衰退時(shí)期的老規則這次不再適用。目前的經(jīng)濟低迷的性質(zhì)，以及營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售環(huán)境從2001~2002年的衰退以來(lái)所經(jīng)歷的變化的性質(zhì)似乎表明，遵循低迷時(shí)期老一套的生存法則的人這次是在冒險，把賭注押在了錯誤的市場(chǎng)、客戶(hù)、廣告手段或銷(xiāo)售方法上面。

　　在以往的經(jīng)濟低迷時(shí)期，許多營(yíng)銷(xiāo)商在規模大、歷史盈利水平較高的客戶(hù)、地區和細分市場(chǎng)上加倍下工夫。如今，這種方法可能不再有效，因為，世界經(jīng)濟不景氣，以出乎意料而又極其特殊的方式影響著(zhù)客戶(hù)和市場(chǎng)。因此，營(yíng)銷(xiāo)商應拋棄那些基于歷史的預期，而專(zhuān)注于新興的客戶(hù)贏(yíng)利點(diǎn)。

　　現金不足的營(yíng)銷(xiāo)商在削減用于新廣告手段上的開(kāi)支時(shí)，通常會(huì )注重傳統媒體，例如電視和報紙廣告。但是，營(yíng)銷(xiāo)方式在過(guò)去的十年中發(fā)生了很快的變化，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò )達到了意義重大的規模，傳統媒體的重要性在下降。那些試圖做到媒體投放理性化的營(yíng)銷(xiāo)高管，在制定緊縮預算的計劃時(shí)，必須考慮這種新的平衡。

　　對于既要努力削減成本、又要確保收入的營(yíng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，另一個(gè)常見(jiàn)的做法是削減后臺銷(xiāo)售日常開(kāi)支，同時(shí)繼續投資于一線(xiàn)銷(xiāo)售人員。近年來(lái)銷(xiāo)售隊伍的演變要求營(yíng)銷(xiāo)商采用更加精細的做法。從前，企業(yè)曾把“跑街”模式視為提高銷(xiāo)量的主要手段?，F在，它們要依靠混合模式——聯(lián)合以客戶(hù)為中心的一線(xiàn)產(chǎn)品專(zhuān)家和扮演協(xié)調角色的面向特定專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)理——來(lái)提供更好的服務(wù)，瞄準實(shí)現收入的新的機會(huì )。如果高管在理性化其銷(xiāo)售計劃時(shí)忽視了這些新實(shí)踐，那么，來(lái)之不易的客戶(hù)關(guān)系、收入流和利潤就都可能面臨危險。

　　當然，并不是說(shuō)過(guò)去的所有做法都統統過(guò)時(shí)了：營(yíng)銷(xiāo)商仍舊必須重新審視他們的品牌的價(jià)值主張，調整產(chǎn)品和定價(jià)，并用心管理媒體代理以及其他供應商成本。但是，僅僅有這些步驟是不夠的。要渡過(guò)這場(chǎng)風(fēng)暴，還必須重新確認誰(shuí)是有利可圖的客戶(hù)、他們在哪里，并對能影響這些客戶(hù)的最有效的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售手段進(jìn)行排隊，確定優(yōu)先次序。

　　營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售高管在這么做時(shí)，必須記?。簩θ蚪?jīng)濟起作用的更廣泛的力量意味著(zhù)，戰略的基本經(jīng)濟規則可能會(huì )繼續以前所未有的速度和規模變化。這種極端的不確定性要求不間斷地關(guān)注變化中的業(yè)態(tài)、隨時(shí)重新確定輕重緩急，并要求戰略事先考慮到不斷變化的情況且能隨機應對。

　　銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)資源投入到何處

　　經(jīng)濟衰退對不同經(jīng)濟體的影響是不同的，表現之一是，失業(yè)水平在不同的地區以不同的比率上升。不過(guò)，全球經(jīng)濟狀況這一次則以更為多樣、更為復雜的方式影響著(zhù)不同的地區和不同的人口群體。

　　全球信貸緊縮和與之相伴的商品波動(dòng)在不同的時(shí)間以不同的方式損害著(zhù)全球經(jīng)濟，這意味著(zhù)，客戶(hù)及國家的相對吸引力和風(fēng)險正在經(jīng)歷迅速的變化。

　　世界各地房地產(chǎn)市場(chǎng)都在萎縮，但是，抵押貸款違約率及其對于消費者支出的影響在不同地區之間以及地區之內有所不同。歷史上富有吸引力的人群經(jīng)歷了命運的重大逆轉。例如在美國，由于股票和房屋價(jià)值迅速縮水，嬰兒潮一代的養老金大幅減少，退休前景暗淡。這種發(fā)展趨勢導致消費情況可能出現重大變化。

　　這些不良狀況表明，把注意力放在歷史上有利可圖的地區和客戶(hù)群體上的老辦法將不得要領(lǐng)。事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售高管必須在每一次經(jīng)濟命運發(fā)生轉變時(shí)對各地區市場(chǎng)和不同客戶(hù)群體重新進(jìn)行排序。

　　重新確定各地區的優(yōu)先次序

　　跨國企業(yè)將不得不重新評估他們參與競爭的所在國家的增長(cháng)預測。甚至對2008年這么近的時(shí)間里所做的評估都應該重新進(jìn)行考察，因為危機影響到了地球上的每一個(gè)國家。

　　例如，一家全球技術(shù)公司最近開(kāi)始進(jìn)行重大的重新定位，將營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支從發(fā)達國家轉移到預計增長(cháng)率更高、競爭壓力更小的新興國家。不過(guò)，最近發(fā)生的經(jīng)濟事件使得一些按照地域劃分的盈利假設不再成立，并顯著(zhù)改變了另一些假設中對預期增長(cháng)的時(shí)間表。該公司認識到，其在危機之前進(jìn)行的廣泛的重新定位努力會(huì )產(chǎn)生令人失望的結果，因此，它現在致力于尋找在這一艱難的經(jīng)濟環(huán)境下前景相對更好一些的市場(chǎng)。

　　企業(yè)可以通過(guò)采用這種細致的做法來(lái)進(jìn)一步保護其收入和利潤。即使在那些看起來(lái)整體都低迷的部門(mén)或地區內，潛在客戶(hù)的增長(cháng)或下降速度也存在很大差異。例如，盡管眾所周知，美國制造業(yè)在過(guò)去數十年中明顯衰弱，但是，制造業(yè)GDP在全國許多縣實(shí)際上都增長(cháng)了。事實(shí)上，從2006至2007年，這些縣里的企業(yè)的制造業(yè)收入增長(cháng)了970億美元，大約為中國制造業(yè)同期增長(cháng)的2/3。在美國中西部受打擊最嚴重的州之一密西根，增長(cháng)率百分比差異達到兩位數，增長(cháng)最高的縣2007年制造業(yè)收入增長(cháng)近20億美元。當然，任何營(yíng)銷(xiāo)戰略如今都不能依賴(lài)這些過(guò)時(shí)的數字。但是，現在采取類(lèi)似的（也許是更為詳細的）分析很可能可以幫助銷(xiāo)售制造業(yè)產(chǎn)品的供應商將其稀缺的銷(xiāo)售資源集中到增長(cháng)的縣中，而不是將資源統一部署到下降的市場(chǎng)中。

　　能夠獲得微觀(guān)市場(chǎng)數據的消費品營(yíng)銷(xiāo)商有更大的機會(huì )提高盈利水平。一家飲料企業(yè)最近進(jìn)行的調查發(fā)現，各個(gè)市場(chǎng)和微觀(guān)市場(chǎng)中的消費者所貢獻的潛在盈利水平存在驚人的差異。受訪(fǎng)者的價(jià)格敏感度在不同地區的市場(chǎng)之間相差多達13倍，各個(gè)市場(chǎng)中的不同城市之間相差5倍，各個(gè)城市的不同郵政區之間相差3倍。有了這種詳細的資料，企業(yè)可以專(zhuān)注于價(jià)格敏感度較低的微觀(guān)市場(chǎng)，同時(shí)也在其他市場(chǎng)提供折扣或優(yōu)惠價(jià)以提高銷(xiāo)量，從而最大限度地提高其盈利水平。

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　　衰退時(shí)期的老規則這次不再適用。目前的經(jīng)濟低迷的性質(zhì)，以及營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售環(huán)境從2001~2002年的衰退以來(lái)所經(jīng)歷的變化的性質(zhì)似乎表明，遵循低迷時(shí)期老一套的生存法則的人這次是在冒險，把賭注押在了錯誤的市場(chǎng)、客戶(hù)、廣告手段或銷(xiāo)售方法上面。

　　在以往的經(jīng)濟低迷時(shí)期，許多營(yíng)銷(xiāo)商在規模大、歷史盈利水平較高的客戶(hù)、地區和細分市場(chǎng)上加倍下工夫。如今，這種方法可能不再有效，因為，世界經(jīng)濟不景氣，以出乎意料而又極其特殊的方式影響著(zhù)客戶(hù)和市場(chǎng)。因此，營(yíng)銷(xiāo)商應拋棄那些基于歷史的預期，而專(zhuān)注于新興的客戶(hù)贏(yíng)利點(diǎn)。

　　現金不足的營(yíng)銷(xiāo)商在削減用于新廣告手段上的開(kāi)支時(shí)，通常會(huì )注重傳統媒體，例如電視和報紙廣告。但是，營(yíng)銷(xiāo)方式在過(guò)去的十年中發(fā)生了很快的變化，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò )達到了意義重大的規模，傳統媒體的重要性在下降。那些試圖做到媒體投放理性化的營(yíng)銷(xiāo)高管，在制定緊縮預算的計劃時(shí)，必須考慮這種新的平衡。

　　對于既要努力削減成本、又要確保收入的營(yíng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，另一個(gè)常見(jiàn)的做法是削減后臺銷(xiāo)售日常開(kāi)支，同時(shí)繼續投資于一線(xiàn)銷(xiāo)售人員。近年來(lái)銷(xiāo)售隊伍的演變要求營(yíng)銷(xiāo)商采用更加精細的做法。從前，企業(yè)曾把“跑街”模式視為提高銷(xiāo)量的主要手段?，F在，它們要依靠混合模式——聯(lián)合以客戶(hù)為中心的一線(xiàn)產(chǎn)品專(zhuān)家和扮演協(xié)調角色的面向特定專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)理——來(lái)提供更好的服務(wù)，瞄準實(shí)現收入的新的機會(huì )。如果高管在理性化其銷(xiāo)售計劃時(shí)忽視了這些新實(shí)踐，那么，來(lái)之不易的客戶(hù)關(guān)系、收入流和利潤就都可能面臨危險。

　　當然，并不是說(shuō)過(guò)去的所有做法都統統過(guò)時(shí)了：營(yíng)銷(xiāo)商仍舊必須重新審視他們的品牌的價(jià)值主張，調整產(chǎn)品和定價(jià)，并用心管理媒體代理以及其他供應商成本。但是，僅僅有這些步驟是不夠的。要渡過(guò)這場(chǎng)風(fēng)暴，還必須重新確認誰(shuí)是有利可圖的客戶(hù)、他們在哪里，并對能影響這些客戶(hù)的最有效的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售手段進(jìn)行排隊，確定優(yōu)先次序。

　　營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售高管在這么做時(shí)，必須記?。簩θ蚪?jīng)濟起作用的更廣泛的力量意味著(zhù)，戰略的基本經(jīng)濟規則可能會(huì )繼續以前所未有的速度和規模變化。這種極端的不確定性要求不間斷地關(guān)注變化中的業(yè)態(tài)、隨時(shí)重新確定輕重緩急，并要求戰略事先考慮到不斷變化的情況且能隨機應對。

　　銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)資源投入到何處

　　經(jīng)濟衰退對不同經(jīng)濟體的影響是不同的，表現之一是，失業(yè)水平在不同的地區以不同的比率上升。不過(guò)，全球經(jīng)濟狀況這一次則以更為多樣、更為復雜的方式影響著(zhù)不同的地區和不同的人口群體。

　　全球信貸緊縮和與之相伴的商品波動(dòng)在不同的時(shí)間以不同的方式損害著(zhù)全球經(jīng)濟，這意味著(zhù)，客戶(hù)及國家的相對吸引力和風(fēng)險正在經(jīng)歷迅速的變化。

　　世界各地房地產(chǎn)市場(chǎng)都在萎縮，但是，抵押貸款違約率及其對于消費者支出的影響在不同地區之間以及地區之內有所不同。歷史上富有吸引力的人群經(jīng)歷了命運的重大逆轉。例如在美國，由于股票和房屋價(jià)值迅速縮水，嬰兒潮一代的養老金大幅減少，退休前景暗淡。這種發(fā)展趨勢導致消費情況可能出現重大變化。

　　這些不良狀況表明，把注意力放在歷史上有利可圖的地區和客戶(hù)群體上的老辦法將不得要領(lǐng)。事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售高管必須在每一次經(jīng)濟命運發(fā)生轉變時(shí)對各地區市場(chǎng)和不同客戶(hù)群體重新進(jìn)行排序。

　　重新確定各地區的優(yōu)先次序

　　跨國企業(yè)將不得不重新評估他們參與競爭的所在國家的增長(cháng)預測。甚至對2008年這么近的時(shí)間里所做的評估都應該重新進(jìn)行考察，因為危機影響到了地球上的每一個(gè)國家。

　　例如，一家全球技術(shù)公司最近開(kāi)始進(jìn)行重大的重新定位，將營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支從發(fā)達國家轉移到預計增長(cháng)率更高、競爭壓力更小的新興國家。不過(guò)，最近發(fā)生的經(jīng)濟事件使得一些按照地域劃分的盈利假設不再成立，并顯著(zhù)改變了另一些假設中對預期增長(cháng)的時(shí)間表。該公司認識到，其在危機之前進(jìn)行的廣泛的重新定位努力會(huì )產(chǎn)生令人失望的結果，因此，它現在致力于尋找在這一艱難的經(jīng)濟環(huán)境下前景相對更好一些的市場(chǎng)。

　　企業(yè)可以通過(guò)采用這種細致的做法來(lái)進(jìn)一步保護其收入和利潤。即使在那些看起來(lái)整體都低迷的部門(mén)或地區內，潛在客戶(hù)的增長(cháng)或下降速度也存在很大差異。例如，盡管眾所周知，美國制造業(yè)在過(guò)去數十年中明顯衰弱，但是，制造業(yè)GDP在全國許多縣實(shí)際上都增長(cháng)了。事實(shí)上，從2006至2007年，這些縣里的企業(yè)的制造業(yè)收入增長(cháng)了970億美元，大約為中國制造業(yè)同期增長(cháng)的2/3。在美國中西部受打擊最嚴重的州之一密西根，增長(cháng)率百分比差異達到兩位數，增長(cháng)最高的縣2007年制造業(yè)收入增長(cháng)近20億美元。當然，任何營(yíng)銷(xiāo)戰略如今都不能依賴(lài)這些過(guò)時(shí)的數字。但是，現在采取類(lèi)似的（也許是更為詳細的）分析很可能可以幫助銷(xiāo)售制造業(yè)產(chǎn)品的供應商將其稀缺的銷(xiāo)售資源集中到增長(cháng)的縣中，而不是將資源統一部署到下降的市場(chǎng)中。

　　能夠獲得微觀(guān)市場(chǎng)數據的消費品營(yíng)銷(xiāo)商有更大的機會(huì )提高盈利水平。一家飲料企業(yè)最近進(jìn)行的調查發(fā)現，各個(gè)市場(chǎng)和微觀(guān)市場(chǎng)中的消費者所貢獻的潛在盈利水平存在驚人的差異。受訪(fǎng)者的價(jià)格敏感度在不同地區的市場(chǎng)之間相差多達13倍，各個(gè)市場(chǎng)中的不同城市之間相差5倍，各個(gè)城市的不同郵政區之間相差3倍。有了這種詳細的資料，企業(yè)可以專(zhuān)注于價(jià)格敏感度較低的微觀(guān)市場(chǎng)，同時(shí)也在其他市場(chǎng)提供折扣或優(yōu)惠價(jià)以提高銷(xiāo)量，從而最大限度地提高其盈利水平。

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　　重新確定消費者細分市場(chǎng)的優(yōu)先次序

　　就像不同地區及不同微觀(guān)市場(chǎng)的盈利水平發(fā)生了變化一樣，不斷波動(dòng)的失業(yè)率、股價(jià)、住房和燃油成本也改變了各個(gè)地區從不同消費者群體的盈利水平。許多情況下，消費者行為的變化將迫使企業(yè)從歷史上有吸引力的細分市場(chǎng)中的資源里重新配置營(yíng)銷(xiāo)資源。有些群體在此之前一直對消費支出的增長(cháng)做出過(guò)重要貢獻，但其未來(lái)的盈利水平將會(huì )下降。例如，許多在金融服務(wù)部門(mén)工作的富裕的年輕專(zhuān)業(yè)人士，大概不能繼續維持他們對奢侈品消費增長(cháng)的歷史水平。

　　在另一些情況下，經(jīng)濟危機的沖擊可加快各細分市場(chǎng)（例如，美國的戰后嬰兒潮一代以及日本和西歐的同一群體）的消費方式及其吸引力的長(cháng)期變化。對于許多企業(yè)而言，嬰兒潮一代的高消費水平曾使其成為追逐的目標和有利可圖的客戶(hù)群體。房地產(chǎn)升值的“財富效應”以及嬰兒潮一代的退休金賬戶(hù)中的收益（以及獲得未來(lái)收益的希望），在很大程度上推動(dòng)了這種消費。事實(shí)上，許多嬰兒潮一代人士是寅吃卯糧，從退休資產(chǎn)借貸，為其現實(shí)生活方式買(mǎi)單。結果，與他們之前的幾代人相比，美國嬰兒潮一代為退休所做的儲蓄準備較少。

　　目前，房地產(chǎn)貶值和股票的巨大損失形成的組合拳打擊導致許多嬰兒潮一代面臨著(zhù)不確定的退休前景，無(wú)法繼續按照以前的方式消費。事實(shí)上，他們將不得不整個(gè)地重新確定不同類(lèi)別的消費的優(yōu)先次序。2006年，當我們問(wèn)嬰兒潮一代他們將如何把其總支出削減20％時(shí)，受訪(fǎng)者列舉了服裝、個(gè)人護理、家居和旅行作為削減的項目，但是，他們表示，他們不太可能減少必需品方面的支出，例如，食品、住房和醫療健康等領(lǐng)域。對于可能受到這種消費模式變化沖擊的相關(guān)行業(yè)（例如家居）中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前的任務(wù)是瞄準銷(xiāo)售前景更好一些的人群。

　　重新確定B2B機會(huì )的優(yōu)先次序

　　采用企業(yè)到企業(yè)（B2B）模式的公司必須更進(jìn)一步。只是用新眼光看待細分市場(chǎng)是不夠的；事實(shí)上，這些企業(yè)必須針對每一家客戶(hù)，逐一重新審視它們提供的機會(huì )和風(fēng)險。當然，企業(yè)必須首先評估基本要素：客戶(hù)是否有足夠的現金或流動(dòng)性，此類(lèi)資金長(cháng)期存在的可能性有多大。然后，企業(yè)應考慮危機將會(huì )對其盈利性的方方面面產(chǎn)生什么影響。

　　例如，許多供應商簽訂了長(cháng)期協(xié)議，按照銷(xiāo)量向他們的分銷(xiāo)商客戶(hù)提供折扣。但是，疲軟的經(jīng)濟可能大幅度減少某些分銷(xiāo)商的銷(xiāo)量，以至于他們失去相應資格。同樣，有些客戶(hù)也許會(huì )發(fā)現，其經(jīng)濟狀況由于他們的主要原料（例如燃油和其他商品）價(jià)格波動(dòng)而受損，因此不能按照供應商所期望的總量和價(jià)格采購。供應商必須警惕這種可能性，并做出相應的回應。

　　對于一家領(lǐng)先的工業(yè)控制設備制造商來(lái)說(shuō)，這種變化就大大影響了其利潤，使得一年前其盈利水平最高的客戶(hù)之一成了目前盈利水平最差的客戶(hù)之一。以前，該客戶(hù)享受著(zhù)優(yōu)惠的關(guān)照和服務(wù)、靈活的付款條件和高水平的技術(shù)支持。如今，對該客戶(hù)需要采取積極大膽的調整措施——控制服務(wù)成本，就折扣重新談判，鼓勵實(shí)現更高效的訂貨量——此類(lèi)措施不久前都不可想象。

　　如何投入營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售資源

　　除了把資源投放到具有最大利潤潛力的地區和客戶(hù)外，高管們還必須重視最有可能實(shí)現此類(lèi)利潤的媒體與銷(xiāo)售努力。在從前的低迷時(shí)期，這意味著(zhù)在投資于那些已經(jīng)證明行之有效的廣告媒介的同時(shí)，削減那些尚未得到足夠驗證的新工具，并且把資源集中到銷(xiāo)售代表身上，同時(shí)，精簡(jiǎn)中央后臺職能部門(mén)。

　　然而，在過(guò)去的幾年中，營(yíng)銷(xiāo)多樣分化的挑戰已催生了更加復雜的營(yíng)銷(xiāo)工具與銷(xiāo)售模式組合。先前的回應方式或者全面的裁減在這一衰退時(shí)期也許恰恰是錯誤的做法（參見(jiàn)附文：“每年自動(dòng)調整預算”）?，F在，我們需要更加精細的方法。

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　　重新確定廣告工具的優(yōu)先次序

　　新的通訊工具，例如因特網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò )以及移動(dòng)設備，正形成規模并產(chǎn)生了積極的效果。與此同時(shí)，諸如電視之類(lèi)的傳統傳媒也已發(fā)生了變化，至少是變得更加昂貴了。因此，大多數營(yíng)銷(xiāo)計劃為了在達到其目標的同時(shí)實(shí)現成本節省，都會(huì )盡量采用傳統與新工具的組合，后者通常占開(kāi)支的10％至15％。

　　如此重新確定優(yōu)先次序要求營(yíng)銷(xiāo)商對不同形式的廣告的有效性要有比目前更深刻的理解。這些營(yíng)銷(xiāo)商認為，廣告工具的影響范圍與成本就代表了其效力，因而忽略了廣告工具本身的質(zhì)量，即其影響客戶(hù)的能力。質(zhì)量在直接業(yè)務(wù)中是最容易衡量的，它可以通過(guò)發(fā)出去的產(chǎn)品目錄和電子郵件精確確定所產(chǎn)生的投資回報。但是，對于更難衡量的工具（例如電視、產(chǎn)品植入式營(yíng)銷(xiāo)以及贊助活動(dòng)），也有辦法估計其質(zhì)量，并相應地確定其優(yōu)先次序。

　　企業(yè)可通過(guò)將多種信息源結合起來(lái)——例如，通過(guò)客戶(hù)量化調查、活動(dòng)后的討論組（對于贊助或其他現場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)）和研討會(huì )（營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理以及來(lái)自廣告和媒體機構的外部專(zhuān)家通過(guò)研討共同形成集體觀(guān)點(diǎn)），最大限度地提高其質(zhì)量評估的準確性。有些最近進(jìn)行了此類(lèi)研討活動(dòng)的消費品企業(yè)發(fā)現，其中形成的共識與更加深入的定量研究非常吻合。

　　不論企業(yè)如何形成其質(zhì)量評估，其真正的作用來(lái)自于將這種分析與有關(guān)廣告工具的影響范圍和成本的數據結合起來(lái)分析。影響范圍、成本和質(zhì)量的這種結合可幫助營(yíng)銷(xiāo)商逐一對應地比較不同工具的影響——這是有效地確定優(yōu)先次序的關(guān)鍵。正如一家有代表性企業(yè)的經(jīng)驗所表明的那樣，兩種不同的工具的影響相差百倍的情形并不少見(jiàn)（圖4）。還沒(méi)有一個(gè)始終如一的模式可以表明，究竟是傳統工具，還是新工具在影響范圍、成本和質(zhì)量方面表現更佳。因此，營(yíng)銷(xiāo)商必須做出自己的客觀(guān)比較，以便毫不猶豫地剔除無(wú)效的工具，并充滿(mǎn)信心地支持影響力高的工具。

　　重新確定銷(xiāo)售職能的優(yōu)先次序

　　正如我們所見(jiàn)，企業(yè)為了提高利潤，在困難時(shí)期通常都會(huì )盡量減少銷(xiāo)售日常開(kāi)支，同時(shí)把資源集中到一線(xiàn)的銷(xiāo)售隊伍身上。但是，當前的銷(xiāo)售團隊利用的支持系統與以往不同，這些支持太重要了，以致于不能不分清紅皂白地一律削減：它們在銷(xiāo)售流程中發(fā)揮著(zhù)戰略作用，對于向最有利可圖的客戶(hù)提供服務(wù)以及將潛在客戶(hù)轉化為新客戶(hù)至關(guān)重要。高管要是在廣泛的成本削減行動(dòng)中大大削減這種支持職能，就會(huì )面臨嚴重損害銷(xiāo)售隊伍效力的風(fēng)險。

　　我們來(lái)看看一家大型工業(yè)服務(wù)企業(yè)最近發(fā)生的變化。10年前，其90％的銷(xiāo)售人員要么從事客戶(hù)管理，要么進(jìn)行現場(chǎng)服務(wù)。他們能夠得到的支持有限，其形式為銷(xiāo)售培訓、產(chǎn)品信息手冊以及幾名產(chǎn)品專(zhuān)家。由于客戶(hù)要求更多的專(zhuān)家支持并且其產(chǎn)品范圍擴大，該企業(yè)大大增加了產(chǎn)品專(zhuān)家的數量。他們還增加了如下人員：進(jìn)行合同談判的定價(jià)小組，為客戶(hù)提供更多專(zhuān)業(yè)知識的特定行業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理，尋找機會(huì )并贏(yíng)得中小客戶(hù)的對外電話(huà)銷(xiāo)售代表，以及一個(gè)客戶(hù)和競爭對手分析小組，用來(lái)幫助決定企業(yè)應在多大程度上為新機會(huì )提供積極的支持。

　　在目前的低迷時(shí)期，該組織的銷(xiāo)售負責人不得不將成本削減10％。如果削減一些產(chǎn)品專(zhuān)家、特定行業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理以及電話(huà)銷(xiāo)售支持，可能會(huì )導致銷(xiāo)售線(xiàn)索減少和銷(xiāo)售成功轉換率下降，銷(xiāo)量下行的幅度會(huì )比該企業(yè)削減同樣數量的銷(xiāo)售人員或客戶(hù)經(jīng)理還要嚴重。同樣地，如果精簡(jiǎn)定價(jià)和競爭對手分析團隊也會(huì )導致定價(jià)決策不佳，從而降低利潤水平或者將時(shí)間浪費在沒(méi)有回報的銷(xiāo)售線(xiàn)索上。對新合同的成功率和利潤率進(jìn)行分析后，銷(xiāo)售負責人確認：留住產(chǎn)品專(zhuān)家和定價(jià)專(zhuān)家對于保持盈利水平至關(guān)重要。

　　企業(yè)不必一定一刀切地削減日常開(kāi)支，可以通過(guò)多種方式在維持業(yè)績(jì)的同時(shí)，合理設計其銷(xiāo)售計劃。評估當前的銷(xiāo)售覆蓋模式可幫助企業(yè)決定何種銷(xiāo)售以及銷(xiāo)售支持模式對于何種類(lèi)型的客戶(hù)和銷(xiāo)售狀況更為有效，然后，按照需要重新平衡資源。實(shí)踐中，這一方法可能需要在線(xiàn)處理回頭客的新訂購，通過(guò)電話(huà)銷(xiāo)售代表完成基本的銷(xiāo)售和客戶(hù)管理任務(wù)，以及運用更大的響應團隊來(lái)處理重大的訂貨議定請求。另一個(gè)重要步驟是，分析艱難的客戶(hù)談判中的輸贏(yíng)比率，同時(shí)考慮決定哪些銷(xiāo)售支持團隊最為有效，以及哪些團隊貢獻最小因而可以削減。精簡(jiǎn)售后流程并確定適當的客戶(hù)支持水平也可以降低成本。所有這些舉動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵是，理解客戶(hù)的期望以及理解售后支持對于客戶(hù)的總體體驗的重要性。

　　這種精細的方法可以幫助銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)高管更有信心地發(fā)現節省成本的領(lǐng)域，并保護對贏(yíng)利做出直接貢獻的員工和計劃。

　　按照從前應對衰退的老一套法則行事的企業(yè)也許會(huì )去追逐那些在當前低迷期吸引力較差的市場(chǎng)和細分市場(chǎng)，并將太多的資源投入到傳統營(yíng)銷(xiāo)手段和一線(xiàn)銷(xiāo)售人員上。為了避免這些代價(jià)高昂的錯誤，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售高管必須以動(dòng)態(tài)方式重新評估其地區、客戶(hù)、廣告以及銷(xiāo)售隊伍的優(yōu)先次序，始終注意這一低迷時(shí)期的不斷變化的經(jīng)濟狀況。

　　每年自動(dòng)調整預算

　　通過(guò)對預算進(jìn)行標準化削減來(lái)應對經(jīng)濟低迷的不只是營(yíng)銷(xiāo)商。另一個(gè)經(jīng)驗法則決策的例子是，一些有多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的企業(yè)中將所有業(yè)務(wù)部門(mén)的成本按某個(gè)任意確定的比例削減。（同樣地，在經(jīng)濟和工業(yè)增長(cháng)時(shí)期，預算通常也按照銷(xiāo)售額或資產(chǎn)的某個(gè)任意確定的百分比來(lái)增加。）事實(shí)上，對于美國的多元化企業(yè)來(lái)說(shuō)，從1985至2005年，各年進(jìn)入各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的投資百分比的相關(guān)性為0.85；換言之，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)在投資蛋糕中所占的份額在這一時(shí)期一直相當穩定。這種相關(guān)性在經(jīng)濟好的時(shí)期和差的年代都一直保持未變。

　　這種行為在心理或組織方面有一定意義—它發(fā)揮了人類(lèi)關(guān)于公平的觀(guān)念，從認知的角度看比較簡(jiǎn)單，并且幾乎不會(huì )引起政治上的擔心。事實(shí)上，所有高管都有能力在很短時(shí)間內統一提高或降低這種比率。不過(guò)，周密謹慎的高管應迅速注意業(yè)務(wù)部門(mén)內部的更細微的增長(cháng)和盈利水平差異，以便大力削減表現不佳的投資，并同時(shí)培育有前景的投資，以便迎來(lái)下一個(gè)春天。這在正常時(shí)期已經(jīng)是重要的見(jiàn)解，在艱苦的經(jīng)濟時(shí)期就更為重要，因為，你的企業(yè)此時(shí)迫切需要與蕓蕓眾生拉開(kāi)差距。