組織是一個(gè)企業(yè)的基本軟件資源，是做事情的最基本的條件，任何企業(yè)不管有沒(méi)有特殊的意識要求，組織都是第一時(shí)間建立的。幾個(gè)崗位通過(guò)鏈條聯(lián)系在一起是一個(gè)組織，多種崗位通過(guò)科學(xué)梳理也可以形成一個(gè)組織。所以在日常企業(yè)管理中，管理者首先考慮的是組織，最后考慮的也肯定是組織，我們經(jīng)常所聽(tīng)到的或看到的管理優(yōu)化/變革多數也是從組織開(kāi)始的，其優(yōu)勢和劣勢也都來(lái)源于組織，所以對組織的研究就顯得尤為重要，在眾多教材中，組織管理占有不少的內容，通過(guò)百度搜索“組織”我們可以看到有六千多萬(wàn)條資料，即使搜索“組織變革”，我們都仍然可以看到六百多萬(wàn)條資料，可見(jiàn)組織對于企業(yè)的重要程度。

　　通過(guò)多年對企業(yè)組織管理咨詢(xún)的認識與操作，我們也深刻的知道組織對于管理優(yōu)化/變革的重要性，好多企業(yè)管理瓶頸都來(lái)自于組織自身?，F在組織不僅僅是企業(yè)崗位的權加，更多體現的是企業(yè)的權力集合，所以深刻理解組織對于企業(yè)管理優(yōu)化/變革具有重要意義。

　　既然組織對于企業(yè)是如此之重要，關(guān)系到企業(yè)管理優(yōu)化/變革的成敗，我們就應該對組織的實(shí)際操作加以描述，什么樣的組織是企業(yè)需要的呢？我們多年對企業(yè)組織管理咨詢(xún)的理解，我們發(fā)現成功的企業(yè)都具有組織雷同的重要特質(zhì)：高效、團結、協(xié)作和創(chuàng )新，如何才能夠做到呢？

　　第一、應該建立以客戶(hù)為中心支撐戰略的組織設計，講究高效

　　任何組織都不應該閉門(mén)造車(chē)，都應該根據企業(yè)所做的事情來(lái)組建，我們知道利潤是企業(yè)的生命線(xiàn)，而生命線(xiàn)的保障是我們的客戶(hù)，所以企業(yè)建立組織必須以“對客戶(hù)的需求能夠快速反應”為基本指導思想，以客戶(hù)為中心，建立起組織的內部協(xié)調機制，更好更快應對客戶(hù)的現有和潛在需求。

　　為了更好更快滿(mǎn)足客戶(hù)滿(mǎn)意，組織就必須盡量扁平化，這樣有利于組織內部關(guān)系的簡(jiǎn)單，從而達到企業(yè)的高效性。通過(guò)不斷動(dòng)態(tài)跟進(jìn)客戶(hù)需求，組織亦必須及時(shí)跟進(jìn)調整。在這一點(diǎn)上，90％以上的企業(yè)都做得不是太好，我們曾經(jīng)對A公司做過(guò)組織變革咨詢(xún)，我們進(jìn)入時(shí)，該企業(yè)共有211人，崗位卻達到132個(gè)，他們以企業(yè)的特殊性來(lái)應對，這是典型的以人設崗、以事設崗，內部矛盾重重，會(huì )議一個(gè)接一個(gè)，幾乎全部是救火的事情。我們的做法是：根據企業(yè)的現有資源，組織變革分為二步走，第一步以利潤增長(cháng)和成本控制為切入點(diǎn)，梳理該組織戰略，形成結構化的目標體系和年度經(jīng)營(yíng)目標，根據目標設置崗位，該階段結束時(shí)，人員242人，崗位72個(gè)；第二步以對客戶(hù)的需求能夠及時(shí)快速反應為切入點(diǎn)，分析梳理企業(yè)價(jià)值鏈，根據價(jià)值鏈設計企業(yè)的組織，目前該階段在運營(yíng)中。從他們的反饋來(lái)看，效率提高的許多。

　　第二、應該建立法治大于人治的科學(xué)決策過(guò)程

　　組織建立初期，人治大于法治的現象非常明顯和突出，這是由多方原因形成的，其中一個(gè)就是企業(yè)必須以市場(chǎng)獲得為前提。企業(yè)生存是第一位的，所以在眾多操作中，大多以“人治”和個(gè)人權威為基本指導思想，當然在這個(gè)階段，高效反而是滿(mǎn)足的。但當組織發(fā)展到一定階段后，這種體系就變得不堪一擊，變成了矛盾沖突的根源。

　　要實(shí)現組織的團結，就必須以新的模式進(jìn)行操作，所以建立法治大于人治的科學(xué)決策過(guò)程就成為了救命稻草。這也是組織在多年矛盾中獲取的最大價(jià)值，一切必須以程序化模式進(jìn)行，或許個(gè)人效率有些降低，但是團隊效率卻是明顯的，一旦實(shí)現這種科學(xué)決策，組織的高效、團結、協(xié)作就成為了可能。

　　所以企業(yè)的管理者必須把“獎勵法治大于人治的科學(xué)決策”為組織建設的重點(diǎn)，并且要堅持不懈，持之以恒。再說(shuō)說(shuō)剛才提到的A公司組織變革咨詢(xún)案例，在我們剛進(jìn)入時(shí)，各自為政，部門(mén)間多數達不成，提交老板拍板，但是由于該老板屬于溫和性格，基本上不會(huì )對這種事情做決策，結果是眾多事情不了了之，影響了組織的正常運行。我們的做法是：梳理公司/部門(mén)層面需要做決策的內容，對不同類(lèi)別進(jìn)行結構化分解，形成一套科學(xué)的決策機制。運行結構告訴我們部門(mén)矛盾減少，協(xié)作增加，氣氛融洽。

　　第三、應該建立做什么事，負什么責的職權體系

　　組織表現形式多數是一張或幾張紙，但是它背后的意義卻很重大，它是組織內部責任的重要體系，也是做什么事情的重要依據?，F有眾多職權體系都是以企業(yè)發(fā)展而發(fā)展來(lái)的，多數沒(méi)有做過(guò)科學(xué)分析，所以經(jīng)常會(huì )出現部門(mén)/崗位職責的重疊或空白，而這些就容易導致企業(yè)內部矛盾，從而增加組織內部成本，所以企業(yè)組織必須建立一套科學(xué)的做什么事，負什么責的職權體系。

　　B公司組織變革是我們所咨詢(xún)的另外一個(gè)項目，B公司是顯示硬件生產(chǎn)和顯示軟件開(kāi)發(fā)的綜合提供商，員工2622人。該企業(yè)一直處于高速發(fā)展階段，所以在組織打造上基本上才用的是“因事設崗”，崗位眾多，職責重疊和空白非常嚴重。我們的做法是：根據企業(yè)戰略目標，梳理公司的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈和核心價(jià)值鏈，根據高效有序的原則，找出該企業(yè)為實(shí)現組織戰略必須做的事情，然后根據現有資源狀況，通過(guò)書(shū)面的形式明確下來(lái)，并作動(dòng)態(tài)調整。該項目實(shí)施后，其反饋效果非常良好。

　　第四、應該建立一套明確的授權體系

　　有責就必須有權，這叫“做什么事情，給予什么樣的權力”，沒(méi)有權力支撐的責任是不負責任，只有權力而沒(méi)有責任會(huì )形成官僚，也就是屁股指揮腦袋。所以組織建設過(guò)程中，管理者應該對授權體系嚴格關(guān)注并加以管控。

　　首先：授權要做到公開(kāi)透明，授權的目的不僅僅是給責任接收方看的，更多的是通知組織的相關(guān)方，讓組織內部清晰該責任需要的權力，以及為了這些權力，其它崗位應該如何配合。

　　其次：授權必須有有效的授權管理工具。授權工具是權力授出的重要保證，沒(méi)有好的授權工具而授出的權力，多數是沒(méi)有效果的或是擴大的，企業(yè)內部經(jīng)常所說(shuō)的“我給你足夠的權力”實(shí)際上是沒(méi)有權力。

　　最后：責權利必須三位一體，責任、權力、利益是事件成功的統一體，是成功事件的三要素。組織在授予每個(gè)崗位責任時(shí)，必須給與一定的權力，根據事情完成狀態(tài)，通過(guò)利益加以調控。

　　需要說(shuō)明的是：企業(yè)的授權體系更多體現在組織的中高層，所以我們在對C公司進(jìn)行組織變革咨詢(xún)時(shí)，也僅僅做的是高層授權程序/原則和中層授權程序/原則，對于基層的授權，作用不是非常大，不應該作為重點(diǎn)去操作。

　　第五、應該創(chuàng )建開(kāi)心做事情的良好氣氛

　　創(chuàng )新需要一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，所以組織的建立從該層面上來(lái)說(shuō)應該屬于硬體的，那軟體又是什么呢？我們認為就是良好的環(huán)境氣氛，也就是大家經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)過(guò)的“組織文化”。組織文化是一個(gè)組織成熟的重要標志，是一個(gè)組織的品牌代名詞，比如一提到“狼性文化”，我們就知道是華為；一提到“五個(gè)一服務(wù)”，我們就知道是海爾……

　　所以組織在完成硬體建設的同時(shí)，必須注重組織文化的創(chuàng )立，它分為以下幾個(gè)層面，這些層面多數企業(yè)都是在《基本法》里進(jìn)行描述的：

　　1）理念層面

　　理念是組織凝聚力之源頭，它主要包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨與戰略、價(jià)值觀(guān)等。

　　2）制度層面

　　制度是組織實(shí)現的重要保證力量，是企業(yè)的法治層面，任何人都必須給與遵守的“法”和“綱”。

　　3）行為層面

　　行為是組織實(shí)現的內部表現形式，是企業(yè)的“事務(wù)所在”，它是通過(guò)制度來(lái)約束的。

　　4）物質(zhì)層面

　　物質(zhì)是企業(yè)實(shí)現的外部表現形式，是品牌的重要顯示因素。