企業(yè)發(fā)展是硬道理。企業(yè)追求的是效益持續穩健的發(fā)展。從效益化的管理出發(fā)，我們才能把企業(yè)的各個(gè)階段打通，而這又要以企業(yè)的財務(wù)為主線(xiàn)來(lái)控制企業(yè)的各個(gè)管理層面。全面的效益管理，也就是把效益這條主線(xiàn)控制起來(lái)，將其拉升，從戰略上找到企業(yè)的方向，從財務(wù)主線(xiàn)上找到企業(yè)的衡量指標，從人力資源與企業(yè)的管理上找到企業(yè)的控制點(diǎn)，這樣這條線(xiàn)就順起來(lái)了。這也是現在企業(yè)的管理和回歸的要點(diǎn)。這種回歸的重要，是要把企業(yè)從各個(gè)方面理順。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行為是一個(gè)經(jīng)營(yíng)的循環(huán)。企業(yè)先要有現金，投資者給了企業(yè)一筆現金，可以去采購物資，然后進(jìn)行加工，變成成品，去銷(xiāo)售，然后變成應收賬款，回籠以后變成銀行存款，銀行存款以后我們再去采購，這是一個(gè)循環(huán)。這樣一個(gè)循環(huán)，我們希望它在較長(cháng)的時(shí)間階段里比我們之初的投資要大，否則我們的投資就沒(méi)有回報。因此這是現金到資產(chǎn)，資產(chǎn)到現金的關(guān)系，也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的循環(huán)就是企業(yè)管理的循環(huán)。

對于企業(yè)管理的循環(huán)，我們對它有怎樣的期望呢？我認為有五個(gè)方面的要求，才能完整的保證這樣的循環(huán)。

第一要安全。有人說(shuō)，投資者首先要求的是回報，錯了，投資者首先要求的是不要把老本丟掉。我們怎樣保證不丟老本，其中有個(gè)概念叫做道德風(fēng)險，也就是職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，這是安全性的要求。其次，安全性的要求是對項目本身安全的要求。比如說(shuō)我們今天投入現金，產(chǎn)生了資產(chǎn)和現金，如果項目本身具有高風(fēng)險的話(huà)，我們就要對它的安全性提出質(zhì)疑。伊拉克做生意要不要去??？有人搖頭了。浙江有個(gè)同學(xué)跟我說(shuō)，我在伊拉克賣(mài)塑料，好賺啊。但是他大概有半個(gè)資產(chǎn)收不回來(lái)了，那里有很多苛捐雜稅，因此必須要有高利潤來(lái)保證它。但這個(gè)太風(fēng)險了。第三安全性是現金到資產(chǎn)，資產(chǎn)到現金，資產(chǎn)能否順利變現。比如說(shuō)應收賬款很多，存貨很多，這就不夠安全。不管賺多賺少，最關(guān)鍵問(wèn)題，能不能安全回收現金，這是非常重要的。

第二要增值。增值也就是企業(yè)的回報一定要大于企業(yè)的投資，這在國外已引入了一個(gè)非常重要的概念，叫EVA的概念。EVA的概念就是要把利潤減去資金成本，是經(jīng)濟增加值，更關(guān)注的是股東資金的機會(huì )成本。但是我們看到中國的上市公司，60％EVA是負的，盡管它有利潤，但大量牽涉的是股東的資產(chǎn)，實(shí)際上，它的利潤都沒(méi)有辦法抵消它的資金成本，說(shuō)明股東投資是不劃算的，還不如銀行存款，還不如買(mǎi)國家債券。因此是否真正增值，我們必須要好好算一下。我在重慶給一家公司做輔導，一年的銷(xiāo)售額為3個(gè)億，利潤很可憐，我算了一下它的資金成本，跟老板說(shuō)，你還不如存款。他望著(zhù)我苦笑說(shuō)：“史老師你要把這個(gè)情況告訴我底下的經(jīng)理們，他們還以為我賺多少呢！他們天天跟我說(shuō)要獎金！”第二天，我又把這帳算給他下面的經(jīng)理看，很多經(jīng)理點(diǎn)頭了。利潤是設計出來(lái)的，利潤也是管理出來(lái)的，利潤也跟你的期望有關(guān)。但不管怎樣所有的投資都必須要有回報。比如說(shuō)可口可樂(lè )，它要求它一個(gè)月的資金回報率一定要達到15％以上。美國養老基金有2萬(wàn)個(gè)億，它進(jìn)入中國大陸，它希望投資回報率7％就可以了，7％是美國國債回報的要求。因此增值多少，我希望大家要仔細算一算，確保要有增值。

第三是速度。很多人對速度的理解不深刻。典型的兩個(gè)例子，一個(gè)是Dell，一個(gè)是沃爾瑪。Dell的利潤并不高，但是Dell能做到全球電腦界老大，在于它的周轉速度快。絕大部分的行業(yè)速度成了競爭的關(guān)鍵性?，F在要轉化一個(gè)觀(guān)念，原來(lái)規模是關(guān)鍵，長(cháng)虹當年取勝，就是因為它有規模，但是現在規模有時(shí)是一種拖累?，F在要的是速度，因為現在消費者喜新厭舊的速度更快了。這個(gè)速度，又表現在我們可以節約成本，當我們毛利趨于平均化，當我們不是所有的產(chǎn)品都能和人家做的不一樣，當產(chǎn)品趨于雷同化的時(shí)候，取決于誰(shuí)能更快周轉。比如說(shuō)100萬(wàn)，每次投資10％的盈利，100萬(wàn)周轉兩次就是20萬(wàn)。100萬(wàn)壓在這里慢慢做，周轉一次就只賺10萬(wàn)。同樣一個(gè)定價(jià)，誰(shuí)的周轉快，誰(shuí)就能節約成本，因此速度問(wèn)題很重要。為什么我們中國很多的超市最后都輸掉，最關(guān)鍵，它們沒(méi)有學(xué)到沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的精髓——速度。我們看到蘇州的百潤發(fā)和家樂(lè )福經(jīng)常打折，什么原因，也是為了迅速的周轉。速度的競爭變成21世紀經(jīng)濟載體競爭的關(guān)鍵所在，現在手機4個(gè)月就淘汰。速度的問(wèn)題是企業(yè)競爭的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，速度形成了企業(yè)很重要的一個(gè)理解。我們原來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)好壞的指標是高的毛利率，大的規模，認為這樣企業(yè)就有足夠多的利潤。但如果說(shuō)我們還抱著(zhù)這種觀(guān)念的話(huà)，沒(méi)有辦法解釋沃爾瑪的成功。在上個(gè)世紀八十年代末的時(shí)候，美國有一家叫凱爾瑪的，它比沃爾瑪規模大一倍，毛利率比它高一倍，它是6％的毛利率，沃爾瑪只有3％的毛利率，但是凱爾瑪最終沒(méi)有像沃爾瑪成為世界500強的第一位，很關(guān)鍵是來(lái)自沃爾瑪的速度。

第四是順暢。企業(yè)循環(huán)中的節點(diǎn)很多。第一，資金變成物資流，物資流又返回成資金。在這個(gè)資產(chǎn)流上，我們可以看到它的形態(tài)在不斷變化。我們可以看到原材料的形態(tài)，在制品的形態(tài)，產(chǎn)成品的形態(tài)，不斷的發(fā)生變化。因此這種狀態(tài)下，加工鏈越長(cháng)的，覆蓋的區域越寬的，加工的形態(tài)節點(diǎn)越多的企業(yè)管理越難。以前是大而全小而全，所有的都是我的，這是封建地主的想法。我認為中國很多經(jīng)營(yíng)者都是地主，因為地主有個(gè)最大的特點(diǎn)就是喜歡收藏，收藏土地，有了錢(qián)了買(mǎi)塊地，然后在屋后院子把金元寶埋在地下，中國的企業(yè)家擺脫不了這種封建意識。如果我們不能解決運作中順暢的問(wèn)題，那么每一道環(huán)節上的消耗就很大，就會(huì )直接影響盈利。原來(lái)我們提倡流水線(xiàn)生產(chǎn)，采用Dell的模式，你裝CPU，你裝鐵盤(pán)，你接著(zhù)裝其他部件，一個(gè)個(gè)這樣輪著(zhù)下去，但現在全球性的加工趨勢又回歸到傳統，比如佳能。佳能現在效率最高的還是一個(gè)產(chǎn)業(yè)工人，自己從頭到尾組裝一臺復印機。原來(lái)我們認為流水線(xiàn)更專(zhuān)業(yè)化，但流水線(xiàn)把節點(diǎn)拉得太長(cháng)。順暢是個(gè)非常重要的問(wèn)題。我們看到有些行業(yè)做的很辛苦，資金流轉不過(guò)來(lái)，導致了新資金不斷注入進(jìn)去，才能幫助企業(yè)完成下一個(gè)循環(huán)?；蛘哂忠驗槠髽I(yè)發(fā)展速度過(guò)猛，導致企業(yè)循環(huán)回籠的資金不能支撐下一步的規模擴張，這時(shí)候又要注入新的資金。我們可以看到大的企業(yè)，國家會(huì )找你麻煩，都會(huì )存在一個(gè)問(wèn)題，非法融資罪。孫大午的事件你們知道吧？最近還有個(gè)企業(yè)跟我講，史老師，員工融資，我怎樣把利息給他們，然后我怎么在帳上明細出。我說(shuō)你不能明做你只能暗做，為什么？你非法融資，這是灰色地帶。

第五是變現性。變現性非常重要，這幾年來(lái)我一直在提倡這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，叫做現金利潤。中國企業(yè)家一定要從重視銷(xiāo)售額轉化為重視現金利潤。銷(xiāo)售額在起初擴充的時(shí)候非常重要，銷(xiāo)售額要上升，但是到了一定時(shí)候還不能回歸到利潤的需求時(shí)，那么企業(yè)一定會(huì )出現造血功能不足，再加上我們沒(méi)有很好的融資手段，就會(huì )出現種種企業(yè)問(wèn)題。而重視現金利潤，就必須注重企業(yè)的投入產(chǎn)出，重視企業(yè)的效益管理。第一要從重視銷(xiāo)售轉成利潤；第二要從重視利潤轉為重視銷(xiāo)售現金利潤。假如企業(yè)賺100萬(wàn)，能不能收到100萬(wàn)的利潤呢？不能。因此在這種情況下，如果不遵從資產(chǎn)的變現性，不重視資產(chǎn)的變現性，就會(huì )把企業(yè)拖死。我有位沈陽(yáng)的學(xué)生做辦公用品，他和我說(shuō)“史老師我很幸福，要和家樂(lè )福做生意。”我問(wèn)多大單子。他說(shuō)占了他以前銷(xiāo)售額的40％，好不好？好。利潤大嗎？他說(shuō)比以前還大。但是一年還不到，告訴我說(shuō)他現在差不多要倒閉了。因為很多供應商起訴他，很多客戶(hù)不跟他做生意，雖然他銷(xiāo)售額起來(lái)了，但是家樂(lè )福壓了他半年的款。我就跟他開(kāi)玩笑說(shuō)，我們本來(lái)就是小戶(hù)人家，卻非要嫁到豪門(mén)大宅去，結局就是這樣。他原來(lái)一年做2000多萬(wàn)，家樂(lè )福給他做900多萬(wàn)。但是家樂(lè )福是6個(gè)月付款，而且只是先給張支票，三個(gè)月以后再去兌換，導致他流動(dòng)資金無(wú)法周轉。他流動(dòng)資金一壓死，供應商再客氣最多給兩個(gè)月三個(gè)月的貨，沒(méi)有貨源，無(wú)法周轉，這樣就把企業(yè)拖垮了。我說(shuō)你還是老老實(shí)實(shí)做小戶(hù)人家，你不要和家樂(lè )福合作了，你要看清楚你自己是誰(shuí)。所以管理者的辨析性不好就會(huì )讓企業(yè)走入痛苦。我們可以看到很多行業(yè)，比如電纜行業(yè)，新疆的特變電工做變壓器，都曾碰到類(lèi)似問(wèn)題。企業(yè)有多少資金流，規模越大，資金越大，特別是做生產(chǎn)資料型的，企業(yè)的變現速度又形成了對企業(yè)非常重要的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵。

這五大循環(huán)指出了企業(yè)的原點(diǎn)效應，影響效益的不僅僅是利潤，實(shí)際上利潤來(lái)源于多方面，企業(yè)其中一個(gè)環(huán)節做得不好，就會(huì )影響到整個(gè)企業(yè)效益。因此循環(huán)的五大要素，實(shí)際上是企業(yè)真正的管理所在，經(jīng)營(yíng)所在，也是企業(yè)定位所在，戰略所在，銷(xiāo)售所在，制造營(yíng)運的所在，只有重視企業(yè)的這些循環(huán)要素，以財務(wù)為主線(xiàn)，完善人力資源管理，全面整合企業(yè)資源，從根本上提升企業(yè)效益。