體競爭力，已經(jīng)成為更多企業(yè)的制勝原則。美國惠氏奶粉進(jìn)入中國市場(chǎng)后，對嬰幼兒的生命周期進(jìn)行垂直方式的市場(chǎng)細分，針對中國嬰幼兒的5個(gè)不同生長(cháng)階段：0～6個(gè)月、6個(gè)月～1歲、1～2歲、2～3歲、3歲以上來(lái)建立產(chǎn)品線(xiàn)。然后根據嬰兒每個(gè)階段的生長(cháng)特性和營(yíng)養需求，在牛奶的基礎上添加不同生長(cháng)階段需要的營(yíng)養成分。在針對嬰兒0？6個(gè)月階段的產(chǎn)品上，并不以利潤為主要目標，而是建立消費者偏好，為鎖定終身用戶(hù)建立基礎，使得惠氏實(shí)現自己的整體策略：在顧客的整個(gè)生命周期獲得利益最大化，而不只是在某個(gè)階段獲取利益。

這引起我們的思考，為什么成人牛奶市場(chǎng)的企業(yè)不能按照顧客生命周期進(jìn)行市場(chǎng)細分呢？10歲、20歲、30歲、40歲……直到60歲，不同年齡階段的消費者的需求顯然是有差異的，為什么沒(méi)有企業(yè)試圖去滿(mǎn)足這種差異，在產(chǎn)品和宣傳策略上作出改變呢？

早一步培育終身顧客

與很多企業(yè)的無(wú)意識相比，另外一些企業(yè)更早地開(kāi)始展開(kāi)行動(dòng)。麥當勞、肯德基和必勝客都針對顧客的不同生命階段的口味來(lái)推出產(chǎn)品，都非常強調在產(chǎn)品和服務(wù)上對兒童的吸引，他們的理念是在兒童口味的定型期以前，就確立他們對自己產(chǎn)品的口味偏好。也開(kāi)始有更多的企業(yè)，走向大學(xué)、中學(xué)甚至小學(xué)校園，推出針對他們的產(chǎn)品或服務(wù)，采用符合這些年輕人價(jià)值觀(guān)的推廣活動(dòng)，試圖更早一步開(kāi)始培育終身顧客。

最近十分有趣的例子在航空市場(chǎng)，在競爭對手都把重心放在成人市場(chǎng)的時(shí)候，中國國際航空開(kāi)始關(guān)注兒童群體，更大力度地推廣“知音寶貝”兒童乘機計劃，2～12周歲的兒童在父母的幫助下獲得常旅客資格，將獲贈888公里里程，就可以享受到不一樣的服務(wù)體驗。顯然，更早理解“顧客生命周期”的價(jià)值，并做出更早反應的企業(yè)，也更有機會(huì )領(lǐng)先一步。（作者為北京邁普生企業(yè)成長(cháng)研究中心合伙人，中國人民大學(xué)商學(xué)院博士）