成功運用績(jì)效考核的企業(yè)是有共通點(diǎn)的。那就是管理者在管理上花的時(shí)間和精力比較少。極端地說(shuō)，不讓經(jīng)理做管理是成功的秘訣。

　　管理者的能力越高，就越應該將精力用在外部競爭上，而不是管理業(yè)務(wù)上。如果經(jīng)理變成個(gè)打雜的，那么他本來(lái)能發(fā)揮的能力就會(huì )退化消失。

　　那么，誰(shuí)來(lái)做管理呢？讓每個(gè)員工來(lái)做。引入自我管理型績(jì)效考核的企業(yè)肯定會(huì )成功，是不容置疑的。為什么自我管理會(huì )給企業(yè)帶來(lái)成功呢？

　　現在，關(guān)于企業(yè)競爭力最大的關(guān)鍵詞是“速度”。在飛速變化的世界里，不提高速度就無(wú)法在競爭中取勝，這是誰(shuí)都明白的道理（但是，并不是要變成短期主義。目光的長(cháng)短和行動(dòng)速度的緩急是兩回事）。

　　在追求速度提升的背景下，第二個(gè)重要的關(guān)鍵詞是“選項”。和以前的關(guān)鍵詞對比就會(huì )明白。不久前“戰略”仍然是關(guān)鍵詞，任何事情都用到了“戰略”一詞。

　　如今戰略已經(jīng)不是關(guān)鍵詞了。為了制定戰略，在花費時(shí)間、精力和金錢(qián)的過(guò)程中，最初想制定的戰略早就變得不再有效了。在環(huán)境穩定的時(shí)代，切實(shí)地制定戰略并嚴格執行的話(huà)就能取勝，但是像現在這樣日新月異的時(shí)代，將精力傾注于制定戰略是沒(méi)有意義的。

　　并不是說(shuō)不需要戰略。戰略仍然是必要的。在某種程度上，如果制定了戰略，執行是勝負的關(guān)鍵。如果在此基礎上實(shí)施戰略并能根據環(huán)境變化有效執行，才是提高競爭力的關(guān)鍵。

　　能夠最正確、最快執行的人是誰(shuí)？不是公司的中樞部門(mén)，而是工作在一線(xiàn)的人。如果他們不能采取自我管理式的行動(dòng)、迅速做出正確無(wú)誤的判斷并切實(shí)執行的話(huà)，就不可能實(shí)現速度提升了。

　　我經(jīng)常會(huì )承擔一些一個(gè)月就能結束的項目。但是，即使是一個(gè)月就能結束的短期項目，也有不少企業(yè)會(huì )花上半年或一年的時(shí)間去討論要不要引入。

　　那樣的企業(yè)會(huì )發(fā)生什么呢？結果是員工不能做出恰當的判斷，會(huì )把判斷交給上級來(lái)做。上級的人也判斷不了，然后就請再上一級的人來(lái)判斷。最后這個(gè)判斷會(huì )被提交到最高層，可是最高層也判斷不了，于是，就以“再研究一下”為由，再把判斷丟給下一級。但是，研究之后還是不明白。于是，判斷又被提交到上面去了。

　　就在這樣的循環(huán)往復中，過(guò)了半年甚至一年。這樣的企業(yè)是不會(huì )有競爭力的。不提高每個(gè)員工的自我管理能力，就無(wú)法執行備選方案，企業(yè)的競爭力也無(wú)法提高。

　　相反，在我們的企業(yè)里卻有無(wú)論如何都不可以自己做判斷的傾向。養成了所有的事情都要仰望上司的判斷并按照指示工作的毛病，不管到了什么時(shí)候都培養不出判斷力。員工就是這樣變成管理者的，所以他們都變成了沒(méi)有判斷力的管理者。

　　當然，并不是說(shuō)只要按照自己的好惡隨便判斷就可以了。培養判斷力是需要練習的。自己做判斷、然后執行并審視一下結果，多次重復這樣的嘗試是很重要的。盡量在員工擔任低風(fēng)險的工作時(shí)鍛煉他們，這是很有必要的。

　　另外，很多人都誤解了自我管理的意思，認為自我管理就是人人都分開(kāi)獨立工作。

　　“正確無(wú)誤地判斷并執行”的自我管理的定義，還包括能夠正確判斷“如果這樣的判斷能夠順利推進(jìn)工作，在什么地方會(huì )有什么樣的影響”、“如果是這樣，需要在什么時(shí)候和誰(shuí)溝通”，并立即執行的意思。

　　真正的自我管理被實(shí)現的話(huà)，必然會(huì )促進(jìn)溝通，個(gè)人的輕率判斷也會(huì )變少。

　　績(jì)效考核有兩種

　　在引入績(jì)效考核的時(shí)候，必須考慮到績(jì)效考核有績(jì)效型績(jì)效考核和投資型績(jì)效考核兩種。為了便于理解，我們可以認為績(jì)效型績(jì)效考核的核心是獎金，投資型績(jì)效考核的核心是加薪、升職或晉級。獎金的意義在于，對過(guò)去半年或一年中做出的績(jì)效予以正確的評價(jià)，根據績(jì)效的大小計算獎金的多少。作為績(jì)效型的原則，獎金是按當次的績(jì)效來(lái)計算的，下次的獎金是不會(huì )再把上次的績(jì)效計算在內了。

　　而所謂的投資型是賦予員工未來(lái)的權利。比如加薪，極端點(diǎn)說(shuō)，就是“從現在開(kāi)始，即使什么也不做，也可以每個(gè)月、每年按照已經(jīng)提高的金額來(lái)領(lǐng)取薪水”。也就是從此刻起賦予員工在未來(lái)可以持續擁有的權利。

　　如果賦予這種權利，就變成一種投資了，如果得不到大于所給予權利的回報，投資就沒(méi)有意義了。賦予員工今后也能夠繼續行使的權限，具備這種特征也屬于投資型的待遇。

　　正如上面所說(shuō)，即使是績(jì)效考核，也可以分為兩種：以績(jì)效為基本和以投資為基本。

　　實(shí)際上在大部分的公司里，績(jì)效型和投資型被混為一談了。甚至有很多公司連績(jì)效考核存在績(jì)效型和投資型都不理解。正是這個(gè)混亂將績(jì)效考核引上了失敗的道路?？?jì)效考核的待遇是以績(jì)效為目的而給予的待遇，還是以投資為目的而給予待遇？弄清楚這一點(diǎn)是很有必要的。

　　但是，在大多數公司里這兩種待遇豈止是混亂，根本就是顛倒了。也就是說(shuō)，獎金被作為投資型績(jì)效考核來(lái)實(shí)施的情況很多。“給了你這么多獎金，以后也要繼續努力工作”，很多企業(yè)都在重復著(zhù)這樣的臺詞。關(guān)于獎金，公司是沒(méi)有資格對員工這么說(shuō)的。妥當的說(shuō)法應該是：“這半年（或一年）來(lái)非常感謝你做出這樣的成績(jì)，雖然有些晚了，但請允許我們?yōu)槟愕目?jì)效結算獎金”。但是，像上面那樣因為給了獎金就希望以后也能夠得到回報，完全是投資型的想法。

　　同時(shí)，本屬于投資型的升值和晉升被當作績(jì)效型來(lái)實(shí)施的情況也很多。比如“那個(gè)家伙一直以來(lái)都很努力，也該……”的想法。不得不承認好多升職和晉升都是在這樣的想法下被實(shí)施的。這就成了為肯定過(guò)去績(jì)效的升職和晉升，完全沒(méi)有考慮到該員工今后是否能夠提高績(jì)效。我并不認為給了他一個(gè)職位，就能得到更多的回報。

　　獎金通常具有一次性的性質(zhì)，容易拉開(kāi)個(gè)人的差距。所以，它成為績(jì)效考核的基本情況比較多。但是，所謂的獎金不過(guò)是結算獎金罷了。在運用的時(shí)候一定不要忘了這個(gè)原則。