時(shí)光進(jìn)入21世紀以后，眾多的化妝品生產(chǎn)企業(yè)紛紛開(kāi)始渠道下沉，直達終端，直接和終端零售店合作，雖然做法不盡不同，招搖一點(diǎn)的，在外地市場(chǎng)設分公司，設辦事處，建立直銷(xiāo)隊伍，含蓄一點(diǎn)的派廠(chǎng)家人員長(cháng)駐經(jīng)銷(xiāo)商，美其名曰是協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商管理，實(shí)際是搜集經(jīng)銷(xiāo)商的客戶(hù)信息，溝通與終端零售之關(guān)系，其目的也都是一個(gè)，削弱經(jīng)銷(xiāo)商的作用，分食經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)，壓縮中間商的利潤，毫不保留的給了終端零售店。

　　 代理商在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，往往碰到這種情況，做小品牌，廠(chǎng)家實(shí)力小，支持不到位，品牌競爭力不強，單靠自己的力量來(lái)做市場(chǎng)，規模做不大業(yè)績(jì)上不來(lái)，利潤很低甚至還要賠錢(qián)。而做大品牌，廠(chǎng)家實(shí)力強，支持相對多些，但廠(chǎng)家把握合作的主動(dòng)權，過(guò)河拆橋的事情不少見(jiàn)。市場(chǎng)做不好，企業(yè)可以換一個(gè)代理商，做好了，有利潤了，廠(chǎng)家要分食你的市場(chǎng)，代理商沒(méi)有辦法，放棄吧，前期投資了，剛到回報時(shí)，拱手相讓?zhuān)挠胁桓?，繼續合作吧，利潤空間減小。生存發(fā)展壓力大。外人看來(lái)生意做得很大，年底一算帳，賺到口袋的錢(qián)寥寥無(wú)幾，如此情形，眾多的代理商開(kāi)始強烈的意識到：不在主動(dòng)變化中爆發(fā)，就在被動(dòng)變化中滅亡。

　　那么作為我們的化妝品代理商來(lái)說(shuō)，變化的突破口又在哪里呢？

　　突破口之一：自己開(kāi)工廠(chǎng)

　　經(jīng)銷(xiāo)商自己開(kāi)工廠(chǎng)成功的案例不在少數，韓束妝業(yè)的呂義雄、枷藍集團的鄭春影等都是成功轉型的例子，從以前的區域代理商搖身一變成為全國知名的生產(chǎn)企業(yè)。有品牌有產(chǎn)業(yè)，在業(yè)內人士看來(lái)這無(wú)疑是成功的轉型，于是更多的人躍躍欲試，但成功的寥寥無(wú)幾，看來(lái)這條路不是誰(shuí)都可以走的。塑造品牌對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)并非易事，那么做出一個(gè)品牌需要哪些的條件呢？史玉柱曾說(shuō)過(guò)三個(gè)條件：一是好的產(chǎn)品，二是好的策劃，三是好的人才隊伍，并且強調這些條件一個(gè)比一個(gè)重要，一個(gè)比一個(gè)難得。

　　因為這種從代理商轉型的企業(yè)，其原來(lái)的結構從職能上論只相當于生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，而產(chǎn)品從策劃到研發(fā)，再到小試、中試，到批量生產(chǎn)要經(jīng)歷一個(gè)相對漫長(cháng)的過(guò)程，哪個(gè)環(huán)節出問(wèn)題，都不能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，代理商出身的廠(chǎng)家，往往急功近利的思想比較嚴重，希望產(chǎn)品盡快上市，往往因為策劃和產(chǎn)品質(zhì)量原因未能達到預期的市場(chǎng)效果。

　　實(shí)際上受資金實(shí)力等方面影響，真正能到上游開(kāi)工廠(chǎng)的還是少數，成功的更是寥寥無(wú)幾。

　　 突破口之二：代理加工（OEM）

　　很多廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商之間存在著(zhù)很大的信任危機，廠(chǎng)家總認為經(jīng)銷(xiāo)商對他們忠誠度不夠，有奶便是娘，哪個(gè)品牌賺錢(qián)便投向哪個(gè)品牌的懷抱，只看到到眼前利潤，不注意對品牌的長(cháng)期培養。而經(jīng)銷(xiāo)商卻認為廠(chǎng)家只知道想辦法搞政策圈錢(qián)，今天定貨會(huì )、明天座談會(huì )，市場(chǎng)風(fēng)險全部轉嫁給了經(jīng)銷(xiāo)商，一旦品牌有起色后，就過(guò)河拆橋，回款任務(wù)讓經(jīng)銷(xiāo)商叫苦連天不說(shuō)，還動(dòng)輒受到廠(chǎng)家撤換經(jīng)銷(xiāo)商的威脅，完全沒(méi)有安全感。于是合作大多成了同床異夢(mèng)，互相提防使很多經(jīng)銷(xiāo)商紛紛轉道上游做生產(chǎn)，自己搞牌子去了。開(kāi)工廠(chǎng)需要雄厚的資金實(shí)力，從投資到生產(chǎn)的周期也相對較長(cháng)，于是走OEM(貼牌)加工之路，自己出品牌，對代理商來(lái)說(shuō)是個(gè)不錯的選擇，由于區域代理商具有很強的地緣和地利優(yōu)勢，對本區域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )和專(zhuān)賣(mài)店信息比較了解，對本區域客戶(hù)實(shí)力、消費格局、消費習慣和購買(mǎi)力比較有比較全面的認識，有較強的市場(chǎng)推廣能力和營(yíng)銷(xiāo)策劃能力，配備有市場(chǎng)經(jīng)驗的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，可以說(shuō)很多的代理商只是萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)了。就差下決心邁出第一步了。

　　當然現在生產(chǎn)加工一個(gè)品牌并不難，但要運作成功一個(gè)品牌卻難度不小，生產(chǎn)產(chǎn)品投資并不是很大，但是后期的市場(chǎng)推廣的費用非常大。以前這些費用很大以部分師廠(chǎng)家支付的，而現在要自己買(mǎi)單了，這點(diǎn)代理商要有一個(gè)心理準備和資金安排，接下來(lái)的運作市場(chǎng)是代理商的特長(cháng)和優(yōu)勢。代理商都是區域性的，這里給代理商提個(gè)建議，生產(chǎn)產(chǎn)品切不可貪大求全，個(gè)人主張代理商角色轉變?yōu)樯a(chǎn)商，不要妄圖一下子占領(lǐng)全國市場(chǎng)，甚至沖出國門(mén)。因為中國的人口眾多，市場(chǎng)容量非常大，應該精耕細作，把一個(gè)地級城市當作開(kāi)發(fā)一個(gè)省份量來(lái)開(kāi)發(fā)運作，把一個(gè)省當成一個(gè)國家去重視去開(kāi)發(fā)運作，河陽(yáng)品牌運作成功的把握性就很大。

　　突破口之三：渠道下沉

　　近些年來(lái)，眾多的化妝品生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始渠道下沉，直抵終端，直接和終端零售店合作。這就要求銷(xiāo)售代理商不但要建立穩固自己的銷(xiāo)售渠道，還要渠道下沉，即一邊做品牌代理，一邊開(kāi)自己專(zhuān)賣(mài)店或者連鎖加盟店，加強自己在行業(yè)競爭和終端網(wǎng)絡(luò )資源的優(yōu)勢，相比之于終端零售商來(lái)說(shuō)，代理商的優(yōu)勢很多，所以做渠道下沉，自己來(lái)直接從事終端零售，利潤更加豐厚，渠道更加地穩定。我們可以看到，應廠(chǎng)家要求，代理商經(jīng)常會(huì )給基層客戶(hù)做策劃方案，但是執行起來(lái)往往總是不到位，達不到預期效果，但如果自己開(kāi)店或者加盟店策劃方案就能很好的執行到位。這種方式對于運作品牌很有利，很容易做出銷(xiāo)量，從而得到廠(chǎng)家的認可和大力支持，提升了和廠(chǎng)家談判的籌碼主動(dòng)權，其他的化妝品廠(chǎng)家也會(huì )找上門(mén)來(lái)，總而在廠(chǎng)商合作中占據主動(dòng)地位。

　　當然渠道下沉對代理商的管理等各方面相應提出了更高要求，其最大的挑戰就是對于店面的管理，終端零售對工作要求更加地細化，占用資金也比較大，另外對于店面選址、人員管理、物流、終端生動(dòng)化等也有相應要求，需要代理商做出相應改變和提高。

　　小結

　　終端為王，誰(shuí)掌握了終端誰(shuí)就把握了主動(dòng)權，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，諸多廠(chǎng)家悟出了這個(gè)道理，當前很多大城市的化妝品廠(chǎng)家，在一邊與專(zhuān)賣(mài)店合作，一邊在自建專(zhuān)賣(mài)店和發(fā)展連鎖加盟店，雙管齊下的打造自己的終端銷(xiāo)售渠道，并且這種勢頭發(fā)展得越來(lái)越強，山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓，我們得代理商面臨的困境是可想而知的。如何突圍成為當務(wù)之急的事情，當然每個(gè)代理商自身的情況不一樣，所以筆者不能說(shuō)哪個(gè)突破口是最好的，只有適合自身生存和發(fā)展的才是最好的，選擇那種方式要根據具體情況而定，最后套用中山先生一句話(huà)，“革命尚未成功，同志還需努力”，祝愿化妝品代理商一路走好！