企業(yè)用人的風(fēng)格根據企業(yè)不同的發(fā)展階段，應有所不同。一般而言，企業(yè)的發(fā)展會(huì )經(jīng)歷初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。在各個(gè)不同階段的企業(yè)應結合各自的特點(diǎn)選擇其用人的風(fēng)格和謀略。

　　初創(chuàng )期

　　在企業(yè)的初創(chuàng )階段，由于企業(yè)的各種條件還不夠完善，在這個(gè)階段，企業(yè)的首要目標是生存，其次才是發(fā)展問(wèn)題。因此，在這個(gè)階段，用人的風(fēng)格應當為唯才是舉，對人才不求全責備，只要能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，都可以用。從歷史上看，大凡群雄并起時(shí)，所選的人往往都是有瑕疵的，在那種特定條件下，只要能立功，哪怕犯下殺人放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三結義的關(guān)羽，身上就背著(zhù)一條命案，但劉備卻沒(méi)有嫌棄他。

　　成長(cháng)期

　　在企業(yè)已經(jīng)站穩腳跟、穩步發(fā)展的時(shí)候，很多條件已經(jīng)和初創(chuàng )期有所不同。這時(shí)的企業(yè)往往已經(jīng)具備一定的實(shí)力，也有了一定的名聲，但快速的發(fā)展使得企業(yè)往往在用人方面捉襟見(jiàn)肘，并且老板的個(gè)人能力也受到各種挑戰。正如，中國盛大網(wǎng)絡(luò )董事長(cháng)陳天橋所說(shuō)，有些地方成了老板發(fā)展的瓶頸，管理的本質(zhì)，就是擁有不斷發(fā)現瓶頸和解決瓶頸的能力。當老板這種能力受到挑戰時(shí)，不知道問(wèn)題存在于哪里時(shí)，或者知道問(wèn)題存在于哪里但不知用什么方法解決時(shí)，這時(shí)就應該借力于職業(yè)經(jīng)理人了。

　　這時(shí)的用人風(fēng)格應該是廣納賢才，同時(shí)注重人才隊伍建設，大量選拔、任用和培養潛質(zhì)較好的年輕人，形成人才梯隊，并適時(shí)淘汰不合企業(yè)發(fā)展需要的人。在這個(gè)階段，企業(yè)需要考慮制定人才發(fā)展戰略，因為此時(shí)企業(yè)的競爭往往成了綜合實(shí)力的競爭，而人才，是競爭的最關(guān)鍵的因素。

　　成熟期

　　企業(yè)到這個(gè)階段，事業(yè)基礎已經(jīng)十分穩固，人才隊伍也已經(jīng)基本成型，用人的主要風(fēng)格應該注重人才隊伍的建設，保持和加強隊伍的戰斗力，避免發(fā)生內耗，同時(shí)，根據形勢變化適當引進(jìn)人才，為企業(yè)注入一些新鮮血液，保持隊伍整體能力與時(shí)俱進(jìn)。

　　衰退期

　　企業(yè)到了衰退期，往往表現在很多方面，如市場(chǎng)收縮，利潤下降，企業(yè)的各種繁文縟節不可勝數，士氣低下，互相埋怨，一些有才能的人開(kāi)始陸續離開(kāi)等等。所謂冰凍三尺，非一日之寒，眾多問(wèn)題的出現，并非一朝一夕之事。要解決這些問(wèn)題，往往千頭萬(wàn)緒，幾乎無(wú)從下手。但從某種意義上說(shuō)，這些問(wèn)題都是人的問(wèn)題，要解決這些問(wèn)題，只有從人開(kāi)始著(zhù)手。這個(gè)階段，往往可以考慮的用人風(fēng)格就是“治亂世用重典”，對企業(yè)進(jìn)行大規模的組織機構改革，撤下一批已經(jīng)不適合需要的人，精兵簡(jiǎn)政，忍一時(shí)之痛，或許還能有重新生存的機會(huì )。

　　當然，以上觀(guān)點(diǎn)只是泛泛而談，面對實(shí)際情況，往往需要做出特定的選擇，甚至是采用完全相反的風(fēng)格。

　　《回歸人本：中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅歷程》簡(jiǎn)介：

　　內容摘要：中國人民大學(xué)商學(xué)院教授，著(zhù)名人力資源管理者包政強力推薦，首位本土人力資源總監從實(shí)戰角度探討中國企業(yè)人力資源管理！

　　企業(yè)沒(méi)有別的更好的選擇，真正需要留意的是那些來(lái)自于實(shí)踐者的思考，留意那些用自己親身經(jīng)歷并付諸于心血總結提煉出來(lái)的經(jīng)驗。

　　管理者能否在“選、用、育、留”各個(gè)方面生成人力資源管理的本事，需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(cháng)而艱難的“羽化”過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，他人的間接經(jīng)驗，他人客觀(guān)而真實(shí)地記錄下來(lái)的“鮮活故事”，是不可或缺的。

　　作者從人力資源總監的實(shí)戰角度，探討了中國本土企業(yè)人士資源管理中存在的問(wèn)題，并提出了有效的解決方案。本書(shū)力圖突出一種動(dòng)態(tài)的管理，展現中國本土企業(yè)實(shí)施人力資源管理的全過(guò)程，呈現出中國本土企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的本土性、能動(dòng)性、生機性、創(chuàng )造性和藝術(shù)性，以期對中國本土企業(yè)的規范與發(fā)展提供一定的參考與借鑒，推進(jìn)企業(yè)規范化管理進(jìn)程。

　　目前，大部分本土企業(yè)正面臨著(zhù)粗放式管理向精細化管理、從不規范管理向規范化管理的戰略轉型。企業(yè)能否成功轉型，在很大程度上取決于企業(yè)人力資源基礎管理的建設及運行情況。本書(shū)通過(guò)聚焦轉型期企業(yè)老板的困惑，以及對這些困惑溯根求源，提出中國本土企業(yè)人力資源管理共同存在的問(wèn)題。在這一過(guò)程中，逐步厘清解除困惑的思路，最終使企業(yè)能從整體上、戰略上系統地解決人力資源管理問(wèn)題，同時(shí)將企業(yè)老板的困惑細化為人力資源總監/經(jīng)理等其他中高級管理人員共同面臨的挑戰，從而形成一種核力，全面實(shí)施有效的人力資源管理——“選人、用人、育人、留人”，最終解除企業(yè)老板的困惑。本書(shū)運用大量的案例闡述了本土企業(yè)在人力資源管理方面成功的做法，以“重點(diǎn)關(guān)注”和“溫馨提示”的形式承載出人力資源管理方面的經(jīng)驗和教育，從而系統地、藝術(shù)地解決本土企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題。