上司領(lǐng)導力水平的高低在下屬身上有最直接反映。

　　商戰中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無(wú)比，另一方好像不堪一擊，但轉眼間，局勢就會(huì )發(fā)生徹底改變。

　　弱者可以變?yōu)閺娬?，強者也能變?yōu)槿跽?，而決定這一變化的正是雙方的領(lǐng)袖人物。正如讓一只羊領(lǐng)導一群獅子，那么這群獅子遲早會(huì )變?yōu)檠?；但如果讓一只獅子領(lǐng)導一群羊，羊也遲早會(huì )變成獅子。

　　向曹操學(xué)習領(lǐng)導力

　　最為經(jīng)典的一個(gè)“強弱變化”案例發(fā)生在三國早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉化。

　　最早看出這個(gè)變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認為曹操的實(shí)力雖然暫時(shí)不如袁紹，但從長(cháng)遠來(lái)看，曹操一定能吞掉袁紹，因為“紹有十敗，操有十勝”，曹操具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導者必備的素質(zhì)。

　　所以他鼓勵曹操說(shuō)：“紹有十敗，公有十勝，紹兵雖盛，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任自然，此道勝也；紹以逆動(dòng)，公以順率，此義勝也；桓、靈以來(lái)，政失于寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內忌，所任多親戚，公外簡(jiǎn)內明，用人惟才，此度勝也；紹多謀少決，公得策輒行，此謀勝也；紹專(zhuān)收名譽(yù)，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠，公慮無(wú)不周，此仁勝也；紹聽(tīng)讒惑亂，公浸潤不行，此明勝也；紹是非混淆，公法度嚴明，此文勝也；紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。公有此十勝，于以敗紹無(wú)難矣。”

　　商場(chǎng)如戰場(chǎng)，作為一個(gè)領(lǐng)導者，可以向曹操學(xué)習自己的領(lǐng)導藝術(shù)，努力完善自己，便可立于不敗之地。具體來(lái)說(shuō)，就是上述十項內容：體任自然、順乎常理、雷厲風(fēng)行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽(tīng)則明、制度嚴明、精于商戰。

　　下屬是檢驗領(lǐng)導力的惟一標準

　　大象無(wú)形，高明的領(lǐng)導者善于淡化自我，更不會(huì )將自己“神化”，而是努力強化整個(gè)組織的力量；善于將整個(gè)組織的目標與員工目標相統一，而不是簡(jiǎn)單把目標變成數字。

　　在具體工作中，領(lǐng)導者應該著(zhù)重以下四點(diǎn)：制定遠景和戰略，發(fā)展信任關(guān)系，開(kāi)創(chuàng )富有責任感、使命感的企業(yè)文化，培養并激勵下屬。這樣方能提高自己的領(lǐng)導力，帶領(lǐng)企業(yè)不斷前進(jìn)。

　　那么，如何檢驗自己的領(lǐng)導力是否有效？經(jīng)驗告訴我，惟一的標準就是領(lǐng)導者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群已經(jīng)變?yōu)?ldquo;獅群”時(shí)，領(lǐng)導力才算是足夠有效。具體說(shuō)來(lái)，可以有以下四點(diǎn)評判標準：

　　1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務(wù)，在職責范圍內是否擁有自由感？

　　2.下屬與上司意見(jiàn)不同時(shí)，他是否還能夠擁有創(chuàng )意并果斷提出？

　　3.下屬對所從事的工作及其遠景價(jià)值是否具備認同感、使命感？

　　4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰自我？

　　肯德基員工和兩位秘書(shū)

　　我曾經(jīng)和肯德基的員工有過(guò)長(cháng)時(shí)間的接觸，他們在領(lǐng)導力方面的表現給我的印象非常深刻。

　　我發(fā)現，當餐廳運營(yíng)遇到問(wèn)題時(shí)，肯德基的員工經(jīng)常會(huì )自發(fā)組織，甚至直接把領(lǐng)導叫過(guò)來(lái)開(kāi)會(huì )，這個(gè)時(shí)候并沒(méi)有領(lǐng)導與員工之分，大家各抒己見(jiàn)；得出解決方案后立即分散，然后迅速執行，效率之高令人欽佩。

　　肯德基的員工在自己的領(lǐng)域內擁有相當的自由，在與上級發(fā)生分歧也敢于提出自己的意見(jiàn)，這表明員工有足夠的信心，并被賦予了強烈的責任感，“羊群”已經(jīng)變成“獅群”。

　　還有一個(gè)例子是對我自己的評估。我曾聘請過(guò)兩個(gè)秘書(shū)，從第一個(gè)秘書(shū)的表現上，我看出了自己領(lǐng)導力的不足。早先我接受一家學(xué)校邀請前去講課。出發(fā)前一天，我問(wèn)秘書(shū)是否已經(jīng)把講義送到主辦方那里，她告訴我已經(jīng)在兩小時(shí)前送出快遞，正常情況下半小時(shí)就到，所以，講義“應該”到了。

　　同樣的事情發(fā)生在我第二個(gè)秘書(shū)身上，答案完全不同。當我問(wèn)講義是否已經(jīng)送到主辦方那里時(shí)，她告訴我兩小時(shí)前，她已經(jīng)和主辦方確認過(guò)，對方已經(jīng)收到了快遞。

　　這件事看似與我沒(méi)有關(guān)系，應該是這兩個(gè)秘書(shū)自身的差距造成的，其實(shí)不然，員工的表現恰恰反映了我個(gè)人領(lǐng)導力的變化。

　　首先，第一個(gè)秘書(shū)很有可能對我所從事的工作不太認同，也不具備相應的使命感，所以快遞送沒(méi)送到無(wú)所謂；其次，在工作細節上我自身也存在著(zhù)問(wèn)題，我的行動(dòng)可能直接影響了她。所以，當我取得進(jìn)步時(shí)，下屬也發(fā)生了微妙的變化。