治大國如烹小鮮，厲溫的狂風(fēng)暴雨改革不僅讓公司大傷元氣，自己也是遍體鱗傷，何不輕風(fēng)細雨，讓一切變化以微妙的形式體現出來(lái)

　　從某種程度上來(lái)說(shuō)，主人公厲溫在短時(shí)間的磨合后，黯然離開(kāi)或許是一種必然。觀(guān)察其在職期間的所作所為，會(huì )發(fā)現如下硬傷：

　　首先，厲溫雖然熟悉海外市場(chǎng)的建設，但卻缺少大陸市場(chǎng)的管理經(jīng)驗。臺灣、香港與新加坡地區因為市場(chǎng)相對較小，團隊結構相對簡(jiǎn)單，人員數量相對要少，而大陸地區的管理要復雜得多。沒(méi)有意識到大陸地區的管理與其他地區的差異性，這是厲溫失敗的原因之一。

　　其次，厲溫雖然一再強調戰略的全球化，但是任何一家外企，在大陸市場(chǎng)都面臨本土化問(wèn)題，一味地在大陸地區強硬地推行公司總部制定的戰略戰術(shù)，而不顧及大陸本土的特色與特點(diǎn)，是厲溫失敗的原因之二。

　　第三，大陸地區的員工，尤其是中層管理團隊，都擁有大量的客戶(hù)資源與社會(huì )關(guān)系，這樣的一個(gè)群體是很有價(jià)值的。一昧相信一朝天子一朝臣，而不在原來(lái)團隊的基礎上選用賢能，而是用大清洗的方式致使公司人心渙散，這是厲溫失敗的原因之三。

　　第四，從臺灣與香港調來(lái)的大量人才，與厲溫一樣，都面臨著(zhù)不了解大陸市場(chǎng)，缺少大陸地區的管理經(jīng)驗等問(wèn)題，整個(gè)空降團隊沒(méi)有在事前進(jìn)行廣泛而深入的培訓，是厲溫失敗的原因之四。

　　那么，厲溫應該如何進(jìn)行新團隊的調整與建設呢？

　　第一，業(yè)績(jì)?yōu)橄?，厲溫首先應該做好本身的業(yè)績(jì)，業(yè)績(jì)不突出的情況下，任何作為都是授人以柄。

　　第二，有揚有抑，在大陸本土市場(chǎng)，人事的大清洗無(wú)疑會(huì )將大量有客戶(hù)資源和廣泛社會(huì )關(guān)系的員工清洗出局，而作為外來(lái)的高管，本應該依賴(lài)他們。厲溫應有選擇地將不能為己所用的員工清理出團隊，團結那些能夠為公司繼續效力的員工。

　　第三，選對盟友，自己的空降部隊，應該是一支建設已久、本領(lǐng)過(guò)硬的團隊，而不是一支僅擁有地域特點(diǎn)，卻無(wú)作戰能力的團隊。

　　綜上所述，職場(chǎng)中沒(méi)有永遠的朋友，也不會(huì )有永遠的敵人。厲溫應該事先對自己有可能帶入大陸地區的團隊進(jìn)行深入培訓，與他們一起了解大陸市場(chǎng)，增加大陸地區的管理經(jīng)驗。進(jìn)入內地后，也應該立即對原有中層進(jìn)行一次團隊建設，對能夠很好的為公司創(chuàng )造價(jià)值，并能溶入團隊一同工作的員工，進(jìn)行鼓勵與團結，將那些不能夠適應新團隊的員工請出公司，并將經(jīng)過(guò)培訓的海外員工逐步調入大陸地區。在組建這樣一支新老結合、共同前進(jìn)的團隊的同時(shí)，厲溫應該及時(shí)地讓大家把工作重心放在業(yè)績(jì)上——沒(méi)有業(yè)績(jì)的團隊帶頭人一切都是零。在拓展新業(yè)績(jì)、穩固老業(yè)績(jì)的同時(shí)，厲溫應與團隊一起，把總部的全球化戰略在大陸市場(chǎng)很好的本土化，創(chuàng )造出既能適應當地的發(fā)展，又能為公司創(chuàng )造良好效益的新文化。

　　總之，治大國如烹小鮮，厲溫的狂風(fēng)暴雨改革不僅讓公司大傷元氣，自己也是遍體鱗傷，何不輕風(fēng)細雨，讓一切變化以微妙的形式體現出來(lái)。孫子兵法“用間篇”說(shuō)的“微哉”，大概就是這個(gè)道理吧。