盡管這些人已經(jīng)離開(kāi)微軟多年，但人們依然認為他們的“風(fēng)光”與微軟密不可分。與唐駿一樣，杜家濱、李開(kāi)復、吳世雄、陳永正……為什么微軟培養了一批高調的職業(yè)經(jīng)理人？為什么他們只把微軟當做一個(gè)客棧？這一切表象的背后反映了微軟的什么管理性格？

那些微軟出品的明星經(jīng)理人！

4月15日，唐駿和新老板福建新華都集團創(chuàng )始人陳發(fā)樹(shù)出現在媒體面前時(shí)，鎂光燈閃爍得耀眼，頗有幾分明星出場(chǎng)的架勢。

“史上最牛的發(fā)布會(huì )”，在場(chǎng)的一位記者評價(jià)。類(lèi)似的描述曾經(jīng)出現在有微軟背景的幾位高管加盟新東家的發(fā)布會(huì )上——吳士宏、陳永正……

嚴格說(shuō)來(lái)，微軟不是唐駿的前東家，盛大才是。但人們更愿意將唐駿今天獲得的一切與微軟聯(lián)系起來(lái)，覺(jué)得微軟才是將唐駿打造成明星的地方。在這里，還打造出了杜家濱、吳士宏、高群耀、李開(kāi)復、吳世雄和陳永正這些明星經(jīng)理人。

在微軟身上，有許多有意思的現象，如低調的微軟卻培養了一批高調的職業(yè)經(jīng)理人，同樣低調的英特爾、思科卻沒(méi)有出現這種現象；微軟更像是一個(gè)客棧，而不是家，所以這些職業(yè)經(jīng)理人走馬觀(guān)花似的換。相反，周偉焜可以在IBM做到老，孫振耀可以在HP做到退休；許多跨國公司的高管只是在同行業(yè)公司間跳槽，但這些微軟前高管們的流向卻豐富多彩——有去家電企業(yè)的吳士宏，有去游戲公司的唐駿，有做互聯(lián)網(wǎng)的李開(kāi)復，還有進(jìn)軍娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)的陳永正。

這一切表象的背后反映了微軟的什么管理性格？

內憂(yōu)外患淬煉出“明星”

微軟為什么出明星經(jīng)理人？

最直接的判斷是因為微軟本身的名氣，但更主要的原因是微軟中國長(cháng)久以來(lái)的不順，及由此引發(fā)的種種矛盾——失敗的政府關(guān)系、打擊盜版遇挫，以及復雜的公司政治，導致誰(shuí)坐在微軟（中國）或微軟大中華區總裁的位置上都會(huì )如坐針氈。內憂(yōu)外患使他們不斷站在風(fēng)口浪尖，想不變成“明星”也不行。當然，這些都是媒體喜歡的元素。

微軟中國早期的組織架構是導致高管頻頻出走的主要原因。多年來(lái)，微軟在中國一直有微軟（中國）和微軟大中華區雙重組織架構，內部復雜的結構和人際關(guān)系讓人直呼“吃不消”。杜家濱憤然離開(kāi)微軟加入思科，是因為他不愿意與吳士宏聯(lián)合執政，而后者還是辜負了微軟對她的期望。在她的任期，微軟內外交困達到了空前的水平：政府關(guān)系沒(méi)有改善；因為打擊盜版和“維納斯”事件，公眾輿論一片嘩然；而人員安排問(wèn)題則使她與部分港臺高級職員的關(guān)系勢同水火。

唐駿透露，當吳士宏離開(kāi)后，總部就希望他來(lái)接任微軟中國總裁的職務(wù)，這樣引起的動(dòng)蕩會(huì )比較小，他的老板還專(zhuān)程飛到中國來(lái)跟他談話(huà)，但他當時(shí)拒絕了：“吳士宏在職的時(shí)候，我們有很多交流，所以我知道微軟中國的內部很亂，我不想蹚這個(gè)渾水。”大中華區和中國區雙層架構是微軟中國的致命傷，使吳士宏、高群耀、唐駿都成為了犧牲品。而他們的犧牲最終換來(lái)總部的清醒，用陳永正結束了雙架構時(shí)代。從陳永正時(shí)代開(kāi)始，微軟中國才真正走上正軌。

另外，“WINDOWS、OFFICE業(yè)務(wù)過(guò)于強大，這些業(yè)務(wù)部門(mén)都各自為政，不好管理。

“這是公司政治的直接表現，前微軟人吳世雄如是說(shuō)。

唐駿暫時(shí)躲過(guò)了這一劫，被拉來(lái)救場(chǎng)的高群耀成了微軟中國這潭渾水的又一個(gè)犧牲品。高群耀上任的時(shí)候，他華爾街的一個(gè)朋友送他三個(gè)“S”，Stupid，Silly，Stubborn（愚笨，愚蠢，固執）。這位朋友認為高群耀此時(shí)選擇去微軟絕對不是個(gè)明智的選擇，但高沒(méi)有理會(huì )。高群耀在這個(gè)位置上掙扎了兩年，最后說(shuō)了一個(gè)“累”字逃走了。

后來(lái)，唐駿還是被逼上了微軟中國區總裁的職位，盡管其情商頗高，但最終還是成為了盛大總裁。當然，這個(gè)事實(shí)也成全了微軟在中國組織架構的簡(jiǎn)單化。

微軟選人要全才：蓋茨和鮑爾默優(yōu)點(diǎn)的混合體

微軟中國種種不利的環(huán)境，也迫使微軟對中國高管有更高的要求。選人的時(shí)候就要選：全才。其實(shí)微軟所謂的“全才”，就是蓋茨和鮑爾默優(yōu)點(diǎn)的混合體。蓋茨是技術(shù)天才，內向而不善于溝通，能夠一動(dòng)不動(dòng)在電腦前保持十幾個(gè)小時(shí)的工作狀態(tài)。而鮑爾默則以幽默和激情征服了人。微軟的高管，受比爾。蓋茨和鮑爾默的影響都很深。

有人問(wèn)鮑爾默，你選擇員工的條件是什么？“我選擇員工的條件只有四個(gè)：勤奮、數學(xué)邏輯能力強、高智商和高情商。”鮑爾默答。

吳世雄說(shuō)自己能夠通過(guò)微軟的考核是因為自己的“IQ和EQ都還不算低”。以他的親身經(jīng)歷，微軟在選高管的時(shí)候，首先這個(gè)人要是非常聰明的人，要有很好的溝通能力，要非常了解中國的國情，有很強的政府公關(guān)能力。能被選來(lái)做微軟中國的高管，一般是比較全面的人才，不僅是某一方面的特長(cháng)。

高IQ意味著(zhù)要懂業(yè)務(wù)，微軟的業(yè)務(wù)線(xiàn)太復雜，蓋茨自然對此諳熟于心，所以地區的高管也要懂得業(yè)務(wù)，這是對管理者的一大挑戰，這位高管需要什么都懂一些，或者最起碼在某個(gè)方面很專(zhuān)一。比如高群耀很善于打擊盜版，李開(kāi)復也是技術(shù)派，自己開(kāi)發(fā)出了世界上第一個(gè)“非特定人連續語(yǔ)音識別系統”。唐駿在成為微軟中國總裁之前，也是微軟在上海的全球技術(shù)中心負責人。

鮑爾默稱(chēng)自己是微軟的“大管家”，而成為微軟中層以上管理者的員工則要成為“小管家”。

員工對經(jīng)理的期望又絕不只是管事，而且要管人，要非常關(guān)心人，幫助員工成長(cháng)。這樣就對經(jīng)理人提出了更高的要求：在做一個(gè)合格的技術(shù)經(jīng)理的同時(shí)，又需要是一個(gè)出色的人事經(jīng)理，所以在微軟當經(jīng)理并不容易，在微軟當地區的總裁就更不容易了。

微軟的經(jīng)理必須知道每件事情，工作的各個(gè)環(huán)節。他們很少有說(shuō)空話(huà)的余地，如果每次說(shuō)出來(lái)的都只是一些理論，不能賦予一些新的價(jià)值，他在微軟就不可能得到尊重，因此在微軟理論和實(shí)踐的結合非常重要。陳永正就說(shuō)自己是一個(gè)“大處著(zhù)眼，小處著(zhù)手”的人，“我是很注重細節的人，老婆都說(shuō)我不應該看那么細節的事情。”陳永正一點(diǎn)都不忌諱的告訴記者。

而唐駿的細心之處甚至可以體現在傳統節日時(shí)，不少記者的手機上會(huì )出現來(lái)自他的祝賀短信。

濃重的鮑爾默激情烙印

在中國，這些高管身上散發(fā)出來(lái)的特質(zhì)似乎更貼近鮑爾默。

陳永正到目前為止最崇拜的人就是鮑爾默，“第一是因為他充滿(mǎn)熱情與激情，第二是因為他非常簡(jiǎn)單，生活簡(jiǎn)約，也很注意教育下一代。”鮑爾默的管理秘訣，就是激情管理。管理好一群世界上智商最高的人，需要的是情商最高的人。

每年的微軟全球銷(xiāo)售大會(huì )上，鮑爾默都會(huì )沖上舞臺，一邊跑一邊振臂高呼“我愛(ài)微軟！”每次他都會(huì )讓這個(gè)高潮持續20分鐘，臺下掌聲如雷，頗具煽動(dòng)性。這是他最有效的管理手段。1991年在日本開(kāi)年會(huì )時(shí)，鮑爾默甚至因為過(guò)分激動(dòng)的演講而將聲帶撕裂最終不得不進(jìn)醫院做手術(shù)。

他也教會(huì )了很多微軟的高管這樣來(lái)鼓舞士氣。聰明如是的鮑爾默沒(méi)有采用直接灌輸的方法，而是采用了“感同身受”的潛移默化法。微軟中國區公關(guān)總監陳然峰2004年第一次參加這個(gè)大會(huì )，被氣氛感染得落淚。第二年去參加，依然如此。陳然峰偷偷觀(guān)察周?chē)耐鈬?，大家也都如此。鮑爾默的激情感染過(guò)許多人，以至于有人開(kāi)玩笑說(shuō)，如果華爾街買(mǎi)賣(mài)人氣指數的話(huà)，鮑爾默一天就能沖上1萬(wàn)點(diǎn)。

唐駿無(wú)疑是很好得到了鮑爾默衣缽的人，資深媒體人劉韌回憶第一次見(jiàn)到唐駿時(shí)的情形：在第一屆亞洲MVP峰會(huì )上，40歲的唐駿和前面二十多歲的技術(shù)人員一樣，在用英文激情的演說(shuō)著(zhù)。他的手勢和表情像是經(jīng)過(guò)了訓練，充滿(mǎn)了張力。這種幽默的肢體語(yǔ)言、行動(dòng)的激情正演繹著(zhù)鮑爾默的管理方法。

激情和良好的溝通能力，是微軟帶給每一位高管的經(jīng)歷。包括一貫羞澀的高群耀也能夠在媒體和下屬面前講出一些富有熱情洋溢而富有感染力的話(huà)來(lái)。“你對一個(gè)事情是否有熱情，你家的狗都看得出來(lái)。做任何事情都要挖掘自己內在的激情。”高群耀說(shuō)，當從微軟回到老東家后，他接收媒體記者采訪(fǎng)時(shí)曾表示，“當你有激情，又能激發(fā)你周邊的同事有激情，那么你的工作和生活自然就平衡了。”這些有激情的職業(yè)經(jīng)理人也常常讓媒體追逐他們的工作變換，所以只要微軟高層離職，都會(huì )成為行業(yè)大新聞。

吳世雄從微軟學(xué)到的不僅是這種富有感染力的溝通能力，還有較為系統的專(zhuān)門(mén)培訓。作市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)的高管，要到美國西北大學(xué)去參加專(zhuān)門(mén)的培訓，這是美國西北大學(xué)專(zhuān)門(mén)為微軟公司開(kāi)設的課程，來(lái)自全球各地的市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)高管在一起。“我們不僅在這里學(xué)到很多東西，還可以了解各個(gè)市場(chǎng)相同的和不同的地點(diǎn)，互相交流，互相借鑒。”吳世雄說(shuō)。

而對于微軟中國的高管，每年年中檢討會(huì )如同“過(guò)堂”一般。這個(gè)年中的會(huì )議，主要是靠數字說(shuō)話(huà)。微軟自己發(fā)明的PPT，在這個(gè)會(huì )上是不讓用的，每個(gè)匯報的人必須用打印好的數字來(lái)講。為了這一次的過(guò)堂，所有的高管都必須要準備好幾周。“鮑爾默是多聰明的人，他身后還有一群幕僚，都是非常聰明的人。”從準備的過(guò)程到思考，再到現場(chǎng)智慧的交鋒，這樣過(guò)堂下來(lái)，使得微軟的高管得到很好的鍛煉。

吳世雄的這句話(huà)或許概括一切：“在微軟的經(jīng)歷，可以使管理者的視野更廣闊，看得更遠。因為作為這樣一家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的高管，考慮得更多的是如何創(chuàng )造需求，引導市場(chǎng)，而不是跟競爭對手搶份額，所以戰略更高一層。”