拿什么過(guò)冬？！

　　2008年夏，奧運火熱，暑氣仍濃。

　　但相當一部分中國企業(yè)，卻在緊張地考慮該如何“過(guò)冬”。

　　眾所周知，這一年的宏觀(guān)環(huán)境變化給中國企業(yè)制造了不小的麻煩：原材料價(jià)格上漲；原油價(jià)格上漲，并引起制造與物流成本增加；食品價(jià)格上漲和勞動(dòng)合同法的實(shí)施，則導致勞動(dòng)力成本增加。對于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能還有零售渠道兼并帶來(lái)的渠道成本增加，以及金融成本的激增。

　　今年春，“利潤像刀片一樣薄”的家電產(chǎn)業(yè)終于抵抗不住，冰箱、洗衣機等白色家電的售價(jià)較年初漲了10％以上，但這依然不能抵消急速飚升的成本。

　　更難過(guò)的是以出口為主導的企業(yè)。遠在美國發(fā)生的次貸危機猶如蝴蝶的翅膀，其造成的風(fēng)暴使中國的外貿環(huán)境幾乎是一落千丈，人民幣升值無(wú)疑更是雪上加霜。大批為國外OEM的企業(yè)驟然間被迫轉向國內市場(chǎng)，卻因毫無(wú)品牌運作經(jīng)驗而兩眼茫然……于是滿(mǎn)目狼藉。

　　改革開(kāi)放30年，大批企業(yè)把握住市場(chǎng)機會(huì )而崛起，制造出一個(gè)又一個(gè)火箭神話(huà)。但當市場(chǎng)機會(huì )不再俯拾皆是，更加強調“剩者為王”時(shí)，“精耕”就成了企業(yè)存活與發(fā)展的必須。

　　這既包括對內管理的更加細化，也意味著(zhù)需要對市場(chǎng)進(jìn)一步理性而科學(xué)地挖掘。

　　可以看到，已經(jīng)有一些企業(yè)開(kāi)始放慢腳步，細心而耐心地對內找效益，降低成本、改進(jìn)管理流程、加強企業(yè)文化，以及調整發(fā)展節奏，重塑“最原始”的核心競爭力，比如博西家電中國；而另外一些企業(yè)，則在看似不明朗的大環(huán)境中“精耕市場(chǎng)”，尋求到了新的機會(huì )，淘寶即是一例。但無(wú)論是蓄勢還是出手，這些企業(yè)都遠離了粗放的增長(cháng)方式，在新一輪的競爭中走到了前列。

　　從這個(gè)角度說(shuō)，精耕時(shí)代的大門(mén)正在開(kāi)啟。其帶來(lái)的，必將是更加穩健、繁榮的未來(lái)。

　　博西馬拉松選手的節奏

　　馬拉松選手總是知道，什么時(shí)候該快！什么時(shí)候該慢……

　　如果說(shuō)，自1995年進(jìn)入中國的博西家電是一部長(cháng)途汽車(chē)的話(huà)，那么在2008年，這部汽車(chē)選擇了“踩剎車(chē)，做做檢修，保養保養”。

　　事實(shí)上，這輛“汽車(chē)”的壽命長(cháng)得驚人。

　　41年前，現年113歲的博世電器與161歲的西門(mén)子電器在經(jīng)過(guò)多年的廝殺后和平牽手，擁有兩大世界級品牌的合資公司博西家用電器有限公司宣告誕生。1995年，西門(mén)子品牌隨同博西家電中國的成立率先進(jìn)入中國，10年后，博世跟隨而至。在經(jīng)過(guò)最初幾年的摸索后，這兩個(gè)品牌在中國家電高端市場(chǎng)一直做得有聲有色，一路狂奔。

　　為何踩剎車(chē)呢？

　　“是為了機會(huì )來(lái)了，一踩油門(mén)，就又出去了。”博西家電中國區副總裁、首席銷(xiāo)售官吳建科對《中外管理》說(shuō)。

　　以質(zhì)化代替量化

　　至少目前看來(lái)，一向發(fā)展迅猛的博西家電，今年的日子并不算太好過(guò)。

　　原計劃上半年推出的新產(chǎn)品已經(jīng)推遲了幾個(gè)月；盡管年初就率先引領(lǐng)了產(chǎn)品漲價(jià)，但依然不能抵消原材料價(jià)格上漲等因素所導致的成本增長(cháng)；上半年業(yè)績(jì)雖然并不差，完成了目標的99.3％，但去年同期則是超額完成的。

　　然而吳建科的臉上卻絲毫不見(jiàn)憂(yōu)慮。“今年我們在主動(dòng)控制速度。”他語(yǔ)氣輕松，“說(shuō)實(shí)在的，我們沒(méi)有壓力。”

　　實(shí)際上，作為外資企業(yè)，博西家電中國更早地獲取到了國際市場(chǎng)資訊，比諸多企業(yè)更敏銳地體察到了全球經(jīng)濟波谷的到來(lái)，這構成了其今年調整節奏的導因。而恰在今年，其產(chǎn)能達到極限——這意味著(zhù)，為追求量而放棄品質(zhì)成為最可能出現的問(wèn)題。而這，正是博西不能觸碰的核心。

　　“任何時(shí)候我們發(fā)現產(chǎn)品品質(zhì)可能有問(wèn)題，都會(huì )踩剎車(chē)，全方位思過(guò)，通過(guò)新一輪的投入解決瓶頸問(wèn)題。”吳建科說(shuō)，“我們的要求是，即使沒(méi)增長(cháng)或負增長(cháng)，也要保持我們的品質(zhì)！這會(huì )是明年我們可以增長(cháng)的原因，我們是很有耐心的。”

　　博西因而在今年將主導風(fēng)格設定為“謹慎”：增長(cháng)預期被降低，數量型指標的要求被放棄，銷(xiāo)量增長(cháng)已經(jīng)從目標中退居第二，而質(zhì)化指標則被提到首要的位置上來(lái)。一切舉動(dòng)都明確地指向一個(gè)要求：要效率、要增長(cháng)質(zhì)量。

　　在這一主旨下，人員產(chǎn)出率、單店產(chǎn)出率等指標都在加強，企業(yè)中原有的各種跨部門(mén)項目小組，包括：物流、產(chǎn)品規劃、競爭分析、新產(chǎn)品的多樣化規劃、內部管理機制等，也都比往年更為活躍。就在7月初，各小組負責人經(jīng)過(guò)溝通，已經(jīng)將一些流程更加細化，而一些已經(jīng)施行兩年卻發(fā)現無(wú)助于提高效率的流程步驟，則被取消。

　　當然，類(lèi)似的舉動(dòng)在博西其實(shí)是一種常態(tài)。但今年的不同在于，相關(guān)精力投入更多，項目推廣加速，在日程表上提前完成。

　　而在對內的調整之外，對外的增長(cháng)點(diǎn)的尋求也在緊鑼密鼓中。“很重要的是你能推出新需求的方向是什么？”吳建科說(shuō)，“就是把精力放在新方向平臺的尋求上，而不是在原有的平臺上廝殺。因為在宏觀(guān)環(huán)境不是很好的情況下，你哪怕要多取得1％的市場(chǎng)份額，也要比平時(shí)花更多的邊際成本。這種情況下，該放棄就要放棄。”

　　瘦高個(gè)、具有教師背景的吳建科，在博西的工齡和博西中國的年齡一樣長(cháng)。這個(gè)有時(shí)甚至會(huì )在下午沖出辦公室，問(wèn)員工“我今天午餐吃了沒(méi)有？”的工作狂人，卻從來(lái)不覺(jué)得自己累，他甚至有些奢侈的興趣，比如聽(tīng)聽(tīng)古典音樂(lè )，有幾門(mén)樂(lè )器也玩得很好。

　　這位注重享受工作的人也格外注重把握企業(yè)發(fā)展的節奏。“企業(yè)要總是處于良性健康的狀態(tài)下，累了就要坐下來(lái)休息會(huì )兒。”他說(shuō)。

　　在紛至沓來(lái)的宏觀(guān)經(jīng)濟困難前，博西氣定神閑。對于未來(lái)甚至更看好些。“短期內肯定會(huì )影響銷(xiāo)量，但也會(huì )促進(jìn)企業(yè)流程優(yōu)化、節省成本等等，這點(diǎn)肯定會(huì )推動(dòng)企業(yè)往前走，消化一部分成本。在這方面做得比較好的企業(yè)，就會(huì )在這一輪中走到前列。”博西國內營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理郭立新分析說(shuō)。

　　不為短期利益出賣(mài)未來(lái)

　　在吳建科看來(lái)，博西如今的反應其實(shí)最正常不過(guò)。任何企業(yè)的總體管理思維都是建立在企業(yè)的戰略之上的。而博西中國的戰略，就是要成為一個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)。

　　一切管理工作都以此為方向，為此也可以放棄很多，比如短期內的市場(chǎng)機會(huì )。

　　正是因為這樣，博西在進(jìn)入中國的前四年里連續虧損，西門(mén)子電器成本高，價(jià)位也高，消費者暫時(shí)不接受，但博西堅決不肯做低端。

　　“這一方面解釋了當時(shí)為什么虧損，另一方面也解釋了現在為什么成功。有些競爭優(yōu)勢不是第一時(shí)間被打造出來(lái)的，而是長(cháng)期堅持下來(lái)的累積。”吳建科頗有些自得地說(shuō)，“我們最愿意聽(tīng)的是，西門(mén)子是好東西，但價(jià)格貴了點(diǎn)兒。”

　　不為短期利益出賣(mài)未來(lái)，永遠是博西執著(zhù)堅持的。吳建科因而并不允許一線(xiàn)銷(xiāo)售員工放手廝殺。因為銷(xiāo)售一線(xiàn)如同戰場(chǎng)，一旦殺紅眼就會(huì )喪失理智。亂承諾、亂宣傳則會(huì )毀掉整個(gè)戰略部署，最終傷害品牌的核心。甚至連前些年喧囂一時(shí)的本土化概念，在博西也并未被奉為寶典。許多外企都認為用本地的管理人員是本土化，但西門(mén)子沒(méi)有這一說(shuō)，一切以工作管理職責需要達到的素質(zhì)為原則，誰(shuí)滿(mǎn)足都行。而當時(shí)國內的管理者很多都達不到要求，所以博西的步伐一度慢一些。

　　如今，盡管挑戰頗多，但博西總體戰略依舊，寧肯慢下來(lái)也不做紛繁的市場(chǎng)策略。“靈活顯然是需要的。但現在的問(wèn)題是，在靈活的借口下，變得過(guò)分自由了。”吳建科以交通管理比喻，“現在的情況是，明明顯示牌上寫(xiě)著(zhù)前方交通堵塞，但多數人都是先開(kāi)過(guò)去再說(shuō)，而且往往開(kāi)車(chē)的人還是企業(yè)的領(lǐng)導。”他說(shuō)：“實(shí)際上很多企業(yè)都是因為患了這樣的心肌梗塞，突然間休克的。”

　　在慢下來(lái)中，博西的步伐同時(shí)向著(zhù)原定方向前進(jìn)。

　　就在今年3月中旬，博西中國區總裁蓋爾克還公開(kāi)宣稱(chēng)：現在仍然是投資中國白色家電的最佳時(shí)機，“今年將迎來(lái)博西家電在中國持續追加投資的高潮。”事實(shí)上，3月初，博西全球最大的雙開(kāi)門(mén)冰箱工廠(chǎng)在安徽滁州正式投產(chǎn)，這是迄今中國外資企業(yè)中投資規模最大的雙開(kāi)門(mén)冰箱生產(chǎn)工廠(chǎng)，單項投資達2.5億元；而博西新的滾筒洗衣機工廠(chǎng)也在今年下半年在南京建成投產(chǎn)。“博西在中國有自己長(cháng)遠的戰略規劃。”蓋爾克說(shuō)。

　　“博西在中國的投資是在12年前已經(jīng)確立了，一直就沒(méi)放棄，這跟其他國際企業(yè)在中國抽筋式的投資是不同的。盡管不排除國家經(jīng)濟發(fā)生本質(zhì)變化，戰略要做調整，但在短時(shí)間的市場(chǎng)波動(dòng)下能耐住性子。”吳建科解釋說(shuō)，“其實(shí)從中長(cháng)期看，這點(diǎn)很堅定，中國是全球家電的最大市場(chǎng)，經(jīng)濟循環(huán)現在雖然有小的調整，但不會(huì )改變走勢。”[page]

　　拿什么過(guò)冬？！

　　2008年夏，奧運火熱，暑氣仍濃。

　　但相當一部分中國企業(yè)，卻在緊張地考慮該如何“過(guò)冬”。

　　眾所周知，這一年的宏觀(guān)環(huán)境變化給中國企業(yè)制造了不小的麻煩：原材料價(jià)格上漲；原油價(jià)格上漲，并引起制造與物流成本增加；食品價(jià)格上漲和勞動(dòng)合同法的實(shí)施，則導致勞動(dòng)力成本增加。對于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能還有零售渠道兼并帶來(lái)的渠道成本增加，以及金融成本的激增。

　　今年春，“利潤像刀片一樣薄”的家電產(chǎn)業(yè)終于抵抗不住，冰箱、洗衣機等白色家電的售價(jià)較年初漲了10％以上，但這依然不能抵消急速飚升的成本。

　　更難過(guò)的是以出口為主導的企業(yè)。遠在美國發(fā)生的次貸危機猶如蝴蝶的翅膀，其造成的風(fēng)暴使中國的外貿環(huán)境幾乎是一落千丈，人民幣升值無(wú)疑更是雪上加霜。大批為國外OEM的企業(yè)驟然間被迫轉向國內市場(chǎng)，卻因毫無(wú)品牌運作經(jīng)驗而兩眼茫然……于是滿(mǎn)目狼藉。

　　改革開(kāi)放30年，大批企業(yè)把握住市場(chǎng)機會(huì )而崛起，制造出一個(gè)又一個(gè)火箭神話(huà)。但當市場(chǎng)機會(huì )不再俯拾皆是，更加強調“剩者為王”時(shí)，“精耕”就成了企業(yè)存活與發(fā)展的必須。

　　這既包括對內管理的更加細化，也意味著(zhù)需要對市場(chǎng)進(jìn)一步理性而科學(xué)地挖掘。

　　可以看到，已經(jīng)有一些企業(yè)開(kāi)始放慢腳步，細心而耐心地對內找效益，降低成本、改進(jìn)管理流程、加強企業(yè)文化，以及調整發(fā)展節奏，重塑“最原始”的核心競爭力，比如博西家電中國；而另外一些企業(yè)，則在看似不明朗的大環(huán)境中“精耕市場(chǎng)”，尋求到了新的機會(huì )，淘寶即是一例。但無(wú)論是蓄勢還是出手，這些企業(yè)都遠離了粗放的增長(cháng)方式，在新一輪的競爭中走到了前列。

　　從這個(gè)角度說(shuō)，精耕時(shí)代的大門(mén)正在開(kāi)啟。其帶來(lái)的，必將是更加穩健、繁榮的未來(lái)。

　　博西馬拉松選手的節奏

　　馬拉松選手總是知道，什么時(shí)候該快！什么時(shí)候該慢……

　　如果說(shuō)，自1995年進(jìn)入中國的博西家電是一部長(cháng)途汽車(chē)的話(huà)，那么在2008年，這部汽車(chē)選擇了“踩剎車(chē)，做做檢修，保養保養”。

　　事實(shí)上，這輛“汽車(chē)”的壽命長(cháng)得驚人。

　　41年前，現年113歲的博世電器與161歲的西門(mén)子電器在經(jīng)過(guò)多年的廝殺后和平牽手，擁有兩大世界級品牌的合資公司博西家用電器有限公司宣告誕生。1995年，西門(mén)子品牌隨同博西家電中國的成立率先進(jìn)入中國，10年后，博世跟隨而至。在經(jīng)過(guò)最初幾年的摸索后，這兩個(gè)品牌在中國家電高端市場(chǎng)一直做得有聲有色，一路狂奔。

　　為何踩剎車(chē)呢？

　　“是為了機會(huì )來(lái)了，一踩油門(mén)，就又出去了。”博西家電中國區副總裁、首席銷(xiāo)售官吳建科對《中外管理》說(shuō)。

　　以質(zhì)化代替量化

　　至少目前看來(lái)，一向發(fā)展迅猛的博西家電，今年的日子并不算太好過(guò)。

　　原計劃上半年推出的新產(chǎn)品已經(jīng)推遲了幾個(gè)月；盡管年初就率先引領(lǐng)了產(chǎn)品漲價(jià)，但依然不能抵消原材料價(jià)格上漲等因素所導致的成本增長(cháng)；上半年業(yè)績(jì)雖然并不差，完成了目標的99.3％，但去年同期則是超額完成的。

　　然而吳建科的臉上卻絲毫不見(jiàn)憂(yōu)慮。“今年我們在主動(dòng)控制速度。”他語(yǔ)氣輕松，“說(shuō)實(shí)在的，我們沒(méi)有壓力。”

　　實(shí)際上，作為外資企業(yè)，博西家電中國更早地獲取到了國際市場(chǎng)資訊，比諸多企業(yè)更敏銳地體察到了全球經(jīng)濟波谷的到來(lái)，這構成了其今年調整節奏的導因。而恰在今年，其產(chǎn)能達到極限——這意味著(zhù)，為追求量而放棄品質(zhì)成為最可能出現的問(wèn)題。而這，正是博西不能觸碰的核心。

　　“任何時(shí)候我們發(fā)現產(chǎn)品品質(zhì)可能有問(wèn)題，都會(huì )踩剎車(chē)，全方位思過(guò)，通過(guò)新一輪的投入解決瓶頸問(wèn)題。”吳建科說(shuō)，“我們的要求是，即使沒(méi)增長(cháng)或負增長(cháng)，也要保持我們的品質(zhì)！這會(huì )是明年我們可以增長(cháng)的原因，我們是很有耐心的。”

　　博西因而在今年將主導風(fēng)格設定為“謹慎”：增長(cháng)預期被降低，數量型指標的要求被放棄，銷(xiāo)量增長(cháng)已經(jīng)從目標中退居第二，而質(zhì)化指標則被提到首要的位置上來(lái)。一切舉動(dòng)都明確地指向一個(gè)要求：要效率、要增長(cháng)質(zhì)量。

　　在這一主旨下，人員產(chǎn)出率、單店產(chǎn)出率等指標都在加強，企業(yè)中原有的各種跨部門(mén)項目小組，包括：物流、產(chǎn)品規劃、競爭分析、新產(chǎn)品的多樣化規劃、內部管理機制等，也都比往年更為活躍。就在7月初，各小組負責人經(jīng)過(guò)溝通，已經(jīng)將一些流程更加細化，而一些已經(jīng)施行兩年卻發(fā)現無(wú)助于提高效率的流程步驟，則被取消。

　　當然，類(lèi)似的舉動(dòng)在博西其實(shí)是一種常態(tài)。但今年的不同在于，相關(guān)精力投入更多，項目推廣加速，在日程表上提前完成。

　　而在對內的調整之外，對外的增長(cháng)點(diǎn)的尋求也在緊鑼密鼓中。“很重要的是你能推出新需求的方向是什么？”吳建科說(shuō)，“就是把精力放在新方向平臺的尋求上，而不是在原有的平臺上廝殺。因為在宏觀(guān)環(huán)境不是很好的情況下，你哪怕要多取得1％的市場(chǎng)份額，也要比平時(shí)花更多的邊際成本。這種情況下，該放棄就要放棄。”

　　瘦高個(gè)、具有教師背景的吳建科，在博西的工齡和博西中國的年齡一樣長(cháng)。這個(gè)有時(shí)甚至會(huì )在下午沖出辦公室，問(wèn)員工“我今天午餐吃了沒(méi)有？”的工作狂人，卻從來(lái)不覺(jué)得自己累，他甚至有些奢侈的興趣，比如聽(tīng)聽(tīng)古典音樂(lè )，有幾門(mén)樂(lè )器也玩得很好。

　　這位注重享受工作的人也格外注重把握企業(yè)發(fā)展的節奏。“企業(yè)要總是處于良性健康的狀態(tài)下，累了就要坐下來(lái)休息會(huì )兒。”他說(shuō)。

　　在紛至沓來(lái)的宏觀(guān)經(jīng)濟困難前，博西氣定神閑。對于未來(lái)甚至更看好些。“短期內肯定會(huì )影響銷(xiāo)量，但也會(huì )促進(jìn)企業(yè)流程優(yōu)化、節省成本等等，這點(diǎn)肯定會(huì )推動(dòng)企業(yè)往前走，消化一部分成本。在這方面做得比較好的企業(yè)，就會(huì )在這一輪中走到前列。”博西國內營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理郭立新分析說(shuō)。

　　不為短期利益出賣(mài)未來(lái)

　　在吳建科看來(lái)，博西如今的反應其實(shí)最正常不過(guò)。任何企業(yè)的總體管理思維都是建立在企業(yè)的戰略之上的。而博西中國的戰略，就是要成為一個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)。

　　一切管理工作都以此為方向，為此也可以放棄很多，比如短期內的市場(chǎng)機會(huì )。

　　正是因為這樣，博西在進(jìn)入中國的前四年里連續虧損，西門(mén)子電器成本高，價(jià)位也高，消費者暫時(shí)不接受，但博西堅決不肯做低端。

　　“這一方面解釋了當時(shí)為什么虧損，另一方面也解釋了現在為什么成功。有些競爭優(yōu)勢不是第一時(shí)間被打造出來(lái)的，而是長(cháng)期堅持下來(lái)的累積。”吳建科頗有些自得地說(shuō)，“我們最愿意聽(tīng)的是，西門(mén)子是好東西，但價(jià)格貴了點(diǎn)兒。”

　　不為短期利益出賣(mài)未來(lái)，永遠是博西執著(zhù)堅持的。吳建科因而并不允許一線(xiàn)銷(xiāo)售員工放手廝殺。因為銷(xiāo)售一線(xiàn)如同戰場(chǎng)，一旦殺紅眼就會(huì )喪失理智。亂承諾、亂宣傳則會(huì )毀掉整個(gè)戰略部署，最終傷害品牌的核心。甚至連前些年喧囂一時(shí)的本土化概念，在博西也并未被奉為寶典。許多外企都認為用本地的管理人員是本土化，但西門(mén)子沒(méi)有這一說(shuō)，一切以工作管理職責需要達到的素質(zhì)為原則，誰(shuí)滿(mǎn)足都行。而當時(shí)國內的管理者很多都達不到要求，所以博西的步伐一度慢一些。

　　如今，盡管挑戰頗多，但博西總體戰略依舊，寧肯慢下來(lái)也不做紛繁的市場(chǎng)策略。“靈活顯然是需要的。但現在的問(wèn)題是，在靈活的借口下，變得過(guò)分自由了。”吳建科以交通管理比喻，“現在的情況是，明明顯示牌上寫(xiě)著(zhù)前方交通堵塞，但多數人都是先開(kāi)過(guò)去再說(shuō)，而且往往開(kāi)車(chē)的人還是企業(yè)的領(lǐng)導。”他說(shuō)：“實(shí)際上很多企業(yè)都是因為患了這樣的心肌梗塞，突然間休克的。”

　　在慢下來(lái)中，博西的步伐同時(shí)向著(zhù)原定方向前進(jìn)。

　　就在今年3月中旬，博西中國區總裁蓋爾克還公開(kāi)宣稱(chēng)：現在仍然是投資中國白色家電的最佳時(shí)機，“今年將迎來(lái)博西家電在中國持續追加投資的高潮。”事實(shí)上，3月初，博西全球最大的雙開(kāi)門(mén)冰箱工廠(chǎng)在安徽滁州正式投產(chǎn)，這是迄今中國外資企業(yè)中投資規模最大的雙開(kāi)門(mén)冰箱生產(chǎn)工廠(chǎng)，單項投資達2.5億元；而博西新的滾筒洗衣機工廠(chǎng)也在今年下半年在南京建成投產(chǎn)。“博西在中國有自己長(cháng)遠的戰略規劃。”蓋爾克說(shuō)。

　　“博西在中國的投資是在12年前已經(jīng)確立了，一直就沒(méi)放棄，這跟其他國際企業(yè)在中國抽筋式的投資是不同的。盡管不排除國家經(jīng)濟發(fā)生本質(zhì)變化，戰略要做調整，但在短時(shí)間的市場(chǎng)波動(dòng)下能耐住性子。”吳建科解釋說(shuō)，“其實(shí)從中長(cháng)期看，這點(diǎn)很堅定，中國是全球家電的最大市場(chǎng)，經(jīng)濟循環(huán)現在雖然有小的調整，但不會(huì )改變走勢。”[page]

　　張弛有度的后盾：透明文化

　　但無(wú)論如何，降低預期，把增長(cháng)的要求放下來(lái)，并不是任何企業(yè)都能輕易做到的。而這個(gè)由經(jīng)歷了百年歷史的兩個(gè)品牌組成的合資公司，保持了足夠的理智，也給予了團隊足夠的寬容度。

　　“這個(gè)企業(yè)的歷史太長(cháng)了，什么都經(jīng)歷過(guò)，戰爭、動(dòng)亂、經(jīng)濟危機，一路走來(lái)，看得多了。當然企業(yè)總是要增長(cháng)的，但你可以告訴他，這樣增長(cháng)已經(jīng)不健康了，那就放慢些。”吳建科說(shuō)。

　　而良好透明的企業(yè)文化，給予了博西實(shí)施“保養”的可能性。

　　在博西中國，標語(yǔ)、銷(xiāo)售競賽、“大干××天”是絕對沒(méi)有的。從總部到中國，給到銷(xiāo)售經(jīng)理的指標總是統一的。

　　而在很多公司則是層層拔高，到下面都成了天文數字。“我們互相之間是透明的，天塌下來(lái)也不會(huì )亂了陣腳。”吳建科說(shuō)。尊重每一個(gè)人是博西的原則，在他印象里，從不曾有過(guò)被上司罵，或罵下屬的經(jīng)歷。“我們總說(shuō)你行的，再努力一下。今年可能有點(diǎn)累，找找問(wèn)題，調整調整”。

　　惟一的壓力來(lái)自于橫向之間的比較，這種壓力因尊嚴而生。絕大多數人在信任的背后給予的都是付出，這也使少數混日子的人自感慚愧。吳建科曾收到過(guò)員工的辭職信：“吳總，我對不起公司對我的信任。”

　　在博西，沒(méi)有相關(guān)的企業(yè)價(jià)值觀(guān)培訓，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)負責企業(yè)文化宣傳的人。吳建科推崇，實(shí)際的過(guò)程是傳遞價(jià)值的最有效途徑。比如：銷(xiāo)售人員開(kāi)區域會(huì )會(huì )吵得一塌糊涂；比如：“我的秘書(shū)五點(diǎn)半下班了，我不會(huì )把她叫回來(lái)并罵她，這就傳遞了文化”。

　　現在，高管們去辦事處，“員工該干啥干啥，根本不拿我當回事”。

　　這個(gè)“不被當回事”的領(lǐng)導者，坐在簡(jiǎn)陋的辦公室里悠然微笑——博西在南京的所在地，還是十幾年前進(jìn)入中國的第一個(gè)辦公地點(diǎn)，原本今年打算換個(gè)新辦公樓，為節約成本也被取消。“我們一年的租金也就200萬(wàn)。天氣這么熱，我的空調不好，我也沒(méi)再申請。”吳建科樂(lè )呵呵的。節約成本，最終將轉化成競爭力。

　　但在前沿的領(lǐng)域，博西卻“極其彪悍”。博西是行業(yè)內第一個(gè)上SAP軟件的，僅每年的維護成本便是幾千萬(wàn)。而剛興建的倉庫，其現代化程度據說(shuō)比吳建科的辦公室好多了。

　　“在核心競爭力這些點(diǎn)上，我們拿出了超出想像的膽量，一點(diǎn)都不吝嗇。”吳建科說(shuō)。

　　這，也是博西的文化管理。

　　對話(huà)精耕

　　《中外管理》：您認為，現在對企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入到精耕時(shí)代了嗎？比如要把速度慢下來(lái)？

　　吳建科：理論上快魚(yú)和慢魚(yú)都有成功的可能。這也分不同領(lǐng)域，比如：電子消費領(lǐng)域確實(shí)需要快，技術(shù)更新是以月度、半年來(lái)計算的，核心競爭力就體現在新產(chǎn)品的快速推出上。而在一些傳統領(lǐng)域，企業(yè)要考慮節奏，要把握火候?？炻窍鄬Χ缘?，其實(shí)是節奏是否合適的問(wèn)題。如果你是個(gè)馬拉松選手，就總結了一系列經(jīng)驗，知道什么時(shí)候該快，什么時(shí)候該慢。這也是龜兔賽跑有那么多版本的原因。

　　《中外管理》：您認為，精耕時(shí)代有哪些特點(diǎn)？

　　吳建科：實(shí)際上企業(yè)分兩個(gè)部分：效率的提升、競爭的有效性。效率的提升最終會(huì )轉化為競爭優(yōu)勢，比如成本優(yōu)勢，包括直接和間接成本；但競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生，并不直接來(lái)自于效率的提升。這時(shí)看你怎么來(lái)分析，企業(yè)內部效率的提升是個(gè)永恒的話(huà)題，在不同的階段確實(shí)體現了不同的意義。有時(shí)市場(chǎng)機會(huì )來(lái)了要快速把握，不能太多的繁文縟節，但必須時(shí)刻警惕這個(gè)過(guò)程是暫時(shí)的，最終要回到精細管理上。要知道，馬拉松選手一分鐘呼吸交換多少次都是嚴格把握的，訓練到一定程度就成了本能。

　　《中外管理》：在您看來(lái)，博西的“精耕”體現在什么方面？

　　吳建科：第一，我們是極其講究節奏把握的企業(yè)。

　　具體體現在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，所把握的節奏一定是跟戰略目標所一致的。我們的戰略目標說(shuō)到底就是，我們必須是這個(gè)行業(yè)的最頂級品牌，當然并不一定說(shuō)是市場(chǎng)占有率第一。任何人在技術(shù)上挑戰我們都是我們不允許的，需要深刻反思。必須嚴格保證技術(shù)領(lǐng)先，還有品質(zhì)。當我們的步伐在邁進(jìn)的時(shí)候，涉及到這兩點(diǎn)，我們都會(huì )慢下來(lái)。其他企業(yè)也各自有自己遵循的核心。比如有些企業(yè)以快為核心，這跟企業(yè)的追求是相關(guān)的。我們已經(jīng)是個(gè)百年企業(yè)，希望還能有個(gè)百年。

　　徐源：慢魚(yú)吃快魚(yú)

　　多年來(lái)，中國企業(yè)普遍奉行快速增長(cháng)策略。事實(shí)上，有時(shí)慢魚(yú)是能吃快魚(yú)的。

　　中國企業(yè)多數是“抓住機遇求發(fā)展的”，但常常是在快速發(fā)展中，自身的本領(lǐng)卻沒(méi)有同步增長(cháng)?？梢钥吹?，現在很多中國企業(yè)已經(jīng)吃到苦頭了。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這次宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的變化其實(shí)是個(gè)很好的機遇。必須掂量一下自己：什么是賴(lài)以生存的可能。多少年來(lái)，中國企業(yè)普遍奉行快速增長(cháng)策略，但事實(shí)上，有時(shí)慢魚(yú)是能吃快魚(yú)的。

　　快魚(yú)的隱憂(yōu)

　　其實(shí)我早在2000年前后就提出了“慢魚(yú)”說(shuō)，這種觀(guān)念正是來(lái)自于小天鵝的實(shí)踐。和國內很多企業(yè)一樣，小天鵝在1987年前經(jīng)過(guò)8年痛苦摸索，突破了技術(shù)開(kāi)發(fā)瓶頸。又用了3年時(shí)間解決了市場(chǎng)觀(guān)念、服務(wù)問(wèn)題，此后在行業(yè)內遙遙領(lǐng)先。

　　但一個(gè)人在逆境中想的事情跟順境中是完全不一樣的。一個(gè)很突出的表現是：我們工作服上有小天鵝的標志。在高速發(fā)展中，員工自豪，也很驕傲，大家都讓標志亮出來(lái)；而困難時(shí)期很多人都把那個(gè)標志刮掉了。

　　后來(lái)，大家重新自豪起來(lái)了。但正因為這樣，就一定蘊藏著(zhù)危機。因此我們在1995年就提出“末日管理”，目的是引起員工的關(guān)注。到1998年，進(jìn)一步提出“增長(cháng)的痛苦”。當時(shí)已經(jīng)感到很多不協(xié)調：外界（政府、股東）希望你賺錢(qián)再賺錢(qián)，無(wú)形的壓力非常大；組織迅速擴大，如何保持企業(yè)的動(dòng)平衡；還有心態(tài)上的貪婪——貪婪并不僅是指貪錢(qián)，總想做行業(yè)老大也是一種貪婪。

　　這些問(wèn)題都是很危險的，也往往是羞于啟齒的。我們希望能推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展，也就是在這之后，提出了“慢魚(yú)吃快魚(yú)”，堅決地對企業(yè)進(jìn)行了一系列的調整。

　　企業(yè)發(fā)展就像一個(gè)人跑步，跑100米不累，但跑1萬(wàn)米就會(huì )有很多不適應，需要減慢步伐，調整一下。當然，這個(gè)過(guò)程是暫時(shí)地慢，目的是為了更好地快。而且，發(fā)展永遠是核心，如果離開(kāi)了發(fā)展去討論快和慢，就沒(méi)有意義。

　　慢魚(yú)的痛苦

　　但慢下來(lái)并不容易。

　　從鮮花和掌聲中突然出局，最難過(guò)的是心理關(guān)。更何況，調整是個(gè)系統工程，總會(huì )面臨諸多問(wèn)題。

　　而更現實(shí)的問(wèn)題是，治病是要花錢(qián)的，調整必然要付出經(jīng)濟代價(jià)。但是，你有錢(qián)嗎？比如樂(lè )華，一調整就倒下去了。小天鵝2001年虧了4個(gè)億，也是在為調整買(mǎi)單。而更多的企業(yè)，知道有病但沒(méi)錢(qián)治，這是最可怕的事情。

　　很驕傲的是，小天鵝最終勇敢地選擇了慢一下。我們停掉了一直在虧損的洗碗機項目，全國33個(gè)分公司因與我們管理能力不相適應，全部停掉改為辦事處，規范管理。

　　調整中很重要的還有對新鮮血液的安排。從1996年起，我們前后引進(jìn)了十幾個(gè)博士，對他們的能力，我們心悅誠服。后來(lái)小天鵝開(kāi)發(fā)變頻洗衣機，只花了300萬(wàn)人民幣。為什么這么少？就是因為我們不但引進(jìn)了技術(shù)，而且引進(jìn)了人，很快就把引進(jìn)的技術(shù)轉化為能力了。而一般引進(jìn)技術(shù)如果花1塊錢(qián)，那轉化成能力就要10塊或100塊。

　　為給年輕人騰位置，老員工被分流到我們新辦的配件企業(yè)去。包括我在內的3個(gè)副總，也全部主動(dòng)讓出位置，分別去不同國家再學(xué)習。

　　因為一系列調整，小天鵝在2001年虧損。但即使如此，主業(yè)在2002年到2006年仍在持續增長(cháng)。2006年，我們這批人全部離開(kāi)了小天鵝，但企業(yè)繼續保持高速發(fā)展。換了3任董事長(cháng)也并沒(méi)引起大的動(dòng)蕩。我認為很重要的就是企業(yè)文化的延續、管理、人才的保證。

　　下決心看病是很難的。而在勇氣之外，還必須要有免疫力，要在認識、精神、物質(zhì)等幾個(gè)方面做好準備。而且，要找到最合適的突破口。惟有此，才可能贏(yíng)得健康發(fā)展。

　　黃鳴：精耕乃世界大勢

　　不言而喻，好企業(yè)都是精細的，而且是處處精細。

　　現在整個(gè)環(huán)境，包括通貨膨脹、次貸危機、勞動(dòng)合同法等等，已經(jīng)成為中國企業(yè)的冬天。很多企業(yè)措手不及。其實(shí)應該在多年前就做準備，因為世界大勢必然如此。

　　但亂世出英雄，現在的嚴峻情況也是個(gè)機遇。實(shí)際上是大形勢逼著(zhù)大家都去練真功夫。因此更多的中國企業(yè)要趕緊醒悟過(guò)來(lái)，知道真正的競爭力究竟是什么。

　　傳統產(chǎn)業(yè)更該精耕市場(chǎng)

　　對企業(yè)來(lái)講，精耕是分幾個(gè)層面的，首先是對市場(chǎng)需求和企業(yè)定位的精細研究，尤其是對客戶(hù)需求的深層次挖掘，而這不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)調查就能做到的。其實(shí)有些發(fā)展是很多人都預料不到的，誰(shuí)能想到電梯里也能裝液晶電視？所以才有江南春。我的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)就是：客戶(hù)講出來(lái)的需求已經(jīng)不是他真實(shí)的需求了，或者已經(jīng)是大家都能滿(mǎn)足的了。因此對基本人性和社會(huì )發(fā)展的掌握格外重要，需要從源頭上，從戰略角度深層次地、細致地研究和預測客戶(hù)需求。不僅是精耕自己現有的土地，更要精耕到?jīng)]有開(kāi)墾的地方。

　　這一點(diǎn)可能在新產(chǎn)業(yè)更多地被提及，但在傳統產(chǎn)業(yè)更應該提。正是因為忽略了這一點(diǎn)，才使很多中國企業(yè)很難受。

　　一個(gè)經(jīng)典相反的例子就是夏普。它原來(lái)是做小型計算器屏幕的，但它在十幾年前就投入龐大的研發(fā)力量，堅定地往液晶方向走，這就反映了它當時(shí)對世界未來(lái)顯示屏市場(chǎng)的精細研究和預測。而且，它很好地將自己的惟一優(yōu)勢（顯示屏）進(jìn)行精細化、創(chuàng )新，現在成為全球液晶老大。而與此形成鮮明對比的，是中國平板電視的集體虧損。

　　誠然，精耕是需要成本的，任何前瞻性項目都是有壓力的。但偉大的企業(yè)卻往往是一投一個(gè)準兒。為什么它們總那么幸運？實(shí)際上是有賴(lài)于科學(xué)的研究體系、預測體系等一套精耕文化。精細體系保證了企業(yè)將風(fēng)險控制在可控范圍內。從這個(gè)角度說(shuō)，精耕是無(wú)風(fēng)險的，這也是精耕的根本。

　　精細管理是底線(xiàn)

　　在對市場(chǎng)的精耕之外，精耕還包括對企業(yè)管理的精細化。

　　以皇明的太陽(yáng)能為例，我們投了3億多元建檢測中心，有16個(gè)實(shí)驗室，能檢測各種各樣的東西，而這是6000萬(wàn)直接損失換來(lái)的?；拭魈?yáng)能的支架以前是找合作伙伴做的，我們質(zhì)量把關(guān)不嚴，送出去，幾年后幾萬(wàn)臺都爛掉了，換下來(lái)上千萬(wàn)，還不包括間接損失。其實(shí)這種案例在制造業(yè)比比皆是?？梢哉f(shuō)，現在精細已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的底線(xiàn)。

　　許多行業(yè)被集體淘汰，原因就在于不精細?？萍己彤a(chǎn)品之間有很大的距離，核心競爭力不是光有技術(shù)就行了，從實(shí)驗室到產(chǎn)品是一整套精細化運作的過(guò)程。而在市場(chǎng)經(jīng)濟中，所有都是假的，就這塊是真金白銀。

　　但要做到精細，必須耐住寂寞，十年磨一劍。以前我們出來(lái)一個(gè)新產(chǎn)品就趕緊推，但對社會(huì )使用環(huán)境考慮不夠，一推出去就產(chǎn)生很多問(wèn)題。后來(lái)再推新產(chǎn)品就特別慢，要方案評審，圖紙制造評審、測試，綜合測試、小批量銷(xiāo)售，再評估，再工藝評審、材料評審等等，一層層的。

　　這樣做很麻煩，也增加了我們的成本，使價(jià)格無(wú)法降低。但最后堅持的結果是，我們銷(xiāo)售量最大。所以說(shuō)要有耐心，要相信消費者這個(gè)“上帝”。

　　不言而喻，好企業(yè)都是精細的，而且是處處精細。當然，不能盲目地精耕，精力的投入要有重點(diǎn)；另外，要注重企業(yè)內部創(chuàng )新文化、創(chuàng )新能力的培養。精耕是個(gè)不斷改進(jìn)的過(guò)程。

　　還需要認識到的是，精耕時(shí)代的到來(lái)，同時(shí)帶來(lái)的也有成本的增加。盡管保證質(zhì)量的前提下降低成本是有空間的，但高質(zhì)量高成本的基本格局是不會(huì )變的。對此，消費者應給予支持。社會(huì )、民族、企業(yè)的競爭力永遠是和消費者，和社會(huì )的共同認知相關(guān)的。產(chǎn)品的舒適、新奇永遠不能用低可靠度來(lái)?yè)Q。對中國現狀來(lái)講，這點(diǎn)尤其重要。[page]

　　精讀中國經(jīng)濟，啟迪企業(yè)發(fā)展

　　真正了解中國經(jīng)濟，對當前的領(lǐng)先公司，是走向成功的關(guān)鍵一步。

　　近30年來(lái)，中國經(jīng)濟持續增長(cháng)，創(chuàng )造了可觀(guān)的對內、對外投資機會(huì )。根據聯(lián)合國貿易和發(fā)展會(huì )議（UNCTAD）近期的世界投資報告，2006年中國獲得的外國直接投資為695億美元，在全球排第五位。2007年更上升為748億美元。中國被視為最具吸引力的投資目的地，同時(shí)中國直接對外投資也毫不遜色，列世界第17位，為161億美元。

　　然而，國內外公司在熱門(mén)市場(chǎng)都遭遇越來(lái)越多的困惑，甚至挫敗，近幾年尤其如此。此外，中國的商業(yè)環(huán)境也在經(jīng)歷巨大變革。西方國家因而出現爭論：中國經(jīng)濟將成為全球增長(cháng)的引擎，抑或是黑洞？

　　科爾尼研究認為：中國經(jīng)濟將保持快速增長(cháng)，但變數增多，而企業(yè)成功與否，取決于能否對中國經(jīng)濟精準解讀。

　　增長(cháng)與障礙同在

　　30年來(lái)，中國釋放了巨大的經(jīng)濟增長(cháng)潛能，今天，增長(cháng)的基本驅動(dòng)因素仍然存在。

　　第一，外國直接投資持續增長(cháng)。這不僅體現在大額外國直接投資流入量上，科爾尼每年發(fā)布外國直接投資信心指數反映了未來(lái)趨勢，中國連續數年高居榜首。

　　第二，仍然對基礎設施大量投資，并將繼續保持這一趨勢。

　　第三，將在一段時(shí)間內保持低成本勞動(dòng)力的優(yōu)勢。2001—2005年，中國勞動(dòng)力成本平均每年增長(cháng)10％，高于印度的7％和越南的5％.新勞動(dòng)合同法的出臺，將推動(dòng)勞動(dòng)力成本進(jìn)一步上漲。但是，由于生產(chǎn)力大幅提升，中國的勞動(dòng)力成本仍然享有明顯的領(lǐng)先地位。中國的單位勞動(dòng)生產(chǎn)率在2006年為3.1，相比之下，越南為1.6，而印度為1.1.

　　第四，出口仍然強勁。隨著(zhù)中國產(chǎn)品競爭力的不斷提升，出口快速增長(cháng)并將繼續保持。2008年，由于全球宏觀(guān)環(huán)境的變化，中國的出口額遭受重創(chuàng )，但大多數專(zhuān)家相信，這一變化只影響速度，而非趨勢。

　　第五，擁有不斷增長(cháng)的國內消費能力。隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國人民日益富裕?？紤]到龐大的人口基數，消費能力不容小覷。這將在一定程度上抵消因勞動(dòng)力成本上升導致的吸引力降低，令中國總體而言仍極其誘人。

　　我們的預測與高盛2005年的研究報告相符，即中國的GDP總量在今后10年將繼續增長(cháng)。并將在2040年有望超越美國，成為世界上最大的經(jīng)濟體。此外，經(jīng)濟增長(cháng)將不斷提速。

　　但是，中國經(jīng)濟究竟能走多遠？這個(gè)問(wèn)題很難回答。事實(shí)上，近年來(lái)，中國經(jīng)濟發(fā)展遭遇的阻礙不斷凸顯：

　　經(jīng)濟方面，石油、鋼鐵、煤炭等眾多自然資源的價(jià)格不斷上漲，使許多中國公司的利潤率縮水。外匯儲備的流動(dòng)性過(guò)剩和人民幣升值的負面影響將在一定時(shí)期內存在，使中國的貨幣政策面臨沉重壓力。而2006年起，房地產(chǎn)價(jià)格不斷飆升，股票市場(chǎng)波動(dòng)劇烈——這正是眾多國家在遭遇經(jīng)濟衰退前都曾發(fā)生過(guò)的情況。此外，2000年后，失業(yè)率也上升了不少。而因美國金融危機，股票市場(chǎng)和房地產(chǎn)市場(chǎng)的危機都影響到中國對美國的各項出口，其前景尚不明朗。

　　此外政治和生態(tài)方面，也挑戰眾多。尤其是生態(tài)。世界上污染最嚴重的20個(gè)城市中，有16個(gè)在中國。污染對中國經(jīng)濟的破壞約達GDP的3％.總體上來(lái)說(shuō)，整個(gè)中國經(jīng)濟體系的能源效率很低（比德國和日本，每1美元GDP消耗的能源分別多5％和7％）。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，中國將面臨生態(tài)方面越來(lái)越嚴厲的限制。政府倡導的“綠色GDP”概念并未取得顯著(zhù)的成功。

　　以上種種都決定了，中國經(jīng)濟增長(cháng)與障礙同在。

　　中國公司：精耕全球化

　　事實(shí)上，國外投資者在中國市場(chǎng)遭遇挫敗之時(shí)，令中國投資者頭痛的問(wèn)題有過(guò)之而無(wú)不及。

　　許多人相信，中海油并購優(yōu)尼科失敗的原因在于政治顧慮。這一顧慮甚至波及私營(yíng)公司。2007年，貝恩資本與華為建立了合作伙伴關(guān)系，意圖共同收購3Com.這一交易激起了美國各界對國家電信安全的顧慮，最終不了了之。

　　文化差異及資源和能力的不足構成了重大障礙，中國公司全球化進(jìn)程不盡如人意。從科爾尼公司的全球化研究中可以看到，中國公司的全球化程度明顯較低。

　　研究結果背后的原因，科爾尼發(fā)現：當前挑戰主要來(lái)自于對管理能力、相應資源和對外國市場(chǎng)真實(shí)了解的缺乏。

　　首先，在管理能力上，整個(gè)管理層未能充分重視很多困難，例如：并購后整合、交易財務(wù)管理、本地化、國際談判和交易決策。

　　人員、合作伙伴、平臺和流程各方面都存在不足。凡此種種不足的彌補都需要資源和時(shí)間。

　　其次，中國公司普遍缺少人才、財務(wù)和外部支持資源。近期的一項研究表明，只有約10％的中國大學(xué)畢業(yè)生達到跨國公司的人才標準。而且，由于中國資本市場(chǎng)發(fā)達程度很低，缺乏在全球市場(chǎng)融資的經(jīng)驗，因此財務(wù)資源也相當緊張。同時(shí)，中國這一年輕的開(kāi)放經(jīng)濟體尚未建立足夠的支持機構，外部支持（政府的專(zhuān)業(yè)服務(wù)等）非常短缺。

　　中國公司還對海外市場(chǎng)缺少了解。例如：理解國外的法律法規、熟悉外國市場(chǎng)、遵守外國商業(yè)準則，以及有效溝通。有時(shí)，中國投資者還會(huì )遭遇政策限制。

　　更深層次的原因包括中國社會(huì )體系?？傮w而言，前路漫漫。

　　因此，我們認為，就現狀來(lái)說(shuō)，從簡(jiǎn)單的市場(chǎng)入手才是合理戰略。從地理上看，亞洲市場(chǎng)是中國投資者（為獲取資源和技術(shù)而進(jìn)行擴張的投資者除外）進(jìn)行全球擴張伊始的首選目的地。原因首先在于亞洲政府對外國投資很感興趣且態(tài)度友好，其次是相似的文化，甚至相似的商業(yè)準則會(huì )帶來(lái)極大的溝通便利。同時(shí)，亞洲市場(chǎng)具備明顯的成本優(yōu)勢和較為寬松的法規政策，因而資本投資要求較低。

　　當然中國投資者必須保持警惕。對那些技術(shù)導向型投資者來(lái)說(shuō)，審慎關(guān)注政治問(wèn)題和專(zhuān)項法規相當重要。好的合作伙伴有助于投資者正確評估風(fēng)險。公司務(wù)必獲取“真正先進(jìn)”的技術(shù)，當心質(zhì)次價(jià)高的投資。而對資源導向型投資者來(lái)說(shuō)，謹慎研究當地市場(chǎng)至關(guān)重要，不僅要研究商業(yè)環(huán)境，還要關(guān)注法律法規、勞動(dòng)工會(huì )、工作文化等各個(gè)方面。很多情況下，公司應積極利用政治合作。

　　此外，從市場(chǎng)種類(lèi)上看，我們認為資本市場(chǎng)比商品市場(chǎng)更適合中國投資者投資。近期中國投資公司對黑石集團的投資便是很好的佐證。投資資本市場(chǎng)可避免在國外開(kāi)展直接運營(yíng)，恰好避開(kāi)中國投資者的短肋。另外，適合的投資工具也能幫助規避眾多行業(yè)壁壘，甚至能緩和政治壓力。

　　當然，正如那句經(jīng)典的英語(yǔ)諺語(yǔ)“No pain，no gain”。全球化的征程沒(méi)有“捷徑”。中國有句古語(yǔ)：知己知彼，百戰不殆。真正了解中國經(jīng)濟，對當前的領(lǐng)先公司，無(wú)論是跨國公司還是中國公司，都是走向成功的關(guān)鍵一步。