如果蒙牛是某一個(gè)人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失敗了，如果蒙牛是幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)以至上億萬(wàn)人的蒙牛，這才是我們心中想的那個(gè)偉大的蒙牛

　　在蒙牛，有這么一句話(huà)：“培訓是最大的福利。”這已經(jīng)形成了蒙牛的一個(gè)企業(yè)文化。而培訓其實(shí)也是一個(gè)公司發(fā)展中最性命攸關(guān)的大事。

　　我們知道“克隆”，然而在今天即使它合法化了，也只能復制肉體，卻永遠無(wú)法再造出一個(gè)社會(huì )意義的“第二自我”。但培訓，卻可以把自我的先進(jìn)部分，有效地“移植”到一個(gè)或多個(gè)人身上，從而發(fā)揚廣大。這種“移植”，也許可以稱(chēng)做觀(guān)念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。

　　例如，日本的一些企業(yè)搞培訓。它的最低要求就是“輔導員制”：一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)時(shí)，就給他找一個(gè)老員工作輔導員；招500個(gè)新員工，就配上500個(gè)老員工，一對一輔導。這個(gè)新員工如果有問(wèn)題，輔導員要負50％的責任；這個(gè)新員工如果很出色，輔導員也有50％的功勞。這個(gè)制度不簡(jiǎn)單，老員工好幾年積累起來(lái)的寶貴經(jīng)驗，以及花大代價(jià)才買(mǎi)來(lái)的更加寶貴的教訓，沒(méi)多久就“克隆”到新員工的行為體系中去了。

　　美國、中國也是一樣的。巴頓將軍之所以打勝仗，其實(shí)是培訓出來(lái)的。我給蒙牛員工推薦的片子《亮劍》也是這樣。李云龍正在開(kāi)會(huì )，一個(gè)營(yíng)長(cháng)報告說(shuō)，我們的一個(gè)戰士在訓練時(shí)，肋骨被木頭槍捅壞了。李云龍說(shuō)：“好！”其他人不明白，說(shuō)怎么傷了戰士還說(shuō)好？李云龍說(shuō)：“教場(chǎng)上不捅傷，戰場(chǎng)上就會(huì )被捅死。”這就是培訓，平時(shí)不受傷，戰時(shí)不保命。培訓就是這么重要。

　　我在蒙牛工作，最重要的事就是培訓，最累的事也是培訓。走到哪里就培訓到哪里。如果不能把員工培訓到你想達到的標準，你就難以達成目標。即使在創(chuàng )業(yè)之初，企業(yè)最困難的時(shí)候，我也每星期仍組織學(xué)習會(huì )。通過(guò)這些，造就了現在蒙牛企業(yè)文化中的“四個(gè)98％”：資源的98％是整合，品牌的98％是文化，經(jīng)營(yíng)的98％是人性，矛盾的98％是誤會(huì )。

　　特別是，團隊建設是培訓的重中之重。如果蒙牛是某一個(gè)人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失敗了；如果蒙牛是幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)以至上億萬(wàn)人的蒙牛，這才是我們心中想的那個(gè)偉大的蒙牛。為此，我們企業(yè)形成了“三準三不準”的規則：只準上級請下級吃飯，不準下級請上級吃飯；只準上級給下級送禮，不準下級給上級送禮；只準上級給下級拜年，不準下級給上級拜年。也就是說(shuō)，“經(jīng)營(yíng)人心”的方向是向下的。

　　我們不僅培訓員工，也培訓股東，培訓經(jīng)銷(xiāo)商，培訓合作伙伴。這主要是告訴企業(yè)生態(tài)圈里的所有成員，在記住自己的利益的同時(shí)，永遠不要忽視別人的利益。股東不要以為自己投了錢(qián)，就可以高高在上；員工不要以為自己付出勞動(dòng)，就可以惟我獨尊；其他各方也一樣。包括我捐出全部股份創(chuàng )立“老牛專(zhuān)項基金”，也是想把自己奉行的“財聚人散，財散人聚”的經(jīng)營(yíng)之道，延傳到我的百年之后。當然，做出這樣的“示范動(dòng)作”，我自認為也是一種“培訓”。因為，這世界不是有權人的世界，也不是有錢(qián)人的世界，而是有心人的世界！