（一）授權

　　經(jīng)理的職責是成為員工的領(lǐng)頭羊。只要有基本規章制度，就不必時(shí)刻操心員工該做些什么。正如林肯總統所說(shuō)，你不可能永遠代替別人做，他會(huì )做應該自己做的事。

　　在授權以前，理想的經(jīng)理要深刻領(lǐng)會(huì )公司的企業(yè)文化，因為這直接影響授權的方式。例如：如果企業(yè)文化建立在鼓勵個(gè)人競爭的基礎上，授權方式應與提倡協(xié)作共事的公司有所不同。

　　任何準備分權的領(lǐng)導都應該明確表明：他們重視員工的意見(jiàn)和進(jìn)步。紙上談兵，僅僅將此寫(xiě)在政策文件中還不夠，必須拿出實(shí)際行動(dòng)來(lái)，真正準備授權的領(lǐng)導會(huì )坦率地說(shuō)明自己鼓勵什么。

　　分散權力要求領(lǐng)導建立一種鼓勵相互協(xié)作的文化。如果現有機制僅僅獎賞個(gè)人而忽視集體的成績(jì)，提倡協(xié)作就只能是一句空話(huà)。理想的經(jīng)理賦予員工行動(dòng)的權力，并由員工決定該怎么做。

　　吸引員工參與決策對領(lǐng)導提出了系列要求。他必須分散部分權力，適當放棄控制。這并非易事，尤其是對那些習慣于高高在上的領(lǐng)導更是如此。但是，真正愿意分散權力的優(yōu)秀經(jīng)理，應該給予員工追求目標的權力。適當放棄控制，意味著(zhù)信任別人的能力。授權不是一廂情愿的事，分享權力的員工也應該和經(jīng)理共同承擔責任和義務(wù)。

　　（二）激勵

　　責任是強有力的激勵武器，賦予責任也是對員工個(gè)人才能和競爭力的承認。

　　領(lǐng)導是否給予足夠的支持，直接影響員工動(dòng)力的大小。你所要做的是為員工創(chuàng )造完成任務(wù)必需的條件。有時(shí)你需要提供一點(diǎn)幫助，但在其它時(shí)候，只需表示一些關(guān)心。這樣做，說(shuō)明你對他們并非漠不關(guān)心。你對員工重視到什么程度？他們是否需要添置一套像樣的家具或裝修一下辦公室？他們的工作環(huán)境是否跟你的一樣舒適？

　　如果員工抱怨工作環(huán)境，你千萬(wàn)不可掉以輕心。它往往是其它問(wèn)題的前兆。員工抱怨椅子散架了，也許反映了士氣問(wèn)題。最好慎重對待，以保萬(wàn)無(wú)一失。

　　給予員工專(zhuān)業(yè)發(fā)展和提高的機會(huì )，會(huì )使他們倍受鼓舞。提供廣泛的發(fā)展機會(huì )，說(shuō)明你把員工的自我進(jìn)步放在心上，也說(shuō)明公司對此十分支持和重視。

　　對工作成績(jì)期望的高低，不論是來(lái)自員工還是老板，都是激勵的重要源泉。對員工工作質(zhì)量和數量的期望，會(huì )影響他們的工作態(tài)度和表現。如果你說(shuō)相信他們能夠完成，他們會(huì )為你全力以赴；如果你說(shuō)對他們不抱希望，他們同樣也會(huì )證明，你說(shuō)的千真萬(wàn)確。

　　高不可攀的期望必然導致失敗。失敗會(huì )使人極度灰心喪氣。如果告訴市場(chǎng)主管你希望在未來(lái)6周內將利潤增長(cháng)兩倍，就算他不當場(chǎng)暈倒，也會(huì )出會(huì )場(chǎng)大叫起來(lái)。期望應該合理而實(shí)際。

　　（三）決策力

　　決策有三種類(lèi)型：日常型、危機型、復雜型。對不同類(lèi)型的決策員工參與的程度應有所不同。

　　絕大多數日常型決策是例行公事，重復而簡(jiǎn)單。通?？梢愿鶕结樥吆鸵幷轮贫葋?lái)處理。即使不是這樣，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，處理起來(lái)也順理成章。日常型決策，比如打電話(huà)讓人來(lái)修空調、允許電腦出故障的同事借用一下你的電腦，幾乎不需要什么創(chuàng )造性、也無(wú)須員工參與。

　　危機型決策要求反應迅速而準確，它常常在毫無(wú)征兆的情況下突然降臨，要求經(jīng)理人員立刻集中全部注意力，沒(méi)有多少時(shí)間制定計劃或者引入其它人員參與。

　　復雜型決策通常要考慮多種因素，經(jīng)濟的、社會(huì )的和人事的。這類(lèi)決策牽涉到大量爭執、分歧，甚至沖突，它需要反饋、討論和規劃。這類(lèi)決定會(huì )給整個(gè)公司帶來(lái)深刻的變化。如確定發(fā)展方向和保持公司的競爭優(yōu)勢所需的決策。

　　決策質(zhì)量對復雜型決策來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。為保證質(zhì)量，需要有一個(gè)小組提出創(chuàng )造性意見(jiàn)，估計各種困難和可能的后果，然后根據最理想的可能結果做出決策。

　　如果剛剛走馬上任你就要做一項重大決策，穩妥的做法是向第一線(xiàn)的行家請教。如果公司習慣于讓有關(guān)員工參與決策，你卻對此置之不理，那么，不管上司還是下屬，都不會(huì )歡迎你。而你最終做出的決策也高明不到哪兒去。

　　至于由哪些人、在多大程度上參與決策，必須從如何才能取得最佳工作效果的角度出發(fā)去考慮。你信任員工嗎？你重視他們的貢獻嗎？如果只是走過(guò)場(chǎng)式地向他們征求意見(jiàn)，就只能自尋煩惱。

　　（四）影響力

　　談到影響他人，有些人完全是門(mén)外漢。某經(jīng)理不允許在辦公室聊天，還制定了一整套懲罰遲到的措施。他用鐵腕統治辦公室，員工成了驚弓之鳥(niǎo)。如果有人膽敢在會(huì )上提出對立觀(guān)點(diǎn)，他馬上就會(huì )投去鄙夷的目光。

　　沒(méi)有人喜歡疲于奔命。這不是說(shuō)他們不服從命令，但如果總是被上司呼來(lái)喚去，他們不見(jiàn)得會(huì )盡心盡力。

　　理想的經(jīng)理怎樣達到自己的目的呢？他們是出色的感化專(zhuān)家，擅長(cháng)贏(yíng)得人心，能夠不通過(guò)擺老板架子而影響他人的行為。有些經(jīng)理只會(huì )在一定情形下施加影響，另一些時(shí)刻則不知所措。這是因為他們誤認為，只有一兩種辦法可以影響員工。其實(shí)，如果向員工解釋清楚事情的前因后果，你就能達到自己的目的。但是，不要以為別人說(shuō)是，就是真的表示同意，心悅誠服是另一碼事。

　　在事情越弄越糟的時(shí)候，有的經(jīng)理人會(huì )求助于強制手段。但這決不會(huì )永遠靈驗。有時(shí)候還完全是在制造麻煩。作為經(jīng)理，當然不能在同事面前以勢壓人?？梢栽O想一下：要是上司不同意你的做法，能對他大發(fā)雷霆嗎？

　　要提高影響技能，應當靈活采取不同策略，學(xué)會(huì )針對不同情況采用最恰當的策略；要善于講事實(shí)，擺道理。

　　感化專(zhuān)家不光待人友好、意志堅定，而且他的錦囊中還有不少妙計，并知道該何時(shí)使用。他善于總結以往的經(jīng)驗，琢磨施加影響的目的和影響對象。因為，有些人對友好的方式反應積極，有些人卻會(huì )認為那是在擺布他人。

　　（五）解決矛盾的能力

　　人們怎樣對待矛盾？有些人干脆避而遠之，希望自己一轉身，矛盾就會(huì )煙消云散。雖然有時(shí)也奏效，但卻有可能被視為軟弱無(wú)能。如果周?chē)穗H關(guān)系比較緊張，這招很可能于事無(wú)補

　　解決矛盾的最佳方式，是創(chuàng )造相互協(xié)作、旨在解決問(wèn)題的文化。讓人們一塊兒解決問(wèn)題，而不要沒(méi)完沒(méi)了地相互競爭，做到對事不對人。

　　為大力提供這種方式，信息傳遞應該公開(kāi)并富有建設性。杜絕在背后說(shuō)別人壞話(huà)。創(chuàng )造員工坦誠對話(huà)的機會(huì )。

　　不要低估人們的感情。即使矛盾對你而言，可能微不足道或沒(méi)有多大意義，但對有關(guān)的人來(lái)講，它卻實(shí)實(shí)在在地存在。低估別人的感情會(huì )引發(fā)更加緊張、破壞性更大的情緒。試想如果你向朋友講述一件別扭的事情，要是他說(shuō)：別，孩子，成熟一點(diǎn)兒吧！你會(huì )是什么感覺(jué)？這需要認真傾聽(tīng)、大量?jì)A聽(tīng)。