在目前這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，保贏(yíng)利、?，F金流可能是任何營(yíng)銷(xiāo)策略的首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。

　　 萬(wàn)科降價(jià)， 營(yíng)銷(xiāo)策略財務(wù)化之成功典范

　　2008年，由美國次貸危機引發(fā)的一場(chǎng)全球金融海嘯，給中國經(jīng)濟造成了很大的沖擊。出口受阻，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，股市大跌，房地產(chǎn)滯銷(xiāo)，消費者對未來(lái)信心不足……

　　這場(chǎng)突發(fā)的全球性金融危機，使國內的房地產(chǎn)企業(yè)首當其沖：各地大量樓盤(pán)普遍滯銷(xiāo)，有價(jià)無(wú)市；房地產(chǎn)企業(yè)資金多數積壓在土地和存量房上，資金周轉極其困難；一批經(jīng)營(yíng)不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)直接倒閉或面臨倒閉。然而，危機中，萬(wàn)科作為國內地產(chǎn)巨頭，針對房地產(chǎn)市場(chǎng)持續低迷，勇敢地先行一步，率先在各地大幅度降價(jià)促銷(xiāo)，使得眾多消費者爭相搶購，萬(wàn)科的樓盤(pán)前再次涌現了千人漏夜排隊的情形。萬(wàn)科此舉雖招來(lái)同行和地方政府及前期購房者的一片口水，但卻在短期內以薄利多銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)策略快速回籠幾十億資金，增加了公司的現金儲備，也大大增強了公司資金周轉能力和抗風(fēng)險能力，避免了存量房滯銷(xiāo)的進(jìn)一步跌價(jià)損失風(fēng)險。

　　萬(wàn)科的快速降價(jià)促銷(xiāo)，作為企業(yè)應對低迷市場(chǎng)的銷(xiāo)售策略，值得其他企業(yè)深思、借鑒。其實(shí)萬(wàn)科公司本身并不存在資金周轉的太大壓力。早在2006年萬(wàn)科就做出了“資金將取代土地成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸”的判斷，該公司一直致力于拓寬各種融資渠道，增強資金實(shí)力。萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)策略一向比較謹慎，在2007年房地產(chǎn)市場(chǎng)還比較“亢奮”時(shí)，萬(wàn)科就已經(jīng)預見(jiàn)到其中潛在的風(fēng)險，在經(jīng)過(guò)詳細的財務(wù)分析和精心測算后，做出實(shí)施更為穩健的保資金保贏(yíng)利的營(yíng)銷(xiāo)策略的決策。在2007年中期報告中，萬(wàn)科就已經(jīng)提到：“萬(wàn)科從不會(huì )因為市場(chǎng)的亢奮而轉向激進(jìn)，將在市場(chǎng)的變化前保持冷靜，堅持萬(wàn)科對行業(yè)趨勢的一貫判斷，堅持萬(wàn)科既定的發(fā)展策略，更為重視成長(cháng)的質(zhì)量和財務(wù)的穩健性”。這說(shuō)明萬(wàn)科對房地產(chǎn)市場(chǎng)可能發(fā)生的變化經(jīng)有了充分的預計，通過(guò)實(shí)施快速開(kāi)發(fā)、快速銷(xiāo)售，提高資金周轉率，從而最終提高凈資產(chǎn)回報率的營(yíng)銷(xiāo)策略和穩健的財務(wù)策略，萬(wàn)科就能夠以更主動(dòng)的姿態(tài)應對這場(chǎng)金融危機。

　　營(yíng)銷(xiāo)策略調整中的財務(wù)管理價(jià)值

　　針對消費萎縮、市場(chǎng)需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)贏(yíng)利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)必須快速調整自己的經(jīng)營(yíng)策略。

　　當然，在調整策略之前，企業(yè)必須組織銷(xiāo)售、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門(mén)對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行詳細分析論證，充分發(fā)揮財務(wù)管理的關(guān)鍵作用，以投入產(chǎn)出的眼光、專(zhuān)業(yè)的財務(wù)技術(shù)分析來(lái)判斷產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值鏈每一個(gè)環(huán)節可以挖掘的潛力、可以節省的成本、可以簡(jiǎn)化的流程……然后對這些潛力和問(wèn)題進(jìn)行集中整理，找出相應的解決方案，按重要性原則，結合企業(yè)資源能力來(lái)調整和實(shí)施，以增強企業(yè)的抗危機能力。

　　營(yíng)銷(xiāo)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節，也是企業(yè)資源投入巨大的部門(mén)，在危機中，更需要快速調整營(yíng)銷(xiāo)策略，轉變以往側重于銷(xiāo)售量及增長(cháng)率為核心的經(jīng)營(yíng)策略，轉為牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線(xiàn)，實(shí)行“以贏(yíng)利為中心”的營(yíng)銷(xiāo)策略，業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，財務(wù)管理業(yè)務(wù)化，保障企業(yè)現時(shí)和持久的贏(yíng)利能力，以幫助企業(yè)安全渡過(guò)難關(guān)。

　　業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，這對大多數沒(méi)有財務(wù)基礎的銷(xiāo)售管理者而言，是一個(gè)較難的課題。但企業(yè)可以通過(guò)內外部財務(wù)資源，來(lái)系統培訓銷(xiāo)售管理者，提高銷(xiāo)售管理者和銷(xiāo)售人員的財務(wù)素養，并在銷(xiāo)售實(shí)踐中加以落實(shí)、推進(jìn)。

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　　 在目前這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，保贏(yíng)利、?，F金流可能是任何營(yíng)銷(xiāo)策略的首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。

　　 萬(wàn)科降價(jià)， 營(yíng)銷(xiāo)策略財務(wù)化之成功典范

　　2008年，由美國次貸危機引發(fā)的一場(chǎng)全球金融海嘯，給中國經(jīng)濟造成了很大的沖擊。出口受阻，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，股市大跌，房地產(chǎn)滯銷(xiāo)，消費者對未來(lái)信心不足……

　　這場(chǎng)突發(fā)的全球性金融危機，使國內的房地產(chǎn)企業(yè)首當其沖：各地大量樓盤(pán)普遍滯銷(xiāo)，有價(jià)無(wú)市；房地產(chǎn)企業(yè)資金多數積壓在土地和存量房上，資金周轉極其困難；一批經(jīng)營(yíng)不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)直接倒閉或面臨倒閉。然而，危機中，萬(wàn)科作為國內地產(chǎn)巨頭，針對房地產(chǎn)市場(chǎng)持續低迷，勇敢地先行一步，率先在各地大幅度降價(jià)促銷(xiāo)，使得眾多消費者爭相搶購，萬(wàn)科的樓盤(pán)前再次涌現了千人漏夜排隊的情形。萬(wàn)科此舉雖招來(lái)同行和地方政府及前期購房者的一片口水，但卻在短期內以薄利多銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)策略快速回籠幾十億資金，增加了公司的現金儲備，也大大增強了公司資金周轉能力和抗風(fēng)險能力，避免了存量房滯銷(xiāo)的進(jìn)一步跌價(jià)損失風(fēng)險。

　　萬(wàn)科的快速降價(jià)促銷(xiāo)，作為企業(yè)應對低迷市場(chǎng)的銷(xiāo)售策略，值得其他企業(yè)深思、借鑒。其實(shí)萬(wàn)科公司本身并不存在資金周轉的太大壓力。早在2006年萬(wàn)科就做出了“資金將取代土地成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸”的判斷，該公司一直致力于拓寬各種融資渠道，增強資金實(shí)力。萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)策略一向比較謹慎，在2007年房地產(chǎn)市場(chǎng)還比較“亢奮”時(shí)，萬(wàn)科就已經(jīng)預見(jiàn)到其中潛在的風(fēng)險，在經(jīng)過(guò)詳細的財務(wù)分析和精心測算后，做出實(shí)施更為穩健的保資金保贏(yíng)利的營(yíng)銷(xiāo)策略的決策。在2007年中期報告中，萬(wàn)科就已經(jīng)提到：“萬(wàn)科從不會(huì )因為市場(chǎng)的亢奮而轉向激進(jìn)，將在市場(chǎng)的變化前保持冷靜，堅持萬(wàn)科對行業(yè)趨勢的一貫判斷，堅持萬(wàn)科既定的發(fā)展策略，更為重視成長(cháng)的質(zhì)量和財務(wù)的穩健性”。這說(shuō)明萬(wàn)科對房地產(chǎn)市場(chǎng)可能發(fā)生的變化經(jīng)有了充分的預計，通過(guò)實(shí)施快速開(kāi)發(fā)、快速銷(xiāo)售，提高資金周轉率，從而最終提高凈資產(chǎn)回報率的營(yíng)銷(xiāo)策略和穩健的財務(wù)策略，萬(wàn)科就能夠以更主動(dòng)的姿態(tài)應對這場(chǎng)金融危機。

　　營(yíng)銷(xiāo)策略調整中的財務(wù)管理價(jià)值

　　針對消費萎縮、市場(chǎng)需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)贏(yíng)利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)必須快速調整自己的經(jīng)營(yíng)策略。

　　當然，在調整策略之前，企業(yè)必須組織銷(xiāo)售、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門(mén)對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行詳細分析論證，充分發(fā)揮財務(wù)管理的關(guān)鍵作用，以投入產(chǎn)出的眼光、專(zhuān)業(yè)的財務(wù)技術(shù)分析來(lái)判斷產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值鏈每一個(gè)環(huán)節可以挖掘的潛力、可以節省的成本、可以簡(jiǎn)化的流程……然后對這些潛力和問(wèn)題進(jìn)行集中整理，找出相應的解決方案，按重要性原則，結合企業(yè)資源能力來(lái)調整和實(shí)施，以增強企業(yè)的抗危機能力。

　　營(yíng)銷(xiāo)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節，也是企業(yè)資源投入巨大的部門(mén)，在危機中，更需要快速調整營(yíng)銷(xiāo)策略，轉變以往側重于銷(xiāo)售量及增長(cháng)率為核心的經(jīng)營(yíng)策略，轉為牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線(xiàn)，實(shí)行“以贏(yíng)利為中心”的營(yíng)銷(xiāo)策略，業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，財務(wù)管理業(yè)務(wù)化，保障企業(yè)現時(shí)和持久的贏(yíng)利能力，以幫助企業(yè)安全渡過(guò)難關(guān)。

　　業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，這對大多數沒(méi)有財務(wù)基礎的銷(xiāo)售管理者而言，是一個(gè)較難的課題。但企業(yè)可以通過(guò)內外部財務(wù)資源，來(lái)系統培訓銷(xiāo)售管理者，提高銷(xiāo)售管理者和銷(xiāo)售人員的財務(wù)素養，并在銷(xiāo)售實(shí)踐中加以落實(shí)、推進(jìn)。

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　　營(yíng)銷(xiāo)策略財務(wù)化的實(shí)施方式

　　國內外市場(chǎng)的快速變化，企業(yè)內外部環(huán)境的不確定性，使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略總是需要不斷地改變和調整。在目前這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，保贏(yíng)利、?，F金流可能是任何營(yíng)銷(xiāo)策略首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。財務(wù)化的營(yíng)銷(xiāo)策略大致分以下幾種方式：

　　1.合理快速降價(jià)式營(yíng)銷(xiāo)策略

　　大多數經(jīng)濟界人士認為，這場(chǎng)由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機，其影響在2009年才剛開(kāi)始，全球消費者信心仍未恢復，大多數消費者還會(huì )捂緊錢(qián)袋子，節衣縮食過(guò)日子。因此，大多數企業(yè)仍將面臨需求下降，訂單萎縮的市場(chǎng)環(huán)境。面對短期不可能好轉的危機環(huán)境，企業(yè)應果斷降價(jià)，降低產(chǎn)品的毛利率，以薄利多銷(xiāo)的方式來(lái)快速銷(xiāo)售，提高銷(xiāo)售周轉率，增加銷(xiāo)售量，加快消化庫存量，回籠資金，以量的擴張來(lái)保障一定的贏(yíng)利能力和安全的現金流。這樣的營(yíng)銷(xiāo)策略對房地產(chǎn)企業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)有較好的適用性。市場(chǎng)只會(huì )給反應敏捷者機會(huì )，誰(shuí)先行一步，誰(shuí)就會(huì )在競爭中處于有利地位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不要再沉浸在以前的輝煌或暴利的回味中，心里還在不斷地指望政府給予救市。企業(yè)必須清楚，消費者才是產(chǎn)品的最終埋單者，市場(chǎng)最終還是消費者說(shuō)了算，而消費者需要的是最具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品；只有牢牢把握住消費者的消費心理，才能緊緊把握住商機。近期蘇州陽(yáng)澄湖大閘蟹滯銷(xiāo)，蟹農叫苦連天，就是一個(gè)很好的銷(xiāo)售策略失敗明證。除了蟹農單戶(hù)經(jīng)營(yíng)的高成本因素之外，蟹農對金融危機缺乏財務(wù)分析，還維持以往的習慣性思維，維持高價(jià)銷(xiāo)售策略而忽視金融危機中消費者的消費習慣變化，對消費者的現實(shí)購買(mǎi)力變化缺乏分析。維持原價(jià)，甚至漲價(jià)，結果是蟹賣(mài)不出去，大量的蟹囤在湖中和專(zhuān)賣(mài)店中，蟹農的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)一步加大。如果蘇州蟹農再不降價(jià)促銷(xiāo)，其損失只會(huì )更大。

　　2.節衣縮食式銷(xiāo)售策略

　　如果面對需求總量絕對萎縮的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)再降價(jià)也是徒勞無(wú)益。企業(yè)能做的銷(xiāo)售策略就是收縮戰線(xiàn)，裁減銷(xiāo)售區域和銷(xiāo)售人員，重新調整銷(xiāo)售組織架構，退出無(wú)量無(wú)利區域，保留有利潤或有潛力的市場(chǎng)，以不虧損和少虧損為導向，保存現金實(shí)力，保持產(chǎn)品的品牌影響力，在寒風(fēng)中苦守希望，以期待經(jīng)濟大環(huán)境的好轉。

　　單個(gè)企業(yè)無(wú)力改變全行業(yè)萎縮的大氣候。企業(yè)唯一要做到就是果斷壓縮經(jīng)營(yíng)成本和開(kāi)支，裁減人員，減少不必要的市場(chǎng)投入，以壯士斷臂的勇氣來(lái)保存實(shí)力。像奢侈品行業(yè)，要在經(jīng)濟危機中做到銷(xiāo)售增長(cháng)、好的贏(yíng)利回報，應該是件很不容易的事情。與其空想，還不如節衣縮食，保留希望，期待來(lái)年，這可能是最好的銷(xiāo)售策略選擇。

　　3.以利潤為中心式銷(xiāo)售策略

　　利潤是所有企業(yè)的核心追求，但要在企業(yè)的銷(xiāo)售實(shí)踐中真正體現，卻是件不容易的事。首先，企業(yè)的決策者要有以利潤為中心的經(jīng)營(yíng)理念；同時(shí)也要具備可執行的管理基礎和能力。企業(yè)老板往往求大貪大，以為大就是強，大就是贏(yíng)利多。這與資本追求價(jià)值最大化的理念格格不入，結果往往使企業(yè)陷于經(jīng)營(yíng)誤區，空有銷(xiāo)量，少有贏(yíng)利。

　　以利潤為中心，是在對企業(yè)的現有資源做科學(xué)的SWOT分析后，對企業(yè)做合適的市場(chǎng)定位，選擇合適的市場(chǎng)區域，開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)相應的產(chǎn)品或服務(wù)，在保證合理銷(xiāo)量的基礎上追求利潤最大化，從而保障資本的最優(yōu)增值回報。

　　以利潤為導向的銷(xiāo)售策略，就是謀求產(chǎn)品結構的最佳組合，強調投入產(chǎn)出比，而不是以單純的銷(xiāo)售量為出發(fā)點(diǎn)來(lái)安排配備資源。這體現在企業(yè)的銷(xiāo)售目標上，就是以現有的市場(chǎng)為基礎，對可能實(shí)現的銷(xiāo)售目標進(jìn)行財務(wù)化測算，選擇投入產(chǎn)出率最好的銷(xiāo)售方案。

　　例如，A公司營(yíng)銷(xiāo)中心2009年計劃銷(xiāo)售B系列產(chǎn)品20萬(wàn)臺，其中B1產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)4000元(不含增值稅)，銷(xiāo)售毛利15％，計劃銷(xiāo)售量10萬(wàn)臺；B2產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)4500元，銷(xiāo)售毛利20％，計劃銷(xiāo)售量5萬(wàn)臺；B3產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)5000元，銷(xiāo)售毛利25％，計劃銷(xiāo)售量5萬(wàn)臺。計劃總銷(xiāo)售額8.75億元，目標毛利1.675億元。但公司銷(xiāo)售副總仔細分析了市場(chǎng)和競爭對手后認為，B1產(chǎn)品與競品相比，已經(jīng)沒(méi)有多大的優(yōu)勢，2009年要完成10萬(wàn)臺任務(wù)基本不可能。但公司目標利潤不能改變，而B(niǎo)2產(chǎn)品還有很大的市場(chǎng)潛力，可以通過(guò)加大B2產(chǎn)品的目標量，以確保目標利潤達成。最后銷(xiāo)售副總把B1產(chǎn)品減少到7萬(wàn)臺，B2產(chǎn)品增加了2萬(wàn)臺，總計劃銷(xiāo)售量變?yōu)?9萬(wàn)臺，目標毛利保持在1.675億元。

　　以利潤為中心，同時(shí)需要改變對銷(xiāo)售區域和銷(xiāo)售經(jīng)理的績(jì)效考核制度，以效益為導向引導銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售方式，并根據利潤貢獻度來(lái)設計獎勵制度。

　　在金融危機中，改變企業(yè)決策者和經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)導向，以資本報酬率來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)的成敗，與以銷(xiāo)售增長(cháng)率和銷(xiāo)售規模等非綜合指標的大小為成敗標準的方式相比，對現階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)更具有現實(shí)指導意義。

　　4.渠道創(chuàng )新式營(yíng)銷(xiāo)策略

　　在這場(chǎng)危機中，如果企業(yè)的傳統銷(xiāo)售渠道嚴重受阻，改變傳統銷(xiāo)售方式，尋找新的渠道來(lái)渡過(guò)難關(guān)就顯得尤為迫切和重要。

　　對大多數以出口為主的中小企業(yè)而言，2008年的這場(chǎng)金融海嘯，讓這些企業(yè)瀕臨倒閉，訂單急劇下降，應收款變成呆賬收不回來(lái)，出口產(chǎn)品的低利潤，這幾個(gè)因素同時(shí)襲來(lái)，很多的出口型中小企業(yè)就扛不住了。

　　對以出口為主的中小企業(yè)而言，為在危機中求得生存，惟有快速找到新的產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，才有可能解決產(chǎn)品的出路問(wèn)題。我國的出口企業(yè)，原來(lái)產(chǎn)品往往多銷(xiāo)往歐美市場(chǎng)，但歐美市場(chǎng)現在是危機的重災區，短期內不會(huì )有大的改善，這些企業(yè)急需去開(kāi)拓歐美以外的國外市場(chǎng)。

　　但在新開(kāi)拓的市場(chǎng)中，企業(yè)一定要做好商業(yè)調查和財務(wù)風(fēng)險評估，評估、核實(shí)新區域客戶(hù)的商業(yè)信用，以確保貨款資金的正?；厥?，降低出口貨款損失。同時(shí)，針對國家最近出臺的刺激國內消費政策的利好，出口企業(yè)也可以眼光向內，花力氣做好國內市場(chǎng)的調查分析，在現有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的基礎上，開(kāi)發(fā)相應的產(chǎn)品來(lái)豐富收入來(lái)源，保障企業(yè)的獲利能力。

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　　企業(yè)實(shí)際運作時(shí)應注意的問(wèn)題

　　1. 營(yíng)銷(xiāo)策略財務(wù)化的知識及能力準備

　　企業(yè)決策者的學(xué)識、能力和經(jīng)驗決定著(zhù)這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，營(yíng)銷(xiāo)策略從屬于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。如果企業(yè)的決策者缺乏對經(jīng)營(yíng)管理財務(wù)化運作的認可，那營(yíng)銷(xiāo)策略財務(wù)化只會(huì )是一句空話(huà)。這就需要決策者具備良好的財務(wù)素養，企業(yè)具備較強的財務(wù)管理能力及規劃運作水平。財務(wù)知識可以通過(guò)短期培訓加以提升，但決策者對企業(yè)價(jià)值管理理念及財務(wù)核心作用的認同則是一個(gè)長(cháng)期、漸進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)只有真正具備以上條件才可以大膽實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)管理的財務(wù)化運作。

　　2. 需要企業(yè)對所處市場(chǎng)及行業(yè)有一個(gè)準確的判斷

　　了解市場(chǎng)，熟悉行業(yè)，對企業(yè)自身的優(yōu)劣勢有清晰的判斷，只有這樣，企業(yè)才能作出準確的決策。企業(yè)對任何重大的經(jīng)營(yíng)及銷(xiāo)售策略調整，都需要建立在詳細調查研究的基礎上，只有信息完備，知己知彼，并對可能方案反復論證，集思廣益，群策群力，才能找到適合自己走的路。

　　3. 樹(shù)立“不虧、少虧也是贏(yíng)利”的經(jīng)營(yíng)理念

　　市場(chǎng)上沒(méi)有常勝將軍，沒(méi)有永遠贏(yíng)利的企業(yè)。市場(chǎng)不會(huì )給所有經(jīng)營(yíng)者以利潤回報，尤其是在當前的金融危機中，能渡過(guò)難關(guān)，安全生存下來(lái)就是硬道理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須調整好自己的心態(tài)，對暫時(shí)沒(méi)有利潤的市場(chǎng)，可相應制定現實(shí)的目標，樹(shù)立“不虧、少虧也是贏(yíng)利”的經(jīng)營(yíng)理念，維持生存就是最好的贏(yíng)利。

　　4.不要太拘泥于財務(wù)細節

　　財務(wù)管理有其局限性，追求資本回報是財務(wù)管理的核心，規避風(fēng)險同樣也是財務(wù)管理的本能。但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的環(huán)境總是不確定的，所有的經(jīng)營(yíng)條件及風(fēng)險也難以在決策前了解得清清楚楚，要知道，所有的決策均存在風(fēng)險。因此，企業(yè)的決策者既要科學(xué)決策，也要敢于決策；不要拘泥于小節，受制于細節，一旦大的方面沒(méi)有問(wèn)題，就要大膽地決策實(shí)施。否則，等各種條件具備時(shí)，將會(huì )錯失發(fā)展的良機。