幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話(huà)改一下用在企業(yè)界，也應該是一句至理名言，即：“成功的企業(yè)其管理的基本原則都是相似的，失敗的企業(yè)卻各有各的原因”。

　　近日在報紙上看到介紹岳川博先生的《新競爭優(yōu)勢》一文，作者通過(guò)對國內外著(zhù)名企業(yè)成功的經(jīng)驗分析，概述了企業(yè)成功必須具備的一些基本素質(zhì)。我認為企業(yè)管理是有共性的，管理原則是簡(jiǎn)單的。企業(yè)能不能成功，關(guān)鍵在于你是否有基本的管理思路，并且能夠堅持不懈。

　　下面我來(lái)談一談其所列舉的企業(yè)管理八項基本管理原則：

　　集中

　　作者把集中看作是自然法則。根據物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律，如果沒(méi)有集中只有分散，系統就會(huì )演變?yōu)闊o(wú)序狀態(tài)。企業(yè)沒(méi)有集中就是一種無(wú)序。集中包括戰略集中、戰術(shù)集中、市場(chǎng)集中、品牌集中、文化集中、權力集中等多個(gè)方面。

　　其實(shí)我認為這些集中概括到一點(diǎn)也就是資源的集中。一個(gè)公司的資源是有限的，特別是象我國這樣由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌的過(guò)程中，不論從哪一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我國企業(yè)的資源和國外大企業(yè)無(wú)法相提并論，在參與國際化競爭的過(guò)程中，集中資源突顯競爭優(yōu)勢可能更加重要。為什么我們沒(méi)有在世界上有一定知名度的大公司？盡管世界前500強我們也有幾個(gè)，但計劃經(jīng)濟色彩過(guò)于濃厚。因為一直以來(lái)，我們許多企業(yè)并沒(méi)有集中資源：業(yè)務(wù)上不斷地變幻自己的主業(yè)，市場(chǎng)定位模糊不清，公司內部爭權奪利，人力資源一盤(pán)散沙。

　　我在深圳萬(wàn)科公司工作的那段時(shí)間，萬(wàn)科正處在由多元化道路向專(zhuān)業(yè)化收縮的進(jìn)程中。董事長(cháng)王石稱(chēng)之為走專(zhuān)業(yè)化道路。從1994年開(kāi)始，王石開(kāi)始賣(mài)掉原先涉足的行業(yè)，虧錢(qián)的賣(mài)、賺錢(qián)的也賣(mài)，甚至最后把盈利非常好的萬(wàn)佳百貨也賣(mài)了，成為一個(gè)完完全全的房地產(chǎn)公司。香港華潤集團的寧高寧先生曾經(jīng)談到，和國內其它許多設在香港的窗口公司相比，他收縮戰線(xiàn)只是早了兩三年。而后來(lái)我國許多設在香港的窗口公司不行了，而華潤集團卻發(fā)展得比較穩健。與此相適應的，只是走專(zhuān)業(yè)化道路早了幾年，萬(wàn)科和寶安相比，現在有天壤之別。

　　速度

　　速度與企業(yè)的競爭力成正比。

　　速度哪里來(lái)？當然信息技術(shù)、渠道改善都可以提高速度，但真正的來(lái)源卻是一個(gè)公司營(yíng)造的企業(yè)文化。

　　就象李華強總裁所說(shuō)的，現在不是一個(gè)大魚(yú)吃小魚(yú)的世界，只是一個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的世界。誰(shuí)快誰(shuí)就能贏(yíng)得競爭的主動(dòng)權。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟的初期，國內不斷增長(cháng)的、寵大的市場(chǎng)提供了巨大的發(fā)展契機，我們經(jīng)?？梢钥吹?，許多企業(yè)幾乎是一夜之間冒了出來(lái)，紅了起來(lái)，也有許多企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，紅了之后迅速走向衰落。這是一個(gè)沒(méi)有大企業(yè)的時(shí)代，也可以說(shuō)這是一個(gè)還沒(méi)有英雄的時(shí)代，這也是一個(gè)很容易產(chǎn)生英雄的時(shí)代。城頭變幻大王旗，誰(shuí)快誰(shuí)就能成功。但成功之后該怎么辦，企業(yè)大了之后怎么辦？如何恪守企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)法則并不斷創(chuàng )新，那是另外一個(gè)話(huà)題了。

　　在證券行業(yè)，我們也看到，盡管有一些證券公司注冊資本和我們相比大許多，但和國外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以說(shuō)全國沒(méi)有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。

　　另外，我們公司存在較好的競爭優(yōu)勢。自從受到中國證監會(huì )的處罰之后，我們沒(méi)有自營(yíng)投資，沒(méi)有委托理財，在市場(chǎng)連續兩年多時(shí)間暴跌的過(guò)程中，我們的資產(chǎn)質(zhì)量是比較干凈的，我們因為小，人也少，和別人相比，有著(zhù)得天獨厚的競爭優(yōu)勢。如果我們能快一點(diǎn)，優(yōu)化各種流程，在公司內部建立一種高效、快速的工作機制和管理程序，形成一種以工作為導向，反應快、力量齊的企業(yè)文化，明天的證券市場(chǎng)就有我們一席之地。

　　曾經(jīng)有一個(gè)公司的董事長(cháng)問(wèn)他們的中層干部：石頭怎樣才能在水面上漂起來(lái)？答案五花八門(mén)，有的說(shuō)石頭是假的，有的說(shuō)把石頭掏空……最后董事長(cháng)說(shuō)，小時(shí)候打過(guò)水漂吧，唯一能讓石頭漂起來(lái)的方法就是加快石頭的運行速度。

　　發(fā)展領(lǐng)導力

　　領(lǐng)導居于企業(yè)的核心地位，各級領(lǐng)導者的能力是企業(yè)競爭力大小的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者認為，民主化的泛濫，只能說(shuō)明產(chǎn)業(yè)界領(lǐng)導力的普遍缺乏。真正的解決之道在于增強產(chǎn)業(yè)界的領(lǐng)導力，而不是無(wú)限制地削弱領(lǐng)導人的權威性。

　　作者的觀(guān)點(diǎn)可能看起來(lái)有點(diǎn)偏激，但是無(wú)數的事實(shí)證明，產(chǎn)業(yè)界在“民主”和“集中”問(wèn)題上的糾纏不清，讓我國的企業(yè)在國際市場(chǎng)上喪失了許多競爭機會(huì )，也讓許多企業(yè)先吃了啞巴虧?，F在我國一些較為成功的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、萬(wàn)科，也包括象萬(wàn)向集團這樣的農民企業(yè)，在企業(yè)成功的同時(shí)，也基本塑造了一個(gè)個(gè)象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優(yōu)秀企業(yè)家形象。在這些企業(yè)的內部，經(jīng)營(yíng)過(guò)程、務(wù)虛會(huì )議上肯定有許多民主的東西，但在關(guān)鍵的發(fā)展戰略上、在決定企業(yè)那驚險的一跳的過(guò)程中，無(wú)不是依靠這些優(yōu)秀的企業(yè)家那超人一籌的眼光和力排眾議的超常規決策。在美國通用電氣，韋爾奇剛接手時(shí)，大刀闊斧的改革，“數一數二”為理念的主導型集中戰略，為許多所不理解，當時(shí)甚至被稱(chēng)為“魔鬼杰克”，但后來(lái)的事實(shí)證明他是對的。

　　當然，發(fā)展領(lǐng)導力并不是發(fā)展幾個(gè)高級管理者的領(lǐng)導力，作為中層干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有發(fā)展領(lǐng)導力的空間，如果每個(gè)領(lǐng)導者都能充分發(fā)揮自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我們就能在企業(yè)中培養出一個(gè)經(jīng)理者階層。只要擁有一支優(yōu)秀的隊伍，我們就擁有了王牌。

　　建立共同理念

　　一個(gè)企業(yè)每個(gè)人都很賣(mài)力地工作，這個(gè)企業(yè)是不是就能迅速地發(fā)展？不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個(gè)共同的目標和愿景。

　　企業(yè)理念非常重要，這一點(diǎn)現在沒(méi)有企業(yè)不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。說(shuō)起理念，幾乎只要有一點(diǎn)規模的企業(yè)都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都理解了嗎？我看不一定。

　　企業(yè)理念不是一兩句口號，更不是幾句標語(yǔ)貼在墻上，企業(yè)就具有了墻上所寫(xiě)的企業(yè)理念。企業(yè)理念一定來(lái)之于企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理，然后又回到日常的企業(yè)管理中去。換句話(huà)說(shuō)，你有什么樣的經(jīng)營(yíng)管理方式，就會(huì )產(chǎn)生什么樣的企業(yè)理念，它很自然地滋生出來(lái)，企業(yè)所要做的可能只需要稍加提煉、稍加引導就行。而形成的企業(yè)理念，對外延伸又成了企業(yè)的形象，別人會(huì )從你的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)看你是個(gè)什么樣的企業(yè)。比如一個(gè)總是在管理上對員工求全責備的企業(yè)，它可能會(huì )有較好的風(fēng)險控制能力，但絕對不會(huì )產(chǎn)生出“開(kāi)拓創(chuàng )新”這樣的理念，就算你把“創(chuàng )新”在寫(xiě)在墻上、甚至寫(xiě)在員工的臉上都沒(méi)有用。

　　企業(yè)的定位非常重要，不同的定位會(huì )決定企業(yè)不同的生存與發(fā)展道路，決定企業(yè)完全不同的生存空間。根據我個(gè)人的理解，一個(gè)企業(yè)家，想把企業(yè)做成什么樣，一定要告訴他的員工，讓員工有心理準備，讓員工能充分理解，假如說(shuō)員工不能理解也可以讓他早一點(diǎn)另就高枝。特別是中高層人員，他們對企業(yè)目標不同的理解，可能會(huì )導致完全不同的工作方式和管理方法。[page]

　　幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話(huà)改一下用在企業(yè)界，也應該是一句至理名言，即：“成功的企業(yè)其管理的基本原則都是相似的，失敗的企業(yè)卻各有各的原因”。

　　近日在報紙上看到介紹岳川博先生的《新競爭優(yōu)勢》一文，作者通過(guò)對國內外著(zhù)名企業(yè)成功的經(jīng)驗分析，概述了企業(yè)成功必須具備的一些基本素質(zhì)。我認為企業(yè)管理是有共性的，管理原則是簡(jiǎn)單的。企業(yè)能不能成功，關(guān)鍵在于你是否有基本的管理思路，并且能夠堅持不懈。

　　下面我來(lái)談一談其所列舉的企業(yè)管理八項基本管理原則：

　　集中

　　作者把集中看作是自然法則。根據物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律，如果沒(méi)有集中只有分散，系統就會(huì )演變?yōu)闊o(wú)序狀態(tài)。企業(yè)沒(méi)有集中就是一種無(wú)序。集中包括戰略集中、戰術(shù)集中、市場(chǎng)集中、品牌集中、文化集中、權力集中等多個(gè)方面。

　　其實(shí)我認為這些集中概括到一點(diǎn)也就是資源的集中。一個(gè)公司的資源是有限的，特別是象我國這樣由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌的過(guò)程中，不論從哪一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我國企業(yè)的資源和國外大企業(yè)無(wú)法相提并論，在參與國際化競爭的過(guò)程中，集中資源突顯競爭優(yōu)勢可能更加重要。為什么我們沒(méi)有在世界上有一定知名度的大公司？盡管世界前500強我們也有幾個(gè)，但計劃經(jīng)濟色彩過(guò)于濃厚。因為一直以來(lái)，我們許多企業(yè)并沒(méi)有集中資源：業(yè)務(wù)上不斷地變幻自己的主業(yè)，市場(chǎng)定位模糊不清，公司內部爭權奪利，人力資源一盤(pán)散沙。

　　我在深圳萬(wàn)科公司工作的那段時(shí)間，萬(wàn)科正處在由多元化道路向專(zhuān)業(yè)化收縮的進(jìn)程中。董事長(cháng)王石稱(chēng)之為走專(zhuān)業(yè)化道路。從1994年開(kāi)始，王石開(kāi)始賣(mài)掉原先涉足的行業(yè)，虧錢(qián)的賣(mài)、賺錢(qián)的也賣(mài)，甚至最后把盈利非常好的萬(wàn)佳百貨也賣(mài)了，成為一個(gè)完完全全的房地產(chǎn)公司。香港華潤集團的寧高寧先生曾經(jīng)談到，和國內其它許多設在香港的窗口公司相比，他收縮戰線(xiàn)只是早了兩三年。而后來(lái)我國許多設在香港的窗口公司不行了，而華潤集團卻發(fā)展得比較穩健。與此相適應的，只是走專(zhuān)業(yè)化道路早了幾年，萬(wàn)科和寶安相比，現在有天壤之別。

　　速度

　　速度與企業(yè)的競爭力成正比。

　　速度哪里來(lái)？當然信息技術(shù)、渠道改善都可以提高速度，但真正的來(lái)源卻是一個(gè)公司營(yíng)造的企業(yè)文化。

　　就象李華強總裁所說(shuō)的，現在不是一個(gè)大魚(yú)吃小魚(yú)的世界，只是一個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的世界。誰(shuí)快誰(shuí)就能贏(yíng)得競爭的主動(dòng)權。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟的初期，國內不斷增長(cháng)的、寵大的市場(chǎng)提供了巨大的發(fā)展契機，我們經(jīng)?？梢钥吹?，許多企業(yè)幾乎是一夜之間冒了出來(lái)，紅了起來(lái)，也有許多企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，紅了之后迅速走向衰落。這是一個(gè)沒(méi)有大企業(yè)的時(shí)代，也可以說(shuō)這是一個(gè)還沒(méi)有英雄的時(shí)代，這也是一個(gè)很容易產(chǎn)生英雄的時(shí)代。城頭變幻大王旗，誰(shuí)快誰(shuí)就能成功。但成功之后該怎么辦，企業(yè)大了之后怎么辦？如何恪守企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)法則并不斷創(chuàng )新，那是另外一個(gè)話(huà)題了。

　　在證券行業(yè)，我們也看到，盡管有一些證券公司注冊資本和我們相比大許多，但和國外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以說(shuō)全國沒(méi)有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。

　　另外，我們公司存在較好的競爭優(yōu)勢。自從受到中國證監會(huì )的處罰之后，我們沒(méi)有自營(yíng)投資，沒(méi)有委托理財，在市場(chǎng)連續兩年多時(shí)間暴跌的過(guò)程中，我們的資產(chǎn)質(zhì)量是比較干凈的，我們因為小，人也少，和別人相比，有著(zhù)得天獨厚的競爭優(yōu)勢。如果我們能快一點(diǎn)，優(yōu)化各種流程，在公司內部建立一種高效、快速的工作機制和管理程序，形成一種以工作為導向，反應快、力量齊的企業(yè)文化，明天的證券市場(chǎng)就有我們一席之地。

　　曾經(jīng)有一個(gè)公司的董事長(cháng)問(wèn)他們的中層干部：石頭怎樣才能在水面上漂起來(lái)？答案五花八門(mén)，有的說(shuō)石頭是假的，有的說(shuō)把石頭掏空……最后董事長(cháng)說(shuō)，小時(shí)候打過(guò)水漂吧，唯一能讓石頭漂起來(lái)的方法就是加快石頭的運行速度。

　　發(fā)展領(lǐng)導力

　　領(lǐng)導居于企業(yè)的核心地位，各級領(lǐng)導者的能力是企業(yè)競爭力大小的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者認為，民主化的泛濫，只能說(shuō)明產(chǎn)業(yè)界領(lǐng)導力的普遍缺乏。真正的解決之道在于增強產(chǎn)業(yè)界的領(lǐng)導力，而不是無(wú)限制地削弱領(lǐng)導人的權威性。

　　作者的觀(guān)點(diǎn)可能看起來(lái)有點(diǎn)偏激，但是無(wú)數的事實(shí)證明，產(chǎn)業(yè)界在“民主”和“集中”問(wèn)題上的糾纏不清，讓我國的企業(yè)在國際市場(chǎng)上喪失了許多競爭機會(huì )，也讓許多企業(yè)先吃了啞巴虧?，F在我國一些較為成功的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、萬(wàn)科，也包括象萬(wàn)向集團這樣的農民企業(yè)，在企業(yè)成功的同時(shí)，也基本塑造了一個(gè)個(gè)象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優(yōu)秀企業(yè)家形象。在這些企業(yè)的內部，經(jīng)營(yíng)過(guò)程、務(wù)虛會(huì )議上肯定有許多民主的東西，但在關(guān)鍵的發(fā)展戰略上、在決定企業(yè)那驚險的一跳的過(guò)程中，無(wú)不是依靠這些優(yōu)秀的企業(yè)家那超人一籌的眼光和力排眾議的超常規決策。在美國通用電氣，韋爾奇剛接手時(shí)，大刀闊斧的改革，“數一數二”為理念的主導型集中戰略，為許多所不理解，當時(shí)甚至被稱(chēng)為“魔鬼杰克”，但后來(lái)的事實(shí)證明他是對的。

　　當然，發(fā)展領(lǐng)導力并不是發(fā)展幾個(gè)高級管理者的領(lǐng)導力，作為中層干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有發(fā)展領(lǐng)導力的空間，如果每個(gè)領(lǐng)導者都能充分發(fā)揮自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我們就能在企業(yè)中培養出一個(gè)經(jīng)理者階層。只要擁有一支優(yōu)秀的隊伍，我們就擁有了王牌。

　　建立共同理念

　　一個(gè)企業(yè)每個(gè)人都很賣(mài)力地工作，這個(gè)企業(yè)是不是就能迅速地發(fā)展？不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個(gè)共同的目標和愿景。

　　企業(yè)理念非常重要，這一點(diǎn)現在沒(méi)有企業(yè)不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。說(shuō)起理念，幾乎只要有一點(diǎn)規模的企業(yè)都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都理解了嗎？我看不一定。

　　企業(yè)理念不是一兩句口號，更不是幾句標語(yǔ)貼在墻上，企業(yè)就具有了墻上所寫(xiě)的企業(yè)理念。企業(yè)理念一定來(lái)之于企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理，然后又回到日常的企業(yè)管理中去。換句話(huà)說(shuō)，你有什么樣的經(jīng)營(yíng)管理方式，就會(huì )產(chǎn)生什么樣的企業(yè)理念，它很自然地滋生出來(lái)，企業(yè)所要做的可能只需要稍加提煉、稍加引導就行。而形成的企業(yè)理念，對外延伸又成了企業(yè)的形象，別人會(huì )從你的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)看你是個(gè)什么樣的企業(yè)。比如一個(gè)總是在管理上對員工求全責備的企業(yè)，它可能會(huì )有較好的風(fēng)險控制能力，但絕對不會(huì )產(chǎn)生出“開(kāi)拓創(chuàng )新”這樣的理念，就算你把“創(chuàng )新”在寫(xiě)在墻上、甚至寫(xiě)在員工的臉上都沒(méi)有用。

　　企業(yè)的定位非常重要，不同的定位會(huì )決定企業(yè)不同的生存與發(fā)展道路，決定企業(yè)完全不同的生存空間。根據我個(gè)人的理解，一個(gè)企業(yè)家，想把企業(yè)做成什么樣，一定要告訴他的員工，讓員工有心理準備，讓員工能充分理解，假如說(shuō)員工不能理解也可以讓他早一點(diǎn)另就高枝。特別是中高層人員，他們對企業(yè)目標不同的理解，可能會(huì )導致完全不同的工作方式和管理方法。[page]

　　刺激內部競爭

　　內部競爭可以刺激組織中個(gè)體的活力和競爭力，從而增強整個(gè)組織的競爭力。

　　一個(gè)沒(méi)有競爭的市場(chǎng)是僵化的市場(chǎng)，一個(gè)沒(méi)有內部競爭環(huán)境的企業(yè)不可能對外有競爭力。長(cháng)期的計劃經(jīng)濟和國有企業(yè)體制，讓許多原本優(yōu)秀的青年“十分鐘年華老去”，成為企業(yè)這架機器上的一顆顆沒(méi)有生機的螺絲釘。計劃經(jīng)濟在剝奪人的欲望的同時(shí)，也剝奪了人的上進(jìn)心和競爭意識。人，欲望太多不行，容易出事，但沒(méi)有欲望的人也是非?？植赖?，他就會(huì )缺乏主動(dòng)性，缺乏創(chuàng )造力，而這對于一個(gè)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，又是最致命的。關(guān)鍵在于對欲望的合理引導。當拿破侖說(shuō)出“不愿當元帥的士兵不是好士兵”這句話(huà)時(shí)，他已經(jīng)掌握把欲望轉換為戰斗力的法寶。

　　我們去年對浙江證券進(jìn)行企業(yè)管理內部改造之初，我曾寫(xiě)過(guò)一篇“伯樂(lè )相馬與賽馬”的文章，認為公司將為全體員工提供一個(gè)展現自己才華的賽場(chǎng)，員工應該通過(guò)自己的努力，在這個(gè)賽場(chǎng)脫穎而出，成為公司可用的“千里馬”。同時(shí)，公司也提出“員工能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，收入能高能低”和“能者上、庸者下”的人力資源管理理念，并在實(shí)際中將之付諸實(shí)施，打破了一直以來(lái)論資排輩、能上不能下的國企體制怪圈，頓時(shí)將企業(yè)的人員激活了。通過(guò)一年多時(shí)間的努力，我們現在可以說(shuō)，我們擁有了一支有活力、有工作激情、有較強競爭力的人才隊伍，當然這支隊伍之間還需要進(jìn)一步磨合。這支隊伍能不能留得住、用得好，能不能鍛造得更為出色，還取決于公司內部和外部的許多方面。

　　當然，公司內部競爭環(huán)境的塑造，需要公司能有一個(gè)誠信、開(kāi)放、公開(kāi)公平的組織氛圍的支持，而這個(gè)氛圍也實(shí)實(shí)在在地體現在日常的經(jīng)營(yíng)管理當中，體現到員工的內心深處。

　　鑄造堅不可摧的誠信

　　誠信是現在說(shuō)得比較多的一個(gè)話(huà)題。

　　誠信是市場(chǎng)的基礎，沒(méi)有誠信，就沒(méi)有交易，沒(méi)有市場(chǎng)。如果誠信基礎薄弱，每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)都要對對方的資信、實(shí)力、信譽(yù)等各個(gè)方面要作一番來(lái)來(lái)回回地考證，因此必然增加交易成本，降低工作效率。

　　因此鑄造企業(yè)的誠信基礎至關(guān)重要。在市場(chǎng)處于供過(guò)于求的時(shí)候，誰(shuí)誠信，誰(shuí)就容易獲得交易的機會(huì )。

　　要樹(shù)立企業(yè)外在的誠信形象，必須在企業(yè)內部先樹(shù)立一種誠信、開(kāi)放的信念，樹(shù)立一種企業(yè)正氣。公司的理念“人本方正、與時(shí)俱進(jìn)”其實(shí)就是要求員工為人方正，跟上時(shí)代的步伐，不斷創(chuàng )新。方正二字來(lái)源于《漢書(shū)。晁錯傳》，“察身而不敢誣，奉法令不容私，盡心力不敢矜，遭患難不避死，見(jiàn)賢不居其上，受祿不過(guò)其量，不以亡能居尊顯之位。自行若此，可謂方正之士矣。”這段話(huà)體現的正是這種誠信精神。這段話(huà)值得每位方正證券的員工仔細琢磨。

　　創(chuàng )新

　　創(chuàng )新是企業(yè)適應變化的必然選擇。

　　創(chuàng )新是一個(gè)老話(huà)題，對這個(gè)老話(huà)題要談出更多的新意可能有一定的難度。

　　這里，我想說(shuō)的是，現代社會(huì )特別是企業(yè)組織的創(chuàng )新，并不僅僅是指個(gè)人進(jìn)行了一些發(fā)明、發(fā)現，而是指企業(yè)組織能夠不斷地優(yōu)化自己的流程，優(yōu)化自己的管理，優(yōu)化公司資源的配置、優(yōu)化人才結構。市場(chǎng)不斷在變，一個(gè)代公司必須不斷優(yōu)化內部的資源配置。

　　管理創(chuàng )新是一種非常有意義、也值得我們花力氣鉆研的創(chuàng )新。比如杰克。韋爾奇推出的六西格瑪，改變了公司的管理體制，也產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。深圳某券商2000年左右推出的五星級服務(wù)，現在看來(lái)很一般，但在2000年券商日子不用愁，被別人稱(chēng)為坐等數錢(qián)的時(shí)候，就能提出“五星級服務(wù)”并付諸實(shí)施，確實(shí)起到了改變員工觀(guān)念，吸引增量客戶(hù)的作用，該公司的經(jīng)紀業(yè)務(wù)之所以迅速提升恐怕也與之有關(guān)吧。

　　實(shí)現利益和諧

　　作者認為，企業(yè)管理的最后一項基本原則是實(shí)現股東、員工、客戶(hù)、社會(huì )等利益相關(guān)者之間動(dòng)態(tài)的、積極的利益和諧。

　　偉大的企業(yè)家不是孜孜追求個(gè)人利益的商人，他們能夠為許多人承擔責任、創(chuàng )造價(jià)值。1908年福特汽車(chē)生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車(chē)——T型車(chē)，很快讓美國人著(zhù)迷，市場(chǎng)持續旺銷(xiāo)。美國人評價(jià)，T型車(chē)第一次跨越了階級與階層的溝壑，并帶動(dòng)了一個(gè)民族生活與文明的滾滾向前。此時(shí)，許多人勸福特應該趁機漲價(jià)，大撈一把，但福特大發(fā)雷霆，他認為他對消費者的許諾是第一位的。福特汽車(chē)不但沒(méi)有漲價(jià)，反而降價(jià)一半多，持續地向消費者讓利。每部車(chē)的利潤由1909年的220美元降至1914年的99美元，凈收入卻由300萬(wàn)美元上升至2500萬(wàn)美元，在美國的市場(chǎng)份額由9.4％上升至48％.

　　福特在向消費者讓利的同時(shí)，也讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。福特開(kāi)始改善員工福利，1914年宣布福特公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍于當時(shí)的最低日薪，這震驚了全世界，并使福特本人成為神話(huà)。優(yōu)厚的薪水吸引了世界各地的優(yōu)秀勞動(dòng)者，1914年福特公司的一份調查顯示，只有29％的員工來(lái)自美國，71％的工人來(lái)自世界各地。

　　福特的工資計劃不僅使員工受益，還直接帶動(dòng)了美國甚至世界經(jīng)濟的增長(cháng)，創(chuàng )造了嶄新的社會(huì )。1923年至1929年的7年間，美國平均工資增長(cháng)一倍，在20年代構成強大的購買(mǎi)力和生產(chǎn)力，刺激美國成為世界經(jīng)濟創(chuàng )新最多、經(jīng)濟增長(cháng)最快的國家，股東、員工、客戶(hù)、社會(huì )達到了和諧的利益統一。