從2005年正式營(yíng)業(yè)以來(lái)，每家店的營(yíng)業(yè)額變化其實(shí)不大，但店面的快速增加使得地瓜坊得以快速成長(cháng)

　　2006年底，一家名為“地瓜坊”的小店經(jīng)媒體報道后，一夜之間，幾乎每家賣(mài)烤地瓜的小店門(mén)前都排起了長(cháng)龍，“燙手的山芋”成了人們追捧的“香餑餑”，“白領(lǐng)請客吃地瓜”被視為一種時(shí)尚。

　　從2005年12月開(kāi)第一家店至今，地瓜坊光在北京地區的門(mén)店就已發(fā)展到20多家，同時(shí)，眾多類(lèi)似的地瓜紅薯專(zhuān)賣(mài)店遍布北京大街小巷，同一條街上走幾步就能看見(jiàn)一家賣(mài)烤地瓜的店。在激烈的市場(chǎng)競爭中，地瓜坊的生意順風(fēng)順水，越做越大。

　　碳烤地瓜是招牌

　　據地瓜坊總經(jīng)理何文鋒介紹，地瓜坊招牌的“炭火烤地瓜”是他去臺灣探親時(shí)從那里學(xué)回來(lái)的技術(shù)。當內地消費者還在吃“化工桶”里烤制出的地瓜時(shí)，臺灣市場(chǎng)的地瓜已經(jīng)進(jìn)入店鋪用碳火烤制，生意做得紅紅火火，這在內地消費者眼里是絕對的新鮮事。何文鋒看好這項生意，決心將其移植到內地，在北京創(chuàng )立地瓜坊，打出“臺灣技術(shù)、綠色健康”的招牌，先行一步占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　烤地瓜香噴噴背后的復雜生產(chǎn)過(guò)程往往鮮為人知。地瓜坊從選料到包裝形成了一條完整的生產(chǎn)線(xiàn)。

　　原料全部選用北京大興龐各莊沙地地瓜，以確保甜度和松軟度。地瓜坊在龐各莊設立了2個(gè)加工廠(chǎng)，13間廠(chǎng)房用于加工，四五百平方米的院子用于裝卸。這個(gè)總面積近1000平方米的儲運加工基地旁邊就是種植基地，地瓜坊采用“公司+農戶(hù)”的形式，與農民簽訂供貨合同，每年以略高于市場(chǎng)的價(jià)格從農民手中收購250萬(wàn)斤左右大小適中的地瓜用于烤制販賣(mài)，再以略低的價(jià)格購進(jìn)一些品質(zhì)稍差或個(gè)頭不勻的地瓜，加工成地瓜條、地瓜片等副產(chǎn)品。地瓜的篩選、清洗全部在倉儲中心完成，進(jìn)入各個(gè)門(mén)店后無(wú)需二度加工便可直接放入烤爐。

　　門(mén)店都有統一嚴格的管理制度和生產(chǎn)流程。每家店設置4-5名員工，2到3個(gè)烤爐，前臺2人，烤制師傅2人，外賣(mài)1人。外賣(mài)是地瓜坊不可或缺的盈利項目，約占總銷(xiāo)售額的30％。外賣(mài)有規定的線(xiàn)路和時(shí)間，須趁熱送達。早8點(diǎn)至晚9點(diǎn)，5盒起送、2公里之內免費，超過(guò)2公里再加5盒起送，同樣不收外送費。地瓜坊出售的烤地瓜全部是店內現烤現賣(mài)，以便給客人最直觀(guān)的感受?？局?爐地瓜的時(shí)間為1小時(shí)。地瓜散發(fā)出來(lái)的香氣和門(mén)口排起的長(cháng)龍就是活廣告。

　　小地瓜的復雜流程

　　登不上大雅之堂的街邊小吃，在改變了經(jīng)營(yíng)方式后，以更為干凈、健康的姿態(tài)變身為面向市民的時(shí)尚產(chǎn)品。毋庸置疑，這是個(gè)不折不扣的小生意，無(wú)需過(guò)多投入，小得幾乎不起眼；同時(shí)，這也是個(gè)好生意，一個(gè)現金流和利潤都很可觀(guān)的好生意。

　　地瓜坊的“烤地瓜”從每年10月初賣(mài)到次年5月底，過(guò)季之后只賣(mài)地瓜副產(chǎn)品和冰品。北京的20多家門(mén)店，每家的月銷(xiāo)量均可達到500斤左右，效益最好的中關(guān)村店每月能賣(mài)1000多斤。2008年受原材料成本上漲影響，地瓜收購價(jià)格變?yōu)?斤0.9元（往年的價(jià)格在0.6元左右），烤熟的地瓜售價(jià)每斤賣(mài)4.8元，除去包裝、木炭、店租、人工等成本，利潤仍可達到25％左右。

　　從第一家店起，地瓜坊所有分店面積都控制在25平方米左右，位置全部選在諸如北京地安門(mén)、中關(guān)村這樣的繁華地段，統一裝修，統一調配。早在2005年，何文鋒便請人設計出了地瓜坊的LOGO和外包裝，禮品盒加紅尼龍帶包裝的地瓜，一度成為除口味之外的最大賣(mài)點(diǎn)。

　　地瓜坊的紅火使人們將目光聚集在了這個(gè)不起眼的小生意上，這時(shí)大家才發(fā)現在這個(gè)并不大的薯類(lèi)加工市場(chǎng)，地瓜坊的成功絕非偶然，一家名為“地瓜園”的臺灣連鎖品牌經(jīng)營(yíng)多年，將小小地瓜經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起，在2006年轉讓時(shí)僅商標品牌就賣(mài)到了1個(gè)多億新臺幣，被稱(chēng)為發(fā)跡于臺灣本土連鎖小生意領(lǐng)域的一個(gè)商業(yè)奇跡。

　　烤地瓜本就不屬于高技術(shù)含量的產(chǎn)品，模仿起來(lái)很容易。同類(lèi)商家眾多，都打著(zhù)“臺灣口味”、“碳烤”的招牌，很難說(shuō)是誰(shuí)模仿了誰(shuí)。地瓜坊便在原料和設備上下功夫：給自己研制的紫砂烤爐申請了專(zhuān)利，每一臺設備都從宜興定制，而后運回北京；對原料進(jìn)一步嚴格篩選，“用烤鴨子的功夫烤地瓜。”“魚(yú)龍混雜之時(shí)，唯有做好自己，靜待優(yōu)勝劣汰。”地瓜坊總經(jīng)理何文鋒如是說(shuō)。

　　為了確保產(chǎn)品常賣(mài)常新，除了自己的產(chǎn)品研發(fā)團隊外，地瓜坊還聘請了農科院的專(zhuān)家參與產(chǎn)品的深度開(kāi)發(fā)。近期剛剛研發(fā)出2個(gè)新產(chǎn)品，到夏天，結合冰品還會(huì )推出面包系列。

　　直營(yíng)還是加盟

　　地瓜坊以規模取勝。從2005年正式營(yíng)業(yè)以來(lái)，每家店的營(yíng)業(yè)額變化其實(shí)不大，但店面數量的快速增加使得地瓜坊得以快速成長(cháng)。

　　2005年12月何文鋒在北京皂君廟開(kāi)了第一家店，當年利潤只有二三萬(wàn)元。2006年9月，他又在地安門(mén)開(kāi)了第二家店，利潤翻番。2007年是擴張迅速的一年，一年之內新增店面13家，總數發(fā)展到15家。

　　這一年同時(shí)也是地瓜坊經(jīng)營(yíng)接受考驗的一年，新增的十幾家絕大部分為加盟店。試圖以連鎖經(jīng)營(yíng)拓展更大市場(chǎng)的何文鋒發(fā)現，加盟連鎖遠沒(méi)有想象的輕松。“雖然最初加盟商都是內部人員，但他們?yōu)榱硕唐诘睦嬉源纬浜?，對整體品牌造成了很壞的影響，”何文鋒說(shuō)，“加盟商對于品牌的呵護度和直營(yíng)店絕對不可同日而語(yǔ)，他們只想賺快錢(qián)，而我們想要的是長(cháng)遠的發(fā)展。”加盟商一度將市場(chǎng)攪亂，同時(shí)，由于缺乏經(jīng)驗，加盟速度過(guò)快，總部對加盟店的管理很難面面俱到，這一年地瓜坊在表面的擴張之下，實(shí)則步履沉重。

　　為了保住來(lái)之不易的口碑，此后地瓜坊放緩腳步，穩扎穩打。面對眾多尋求加盟者，地瓜坊加大了對店面位置、面積上的要求，進(jìn)一步增高了加盟者的門(mén)檻。“我們根本不在意加盟商戶(hù)多一家或是少一家，招商加盟遠沒(méi)有直營(yíng)劃算。加盟費不過(guò)4萬(wàn)元，在北京開(kāi)1家直營(yíng)店一季的盈利就有十幾萬(wàn)元，如果降低成本賺20萬(wàn)也不是不可能，做1家直營(yíng)店抵得上好幾家加盟店。更重要的是直營(yíng)更有利于對品牌的保護，直營(yíng)是做品牌，而加盟是純生意。生意就意味著(zhù)要以最低的成本換取最大的利潤。設備技術(shù)由我們提供，這一塊的成本沒(méi)法壓縮，只有從原料下手，這就很容易出現以次充好的現象。盡管我們有管理的手段，但難免有所疏漏，管理1家外地加盟店所消耗的精力比做幾家直營(yíng)店還要多。”

　　經(jīng)過(guò)此番切膚之痛，地瓜坊決定整合資源，變加盟為直營(yíng)。2008年起，地瓜坊停止加盟回歸直營(yíng)方式，繼續將店面數量增加到23家。

　　但是小生意唯有走上規?；l(fā)展之路才能擺脫“單打獨斗”的現狀，連鎖加盟不失為捷徑之一。何文鋒對加盟是又愛(ài)又恨，“加盟是一種趨勢，是我們這樣小生意發(fā)展上的必經(jīng)之路。”他對記者說(shuō)。作為行業(yè)“元老”，地瓜坊具備一定的品牌知名度，尋求加盟者始終絡(luò )繹不絕。2008年下半年，地瓜坊的網(wǎng)頁(yè)上又出現了“招商加盟”的字眼，嘗試性的小批量開(kāi)展加盟。開(kāi)放加盟的信息在網(wǎng)上掛出不到1個(gè)月，便收到了全國各地數百個(gè)咨詢(xún)電話(huà)，還有很多外地欲加盟者親自上門(mén)咨詢(xún)。手握已經(jīng)形成口碑的產(chǎn)品，面對眾多咨詢(xún)者的熱情，何文鋒不敢盲目樂(lè )觀(guān)，所有加盟商在進(jìn)入實(shí)際操作之前，公司對他們的調研、培訓、考察“一個(gè)都不能少”。

　　盡管開(kāi)了加盟的“口子”，但重要的城市，例如北京、上海、天津，何文鋒說(shuō)仍然要掌握在公司的手里。“直接管理摩擦少。”

　　自從恢復加盟后，主抓經(jīng)營(yíng)的何文鋒整日奔走全國各地。“現在剛剛起步，還可以有選擇地的去考察，以后規模擴大了肯定會(huì )分身乏術(shù)。我們今后的做法是在各個(gè)省設置一個(gè)總代理，代公司考察監督。”

　　2009年元旦剛過(guò)，第24家店在北京開(kāi)業(yè)，到年底，北京地區店面將以加盟的形式增加到30家。外省市加盟同時(shí)展開(kāi)，大連的地瓜坊加盟店在2009年初已經(jīng)開(kāi)業(yè)，四川和內蒙的加盟店也將于4月前營(yíng)業(yè)。

　　“沒(méi)有失敗的行業(yè)，只有失敗的經(jīng)營(yíng)。”這是何文鋒掛在嘴邊的一句話(huà)。小本生意靠自己發(fā)展直營(yíng)店往往速度太慢，難以形成足夠的規模，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)；連鎖加盟看似簡(jiǎn)單，實(shí)則操作起來(lái)并不輕松，不對品牌和店鋪進(jìn)行有效的管理，缺乏一套規范、嚴謹的加盟程序及其較高的加盟門(mén)檻，必然導致混亂加盟、無(wú)序經(jīng)營(yíng)，急功近利最終會(huì )帶來(lái)失敗。選擇適合自己的連鎖模式，用心經(jīng)營(yíng)，小買(mǎi)賣(mài)才能做成大生意。

　　直營(yíng)還是加盟？看來(lái)，地瓜坊的探索之旅還得繼續。