企業(yè)的管理存在一些基本的定律。對于企業(yè)管理者來(lái)講，無(wú)論應用什么現代企業(yè)管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，只有這樣，企業(yè)才具備了基本的安全性。這是媒介披露的10個(gè)著(zhù)名企業(yè)的興衰給世人的啟示。

　　定律一：沒(méi)有利益，就沒(méi)有生存的意義

　　三株失敗后，總裁吳炳新發(fā)表了一份數百字的《吳炳新自白書(shū)》，第一句話(huà)就是：“沒(méi)有利益，就沒(méi)有生存的意義。”企業(yè)的根本利益是什么？利潤?？上У氖?，三株雖然認識到了利潤的價(jià)值，卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實(shí)現方式，“以一個(gè)極端冷酷的、狂熱的功利主義者，采取對競爭對手的無(wú)情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產(chǎn)品上的夸大無(wú)度”，結果既導致了自身的困境，又沖擊了中國保健品產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)失去了盈利的產(chǎn)業(yè)基礎。

　　亞細亞采取的則是一種截然不同的所謂“戰略家風(fēng)范”的方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，熱衷于場(chǎng)面熱鬧、宣傳轟動(dòng)，卻對能賺多少錢(qián)看得很淡，認為這是“戰略家風(fēng)范，不爭蠅頭小利”，結果是營(yíng)業(yè)額一個(gè)億一個(gè)億地往上竄，而利潤卻從沒(méi)有超過(guò)1000萬(wàn)元。這種“戰略家風(fēng)范”式的管理風(fēng)格，在后來(lái)企業(yè)出現困境時(shí)成了最致命的缺陷。

　　定律二：基礎管理的地基必須打牢

　　亞細亞開(kāi)業(yè)9年竟沒(méi)有進(jìn)行過(guò)一次全面徹底的審計，外單位向公司借款800萬(wàn)元，只需跟總裁打聲口頭招呼即可。三株發(fā)展到鼎盛期時(shí)，機構重疊，人浮于事，互相扯皮，甚至出現一部電話(huà)三個(gè)人管，各分支機構對總部大量造假的怪現象。飛龍在財務(wù)上缺乏詳細的管理規章，使得占用、挪用和私分公司貨款的現象比比皆是。由于基礎管理不牢靠，這些企業(yè)缺乏必要的自穩機制和免疫機制，如同建立在沙灘上的房子，一有外來(lái)沖擊，企業(yè)就應聲而倒。

　　基礎管理對于企業(yè)的重要性，可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來(lái)說(shuō)明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業(yè)好比是一個(gè)沿著(zhù)斜坡往上滾動(dòng)的球，市場(chǎng)競爭和企業(yè)內部職工中可能出現的惰性形成對球體向下的內外兩種壓力。如果沒(méi)有一個(gè)向上的大于這種壓力的推力，球就一定會(huì )往下滑。對于企業(yè)來(lái)講，這個(gè)向上的推力就是強化基礎管理。

　　定律三：誠信是最靠得住的戰略

　　秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢，最終使他們走上了不歸路。

　　據美國出版的《百萬(wàn)富翁的智慧》一書(shū)介紹，對美國1300萬(wàn)富翁的調查結果表明，成功的秘訣在于誠實(shí)、有自我約束力、善于與人相處、勤奮和有賢內助。誠實(shí)被擺在了第一位。

　　誠信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰略和社會(huì )信用的發(fā)達程度。如果企業(yè)只想“過(guò)把癮就死”，那么誠信就可以?huà)佋谝贿?。但是如果企業(yè)要謀求可持續發(fā)展，誠信則是維持長(cháng)期市場(chǎng)穿透力的基本前提。

　　沒(méi)有誠信企業(yè)根本不可能建立市場(chǎng)資本，而市場(chǎng)資本是企業(yè)可持續發(fā)展的平臺。

　　定律四：要造名，更要造實(shí)

　　秦池因為當了央視廣告標王，名氣如日中天，出現了巨大的產(chǎn)品市場(chǎng)需求，但因其沒(méi)有足夠的生產(chǎn)能力，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報道就輕易地將它擊倒了。

　　南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理論、“平穩分蘗”理論、“智慧文化”理論，甚至提出投資建設北方香港、炸開(kāi)喜馬拉雅山、投資控股“國際衛星-8號”等等，使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”?？杀氖?，除了“罐頭換飛機”外，南德還做過(guò)什么盈利項目就不得而知了，結果是企業(yè)關(guān)門(mén)，總裁入獄。

　　企業(yè)到底如何把握造名與造實(shí)的辯證關(guān)系呢？這要取決于企業(yè)的戰略目標。如果企業(yè)只是想“挖第一桶金”的話(huà)，僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續發(fā)展，脫離造實(shí)的造名就是背道而馳，自毀長(cháng)城。因為造名會(huì )造成過(guò)大的市場(chǎng)預期，當企業(yè)不能提供與名氣相稱(chēng)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，就不能產(chǎn)生持久的市場(chǎng)忠誠度；當企業(yè)一旦出現信譽(yù)風(fēng)險時(shí)，客戶(hù)就會(huì )有極度上當受騙的感覺(jué)，市場(chǎng)就會(huì )地動(dòng)山搖。[page]

　　企業(yè)的管理存在一些基本的定律。對于企業(yè)管理者來(lái)講，無(wú)論應用什么現代企業(yè)管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，只有這樣，企業(yè)才具備了基本的安全性。這是媒介披露的10個(gè)著(zhù)名企業(yè)的興衰給世人的啟示。

　　定律一：沒(méi)有利益，就沒(méi)有生存的意義

　　三株失敗后，總裁吳炳新發(fā)表了一份數百字的《吳炳新自白書(shū)》，第一句話(huà)就是：“沒(méi)有利益，就沒(méi)有生存的意義。”企業(yè)的根本利益是什么？利潤?？上У氖?，三株雖然認識到了利潤的價(jià)值，卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實(shí)現方式，“以一個(gè)極端冷酷的、狂熱的功利主義者，采取對競爭對手的無(wú)情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產(chǎn)品上的夸大無(wú)度”，結果既導致了自身的困境，又沖擊了中國保健品產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使企業(yè)失去了盈利的產(chǎn)業(yè)基礎。

　　亞細亞采取的則是一種截然不同的所謂“戰略家風(fēng)范”的方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，熱衷于場(chǎng)面熱鬧、宣傳轟動(dòng)，卻對能賺多少錢(qián)看得很淡，認為這是“戰略家風(fēng)范，不爭蠅頭小利”，結果是營(yíng)業(yè)額一個(gè)億一個(gè)億地往上竄，而利潤卻從沒(méi)有超過(guò)1000萬(wàn)元。這種“戰略家風(fēng)范”式的管理風(fēng)格，在后來(lái)企業(yè)出現困境時(shí)成了最致命的缺陷。

　　定律二：基礎管理的地基必須打牢

　　亞細亞開(kāi)業(yè)9年竟沒(méi)有進(jìn)行過(guò)一次全面徹底的審計，外單位向公司借款800萬(wàn)元，只需跟總裁打聲口頭招呼即可。三株發(fā)展到鼎盛期時(shí)，機構重疊，人浮于事，互相扯皮，甚至出現一部電話(huà)三個(gè)人管，各分支機構對總部大量造假的怪現象。飛龍在財務(wù)上缺乏詳細的管理規章，使得占用、挪用和私分公司貨款的現象比比皆是。由于基礎管理不牢靠，這些企業(yè)缺乏必要的自穩機制和免疫機制，如同建立在沙灘上的房子，一有外來(lái)沖擊，企業(yè)就應聲而倒。

　　基礎管理對于企業(yè)的重要性，可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來(lái)說(shuō)明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業(yè)好比是一個(gè)沿著(zhù)斜坡往上滾動(dòng)的球，市場(chǎng)競爭和企業(yè)內部職工中可能出現的惰性形成對球體向下的內外兩種壓力。如果沒(méi)有一個(gè)向上的大于這種壓力的推力，球就一定會(huì )往下滑。對于企業(yè)來(lái)講，這個(gè)向上的推力就是強化基礎管理。

　　定律三：誠信是最靠得住的戰略

　　秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢，最終使他們走上了不歸路。

　　據美國出版的《百萬(wàn)富翁的智慧》一書(shū)介紹，對美國1300萬(wàn)富翁的調查結果表明，成功的秘訣在于誠實(shí)、有自我約束力、善于與人相處、勤奮和有賢內助。誠實(shí)被擺在了第一位。

　　誠信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰略和社會(huì )信用的發(fā)達程度。如果企業(yè)只想“過(guò)把癮就死”，那么誠信就可以?huà)佋谝贿?。但是如果企業(yè)要謀求可持續發(fā)展，誠信則是維持長(cháng)期市場(chǎng)穿透力的基本前提。

　　沒(méi)有誠信企業(yè)根本不可能建立市場(chǎng)資本，而市場(chǎng)資本是企業(yè)可持續發(fā)展的平臺。

　　定律四：要造名，更要造實(shí)

　　秦池因為當了央視廣告標王，名氣如日中天，出現了巨大的產(chǎn)品市場(chǎng)需求，但因其沒(méi)有足夠的生產(chǎn)能力，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報道就輕易地將它擊倒了。

　　南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理論、“平穩分蘗”理論、“智慧文化”理論，甚至提出投資建設北方香港、炸開(kāi)喜馬拉雅山、投資控股“國際衛星-8號”等等，使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”?？杀氖?，除了“罐頭換飛機”外，南德還做過(guò)什么盈利項目就不得而知了，結果是企業(yè)關(guān)門(mén)，總裁入獄。

　　企業(yè)到底如何把握造名與造實(shí)的辯證關(guān)系呢？這要取決于企業(yè)的戰略目標。如果企業(yè)只是想“挖第一桶金”的話(huà)，僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續發(fā)展，脫離造實(shí)的造名就是背道而馳，自毀長(cháng)城。因為造名會(huì )造成過(guò)大的市場(chǎng)預期，當企業(yè)不能提供與名氣相稱(chēng)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，就不能產(chǎn)生持久的市場(chǎng)忠誠度；當企業(yè)一旦出現信譽(yù)風(fēng)險時(shí)，客戶(hù)就會(huì )有極度上當受騙的感覺(jué)，市場(chǎng)就會(huì )地動(dòng)山搖。[page]

　　定律五：市場(chǎng)生態(tài)是企業(yè)的生死場(chǎng)

　　瀛海威盡管創(chuàng )新力很強，但因對聯(lián)機服務(wù)實(shí)行收費制，使用了一套與市場(chǎng)上流行的互聯(lián)網(wǎng)TCP/P不同的通信流程，使自己成為獨立于市場(chǎng)食物鏈的孤島，無(wú)法利用已形成的市場(chǎng)需求。

　　秦池、巨人、三株、飛龍與新聞媒體的關(guān)系，可以說(shuō)是他們先把媒體給“營(yíng)銷(xiāo)”了，最終他們卻反被媒體“營(yíng)銷(xiāo)”，因為他們成功與失敗的背后都是媒體起著(zhù)引爆和推波助瀾的作用。

　　巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經(jīng)營(yíng)方式”，雖然創(chuàng )造了令人仰止的速度神話(huà)，但最終毀掉的是企業(yè)賴(lài)以生存的產(chǎn)業(yè)基礎。

　　巨人由于沒(méi)有利用企業(yè)發(fā)展鼎盛期的便利條件與金融機構建立互利關(guān)系，結果在企業(yè)出現財務(wù)危機時(shí)竟然籌措不到可以扭轉局面的“區區1000萬(wàn)元”，以致于史玉柱仰天悲鳴：“什么叫一分錢(qián)難倒英雄漢，這就是。”

　　市場(chǎng)生態(tài)是什么？就是企業(yè)與供應商、客戶(hù)、競爭者、金融機構、社區、政府、媒體等建立的市場(chǎng)食物鏈關(guān)系，企業(yè)與他們之間不僅僅是競爭關(guān)系，而且還是一種依存關(guān)系、合作關(guān)系。

　　定律六：市場(chǎng)需求是衣食父母

　　瀛海威失敗的一個(gè)重要原因就在于每一個(gè)重大的經(jīng)營(yíng)舉措缺乏嚴格的市場(chǎng)分析，沒(méi)有清晰可見(jiàn)的目標市場(chǎng)，結果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)僅僅產(chǎn)生大量的外部性，為IT業(yè)的發(fā)展做出了巨大的社會(huì )性貢獻，卻不能把這種外部性轉化為企業(yè)的內在化收益。

　　當然，市場(chǎng)需求有時(shí)是可以創(chuàng )造的。但是，這與產(chǎn)業(yè)的特征、技術(shù)的壟斷性等有關(guān)，對于瀛海威從事的網(wǎng)絡(luò )業(yè)來(lái)講，業(yè)務(wù)的拓展有賴(lài)于社會(huì )基礎設施的改進(jìn)，有賴(lài)于市場(chǎng)食物鏈的建立。瀛海威由于“生得太早”，社會(huì )基礎設施的不完善制約了市場(chǎng)需求的形成，加上瀛海威沒(méi)有融入已形成的市場(chǎng)食物鏈中，既不能利用市場(chǎng)食物鏈所形成的市場(chǎng)需求，又難以形成獨立的市場(chǎng)需求，喪鐘自然為它而鳴。

　　定律七：“沒(méi)有金鋼鉆，不攬瓷器活”

　　在某種程度上講，10個(gè)企業(yè)失敗的原因也可以說(shuō)是因為企業(yè)的擴張超越了企業(yè)能力邊界而造成的。由于超越了能力邊界，超常發(fā)展使得企業(yè)成為脫韁的野馬，使企業(yè)根本無(wú)法被有效控制。比如，三株在創(chuàng )立的短短3年時(shí)間內，就在全國各地注冊了600個(gè)子公司，成立了2000個(gè)辦事處，促銷(xiāo)人員超過(guò)15萬(wàn)，總部根本無(wú)法消除員工違規行為的大量發(fā)生。亞細亞在創(chuàng )辦4年時(shí)間內先后開(kāi)辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬(wàn)元的條件下，進(jìn)行近20億元的超級擴張，這些分店均是開(kāi)業(yè)之日即虧損之時(shí)。巨人同時(shí)涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在對房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗的情況下，把巨人大廈從38層改為70層，結局是“一分錢(qián)難倒英雄漢”。

　　企業(yè)的能力是企業(yè)決策的依據，決定于企業(yè)的資源、體制、知識和技能。企業(yè)的能力有些可以通過(guò)市場(chǎng)交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場(chǎng)獲取，只能靠企業(yè)長(cháng)期創(chuàng )造。

　　定律八：要激情，還要理性

　　瀛海威的張樹(shù)新、巨人的史玉柱、亞細亞的王遂舟都堪稱(chēng)激情式企業(yè)家。瀛海威為炒作新聞熱點(diǎn)，可以不考慮市場(chǎng)規律；巨人集團一次性向市場(chǎng)推出電腦、保健品、藥品3大系列30個(gè)新產(chǎn)品；亞細亞幾近瘋狂的《1994~1999年發(fā)展規劃》，無(wú)一不充分顯示了這些企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)激情。

　　對企業(yè)來(lái)講，激情與理性是一對雙刃劍，對企業(yè)的心智模式能產(chǎn)生決定性影響，從而影響企業(yè)可持續發(fā)展。一方面，激情是寶貴的財富，沒(méi)有激情，企業(yè)就會(huì )失去商機，失去原創(chuàng )動(dòng)力。另一方面，僅有激情又是不夠的，激情必須上升為理性，否則，激情就可能不是成功而是陷阱；激情與理性在企業(yè)發(fā)展的不同階段，地位各異。創(chuàng )業(yè)時(shí)，激情彌足珍貴；創(chuàng )業(yè)取得巨大成功時(shí)，企業(yè)上下通常激情高漲，高估自己，頭腦發(fā)熱，理性就是一帖清醒劑，難能可貴。企業(yè)要可持續發(fā)展，任何激情式?jīng)_動(dòng)都必須回歸理性。