最近，參與了多家企業(yè)的組織溫度調研，發(fā)現了一個(gè)現象：許多企業(yè)員工已不再只追求物質(zhì)利益，而是具有多方面需要并且追求自我實(shí)現，而且越是知識型員工這種需求越明顯。其實(shí)，這類(lèi)員工的數量多少和企業(yè)所處的發(fā)展階段密切相關(guān)，同時(shí)，員工的這種需求強度也與他所處的職業(yè)生命周期有很大關(guān)系，所以充分關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展愿望幫助員工實(shí)現職業(yè)追求是每個(gè)企業(yè)應該思考的問(wèn)題。

那么，企業(yè)如何通過(guò)激勵員工成長(cháng)來(lái)達到激勵并留住員工的目的呢？我想最根本的思路就是幫助員工獲得持續成長(cháng)并通過(guò)各種激勵機制認可這種成長(cháng)，這樣才能不斷點(diǎn)燃員工心中自我實(shí)現的夢(mèng)想，實(shí)現企業(yè)留人的目的。以下解決思路和方法希望能對您有所啟發(fā)和幫助。

明確發(fā)展目標：讓員工感受企業(yè)舞臺

明確企業(yè)的使命、遠景、戰略目標、階段目標猶如向員工畫(huà)好企業(yè)的“大餅”。從實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)感受來(lái)講，雖然畫(huà)餅不能充饑，但從心理層面來(lái)說(shuō)，畫(huà)餅不僅能適度緩解饑餓，更能激發(fā)人內在的潛能。如曹操巧妙運用“望梅止渴”的激勵法，將早已疲憊不堪的軍隊調動(dòng)得快速前進(jìn)，就是一個(gè)很好的例子。

在企業(yè)管理中，向企業(yè)內部的成員描繪企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略，這不僅會(huì )給他們帶來(lái)不可想象的前進(jìn)動(dòng)力，更是為他們后續的工作指明了奮斗的方向。大量的事實(shí)表明，當企業(yè)的愿景契合了員工內心真正的愿望時(shí)，將會(huì )產(chǎn)生出一種強大的驅動(dòng)力，能使人極具敬業(yè)精神，自覺(jué)投入、樂(lè )于奉獻，因為在他們看來(lái)此時(shí)的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無(wú)形地推動(dòng)著(zhù)他們?yōu)榱诉@個(gè)責任的完成而努力奮斗。相反一個(gè)沒(méi)有長(cháng)遠目標的企業(yè)猶如茫茫大海上漂流的小舟會(huì )讓成員感到恐懼、不安，最近一個(gè)朋友告訴我她強迫自己離開(kāi)了她服務(wù)五年的企業(yè)，唯一的理由就是看不到企業(yè)的未來(lái)。

一些老板也有非常清晰的使命、遠景和戰略目標，但苦惱的是自己對未來(lái)充滿(mǎn)信心、表現的也異常興奮，但員工甚至中高層管理者卻對此不以為然，甚至認為老板想法太超前、太異想天開(kāi)了，換句話(huà)說(shuō)企業(yè)的使命、遠景和戰略并沒(méi)有成為企業(yè)成員的使命、遠景，自然也不會(huì )起到激勵作用。所以，僅僅“畫(huà)餅”只是“萬(wàn)里長(cháng)征剛走了第一步”，接下來(lái)還要通過(guò)溝通、宣傳、培訓等方式反復灌輸讓員工知道“餅”的存在，感受到擁有足夠的空間來(lái)施展抱負。同時(shí)，企業(yè)還需要通過(guò)各種制度建設讓員工感受到“餅”和自己的關(guān)系，最后最重要的是通過(guò)目標管理把企業(yè)的目標和個(gè)人的目標、所得等聯(lián)系起來(lái)，讓員工知道通過(guò)自己的努力能夠分到屬于自己的那份“餅”。

總之，明確了使命、遠景、發(fā)展戰略，不僅能夠激發(fā)員工為之奮斗的熱情和動(dòng)力，而且還能為企業(yè)留人明確方向，“好鋼要用到刀刃上”，實(shí)現戰略性留人，而非為留人而留人。

規劃發(fā)展通道：讓員工擁有發(fā)展空間

如果說(shuō)明確了企業(yè)的戰略目標等于完成了“畫(huà)餅”的任務(wù)，那么如何把企業(yè)的發(fā)展遠景和個(gè)人的發(fā)展目標有機地結合起來(lái)就需要企業(yè)為員工規劃發(fā)展通道，或者說(shuō)是職業(yè)跑道。換句話(huà)說(shuō)留人最好的方式就是在企業(yè)內部來(lái)規劃他、發(fā)展他，讓他在你這個(gè)企業(yè)里一輩子都有不斷挑戰的工作做，實(shí)現員工的個(gè)人發(fā)展。

一些著(zhù)名的跨國公司大都制定了職業(yè)發(fā)展文件，其中詳細規定了各個(gè)崗位的員工從進(jìn)入公司開(kāi)始的所有可以選擇的職務(wù)、職位、與之對應的能力和經(jīng)驗以及對應的各種激勵措施。

比如微軟公司的“職業(yè)階梯文件”，鼓勵員工在企業(yè)內部通過(guò)崗位轉換來(lái)實(shí)現個(gè)人的發(fā)展，減弱了員工離職的意愿。

除了這種職業(yè)通道的設計外，還需要一套系統的員工開(kāi)發(fā)機制來(lái)助推員工成長(cháng)，比如通過(guò)績(jì)效管理系統和人才測評技術(shù)讓企業(yè)和員工認識到員工的優(yōu)缺點(diǎn)，從而通過(guò)員工的自發(fā)開(kāi)發(fā)和組織開(kāi)發(fā)來(lái)實(shí)現員工的成長(cháng)，或者通過(guò)重新配置的方式及時(shí)調整員工的發(fā)展方向。

國內的企業(yè)由于管理基礎所限，做到像跨國公司那樣的細致情況有非常大的難度。在時(shí)間、精力和資源有限的條件下，需要在兼顧一般員工的同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵崗位或骨干員工。比如某零部件制造公司在為崗位規劃了晉升通道的同時(shí)，為內部的核心崗位（銷(xiāo)售經(jīng)理、產(chǎn)品設計員、設備維修工）規劃了非常細致的技術(shù)發(fā)展路徑，并且建立了各種開(kāi)發(fā)措施，很好地實(shí)現了對關(guān)鍵崗位人才的激勵和留用。

認可員工成長(cháng)：讓員工感受進(jìn)步喜悅

企業(yè)擁有了明確的戰略目標，建立了多種通道的職業(yè)發(fā)展路徑，在戰略目標和職業(yè)發(fā)展路徑的牽引下，通過(guò)企業(yè)和員工的共同努力，員工的工作能力得到了提升，經(jīng)驗得到了積累。這種成長(cháng)本身對員工來(lái)講就是很好的激勵，不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且能提升員工對企業(yè)的忠誠度。

為了對員工成長(cháng)給與認可和激勵，首先需要在職業(yè)發(fā)展上給予員工認可，比如上面提到的微軟公司的“職業(yè)階梯文件”中規定隨著(zhù)員工的成長(cháng)，員工會(huì )晉升到相應的階梯，與之相對應的是培訓機會(huì )的增多、薪資福利待遇的增長(cháng)等激勵措施，通過(guò)這種激勵讓員工感受到成長(cháng)的喜悅。除了通用的職業(yè)發(fā)展路徑外，為了激勵那些遭遇“職業(yè)天花板”的頂級人才，一些企業(yè)甚至為他們設計了個(gè)性化的發(fā)展通道，比如聯(lián)想集團的分拆，在成就郭為的同時(shí)，也成就了新聯(lián)想。

除了發(fā)展通道這種“跳動(dòng)式”的認可外，為了激勵那些能力尚未達到更高一級階梯的員工，企業(yè)可以通過(guò)引入寬帶薪酬，激勵員工在同一級階梯中成長(cháng)發(fā)展，以實(shí)現對員工的彈性激勵和實(shí)時(shí)激勵。比如：在對那些能力還不足以晉升到“三級銷(xiāo)售經(jīng)理”的四級銷(xiāo)售經(jīng)理們根據個(gè)人能力的提升程度給與薪資的增長(cháng)來(lái)實(shí)現對他們的激勵。

另外，在激勵員工成長(cháng)方面，不同層次、不同崗位特點(diǎn)的員工可以采取不同的方法，對于那些學(xué)習曲線(xiàn)非常長(cháng)的崗位，可以通過(guò)職業(yè)成長(cháng)以及與之對應的薪酬、培訓等激勵措施去實(shí)現。而對于那些學(xué)習曲線(xiàn)很短的員工，除了根據個(gè)人的職業(yè)目標進(jìn)行職業(yè)成長(cháng)的激勵外，有時(shí)也可以通過(guò)“工齡補貼”、“終身聘用”等方式對員工的成長(cháng)和對企業(yè)的忠誠給與激勵。

每個(gè)企業(yè)都希望自己的員工在工作中不斷學(xué)習、不斷進(jìn)步，并且還不斷地通過(guò)培訓來(lái)提升他們，但有很多的企業(yè)由于缺乏系統的人力資源體系和制度作為支撐，不僅不能即時(shí)通過(guò)激勵機制認可員工的進(jìn)步，同時(shí)也沒(méi)有為員工提供進(jìn)一步成長(cháng)發(fā)展的通道，使員工很快進(jìn)入了職業(yè)疲倦的狀態(tài)，不僅影響了員工的績(jì)效提升，嚴重地會(huì )導致員工流出企業(yè)尋找新的發(fā)展機會(huì )。實(shí)踐證明那些對人才有強烈吸引力的企業(yè)，不僅提供給員工有競爭力薪資福利，還會(huì )給員工發(fā)展的希望，并不斷建立與完善促進(jìn)員工成長(cháng)和發(fā)揮員工能力的機制。