東易日盛的董事長(cháng)陳輝已經(jīng)不記得，第一次聽(tīng)到"Gung Ho"這個(gè)詞的具體時(shí)間和具體地點(diǎn)，他只記得是在一次外部培訓會(huì )上。

　　不過(guò)，"Gung Ho"如今已經(jīng)被確定為東易日盛公司的格言，亦是公司文化很重要的組成部分。"Gung Ho"精神的重要性，在東易日盛，是可以通過(guò)"目視"來(lái)體會(huì )的。上了東易日盛位于北京東大橋尚都國際中心第20層的總部辦公區，在迂回有些偏窄的走廊上，掛著(zhù)一幅幅鏡框，里面解釋著(zhù)"什么是松鼠的精神、海貍的方式和野雁的天賦"，會(huì )議室內亦如是。

　　所謂"松鼠的精神、海貍的方式和野雁的天賦"，源自"Gung Ho"故事，"Gung Ho"譯為中文是"共好".這個(gè)詞在商業(yè)領(lǐng)域內的流行，得益于肯。布蘭佳和謝爾登。鮑爾斯合寫(xiě)的<共好>一書(shū)。在書(shū)里，布蘭佳通過(guò)一則商業(yè)故事，言明要"激活團隊里的每一個(gè)人"，必須讓團隊具備松鼠準備過(guò)冬般的"為未來(lái)奔跑"的積極態(tài)度，海貍搭巢般的默契合作方式，以及野雁"為落后者而鳴"的團隊整體感。

　　事實(shí)上，陳輝并不太了解，"Gung Ho"一詞源自中國的"工業(yè)合作社"（工合）的音譯，而后在二戰中被美國海軍陸戰隊引入引語(yǔ)，到了兩年前，被培訓大師肯。布蘭佳用來(lái)進(jìn)行"團隊合作"教育。陳輝只是覺(jué)得自己的公司就應該是一種"共好"的氛圍，正如他并不是很了解"如何去建立團隊精神"，但他在聽(tīng)到"團隊建設"時(shí)，他就覺(jué)得公司必須這么強調這一點(diǎn)。根抓緊后，如何開(kāi)枝散葉，在陳輝看來(lái)，那是在北大學(xué)過(guò)MBA、長(cháng)江商學(xué)院上過(guò)EMBA，在公司內任總裁的太太楊勁以及其他管理骨干的工作了。

　　在我們的采訪(fǎng)過(guò)程中，我們并沒(méi)有一一確認，具體是哪些人在打造東易日盛的"公司文化工程".不過(guò)，很多時(shí)候，當你置身其中，你會(huì )感受到來(lái)自細節的"文化張力".除了上述提及的眾多宣揚"共好精神"的鏡框，在電梯口正對的那面墻上，黃底黑字，寫(xiě)著(zhù)東易日盛格言，包括在創(chuàng )業(yè)之初陳輝夫婦告訴下屬的"先作事 后作人 再賺錢(qián)"，包括每一位新入職的員工，都會(huì )被要求觀(guān)看一下關(guān)于"松鼠、海貍、野雁"的故事片；更有意思的是，在進(jìn)入公司的電梯口懸掛的液晶電視屏里，刻下正在播放的"東易日盛之歌"的MV，演唱者皆是公司員工，背景像在錄音棚，這讓演唱者頗有些明星的"范兒"，過(guò)了一把MV的癮。據介紹，這些液晶電視里播放的內容是不時(shí)更新的，多數是公司自組織的團體活動(dòng)的回放，例如員工運動(dòng)會(huì )。

　　公司文化的效益，向來(lái)是無(wú)法量化的。正如陳輝也說(shuō)不清楚，這些文化的沉淀到底能讓公司業(yè)績(jì)上增長(cháng)幾個(gè)百分點(diǎn)。不過(guò)，現實(shí)的情況是，東易日盛的管理骨干和設計師的流動(dòng)率相對于行業(yè)平均水平，來(lái)得低。用陳輝的話(huà)說(shuō)，在東易日盛發(fā)展過(guò)程中，他們一直注意不在公司內部形成"互相攻擊的風(fēng)氣"，所以要"共好"，另一方面，在考慮"別人為什么要留在這里工作"時(shí)，陳輝的觀(guān)點(diǎn)是，"因為他們有賺錢(qián)的需求，成長(cháng)的需求，自我實(shí)現的需求"，"而只有當你的公司建立起一套體系，這套體系能夠自運轉來(lái)滿(mǎn)足這些需求"，那么員工流動(dòng)率就低了。

　　這其中，陳輝很強調"體系"，他認為員工滿(mǎn)意度的維持，不能僅靠"老板與員工關(guān)系融洽"，更關(guān)鍵的是體系能讓"業(yè)績(jì)增長(cháng)，薪水增長(cháng)"，"相對公平的考核體系"和"身在其中的榮譽(yù)感".

　　正如杰克。韋爾奇在談及他的管理經(jīng)驗時(shí)所總結的：

　　"我們經(jīng)常衡量各種指標，實(shí)際上卻什么也沒(méi)弄明白。一家企業(yè)需要對三件事情做出評估衡量：客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度和現金流。如果你的客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了，那么你再全球市場(chǎng)的份額肯定會(huì )隨之提高。如果你的員工滿(mǎn)意度提高了，就會(huì )改進(jìn)生產(chǎn)效率，改進(jìn)質(zhì)量，激發(fā)自豪感，刺激創(chuàng )造力。而現金流相當于一個(gè)企業(yè)的脈搏，是一家公司最最重要的體征。"

　　鏈接——Gung Ho的故事

　　佩吉。辛克萊，是某集團公司一顆升起的新星。

　　某日，她欣聞自己榮升成為爾頓二號廠(chǎng)總經(jīng)理。上任后，她立即有了被騙的感覺(jué)，因為這是集團內效益最差的機構，甚至存在半年內就會(huì )關(guān)門(mén)大吉的可能性。不過(guò)，在混亂的工廠(chǎng)內，有一個(gè)擁有150員工的精加工車(chē)間，還管理得井井有條，管理者是印第安人安迪。朗克羅。他的管理之道，即在他的車(chē)間里隨處可見(jiàn)的標語(yǔ)"Gung Ho"（共好）。

　　在與安迪一起努力扭轉工廠(chǎng)頹勢的過(guò)程中，他說(shuō)，沒(méi)問(wèn)題，就分成三招。佩吉逐步了解到，"共好"的內核——松鼠的精神，海貍的方式，野雁的天賦：

　　松鼠為什么那么積極地奔跑、不斷覓食？因為松鼠，不僅看到現在，而且看到未來(lái)，它為冬天的到來(lái)做準備，要儲備糧食，所以它有了積極跑動(dòng)的動(dòng)力。換言之，要讓人們像松鼠一樣積極勞作，首先這工作要有價(jià)值。

　　價(jià)值觀(guān)要成為一個(gè)組織內的"真正的老板".目標指向未來(lái)，而價(jià)值觀(guān)指向現在；目標只要制定即可，價(jià)值觀(guān)則必須貫徹始終。

　　例如以"敬業(yè)精神"為價(jià)值觀(guān)，"那么就應該尊重每個(gè)人工作的權利。只要一個(gè)人能夠盡自己的最大努力來(lái)完成工作，而不是有意消磨時(shí)間，不好好工作，我們就不會(huì )認為他褻瀆了自己的工作。如果由于能力問(wèn)題，他的效率不如他人，我們可以調換他的工作崗位，從而使他能夠繼續為廠(chǎng)里作貢獻，做到人盡其才。但是我們不會(huì )解雇他，因為他也很敬業(yè)。這些人可能會(huì )讓整體生產(chǎn)率降低3個(gè)百分點(diǎn)，但如果因此解雇他們，則會(huì )破壞最初建立的價(jià)值觀(guān)，進(jìn)而讓整體生產(chǎn)率下降17個(gè)百分點(diǎn)。

　　海貍筑巢的時(shí)候，任何一只海貍都能決定到底是要銜著(zhù)什么樣的樹(shù)枝來(lái)筑巢，相互之間很友好、很有默契。對此，安迪的看法是：在一個(gè)組織內，要讓團隊中的成員能控制目標實(shí)現的過(guò)程。對此，管理者需要提供：界線(xiàn)分明的比賽場(chǎng)地；尊重、傾聽(tīng)并實(shí)踐員工的想法、感受、需求與夢(mèng)想；培養員工能力，讓他們升級。

　　當然，前提是：管理者讓大家知道：他們的工作為什么有價(jià)值，確定價(jià)值觀(guān)；確定團隊的前進(jìn)方向，確定團隊擁有共同的目標；做到人盡其才，物盡其用；確保獲得所需要的、來(lái)自組織內外的支持；著(zhù)眼未來(lái)，避免麻煩，時(shí)刻準備調整方向。

　　群飛的大雁有一種天賦，它們能通過(guò)鳴叫，互相鼓舞，來(lái)完成長(cháng)途旅行。在一個(gè)組織內，"大雁的天賦"可以為"松鼠的精神"和"海貍的方式"點(diǎn)燃熱情的火花。正如，"管理者只有那么多錢(qián)來(lái)發(fā)工資，錢(qián)用完了就是用完了；但是，每一個(gè)管理者都有取之不盡、用之不竭的贊美之辭，如果他們覺(jué)得不夠，那就是他們自己的問(wèn)題。"當然，這里的鼓勵和贊美需要是真實(shí)的（TRUE），即及時(shí)的（timely），有回應的（Responsive），無(wú)條件的（Unconditional），熱情的（Enthusiastic）

　　在管理的過(guò)程中，佩吉逐步地實(shí)踐了"共好"理念，在很短時(shí)間內這個(gè)公司就變成整個(gè)集團里面績(jì)效最好的公司，她亦獲得當年公司績(jì)效最佳獎。

　?。S晨霞摘編自<共好>）