績(jì)效考核是人力資源管理中的焦點(diǎn)問(wèn)題，也是難點(diǎn)問(wèn)題。有調查資料表明，90％以上的企業(yè)對自己的績(jì)效考核是不滿(mǎn)意的?？?jì)效考核問(wèn)題的一個(gè)重要表現，就是形成績(jì)效泡沫，表面上看起來(lái)企業(yè)銷(xiāo)售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規范有序、公司業(yè)績(jì)不斷增長(cháng)、甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業(yè)績(jì)增長(cháng)的前提下，企業(yè)的可持續發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。

　　一、績(jì)效泡沫的類(lèi)型和表現

　?。ㄒ唬底峙菽?/p>

　　因為要考核績(jì)效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸?shí)全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀(guān)因素過(guò)多的干擾，人們總希望考核能夠盡量客觀(guān)量化，以反映員工的真實(shí)水平。從被考核者的角度來(lái)說(shuō)，因為考核與個(gè)人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時(shí)，為了強調部門(mén)的工作量大和重要程度高，不斷增加部門(mén)工作考核的項目數量、工作難度、工作壓力。于是考核規則越來(lái)越細，考核周期越來(lái)越短，考核表格越來(lái)越多。表明上看起來(lái)該企業(yè)時(shí)時(shí)有考核、事事有考核，凡考核就有數字結果。在數字就是一切的主導下，考核數據越來(lái)越多，看起來(lái)十分規范，結果卻沒(méi)有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀(guān)察記錄、評價(jià)打分、溝通反饋，對考核者來(lái)說(shuō)，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來(lái)說(shuō)，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。

　?。ǘ┬袨榕菽?/p>

　　由于績(jì)效考核與個(gè)人收入密切相關(guān)，員工勢必以考核指標為導向，考核細則中有規定的事情就做，考核細則沒(méi)有規定的事情就不做。辦公室文員為了達到考核標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但分外的事情一件也不做，因為考核細則沒(méi)有規定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來(lái)公司的員工每個(gè)人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤(pán)，甚至加班；銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售的指標整天在外面奔波；研發(fā)團隊一個(gè)禮拜就提出一個(gè)產(chǎn)品方案；公司高管天天開(kāi)會(huì )研究解決問(wèn)題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細則和標準而做的，并不是從企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng )造性和團隊精神這些極有價(jià)值的東西被考核要素和標準所取代了。

　?。ㄈI(yè)績(jì)泡沫

　　在績(jì)效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績(jì)和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績(jì)效考核的結果與其工作目標密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實(shí)現的目標，其結果是人人都達到了良好的業(yè)績(jì)指標，員工的挑戰精神消失了。另一方面，為了業(yè)績(jì)考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結果的行為，即追求個(gè)人的眼前利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見(jiàn)，也不向管理部門(mén)匯報；銷(xiāo)售人員為了達到完成銷(xiāo)售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽(yù)于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財務(wù)人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶(hù)多年來(lái)的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專(zhuān)利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認為“因實(shí)行績(jì)效主義，索尼公司內追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”

　　二、績(jì)效泡沫產(chǎn)生的原因

　?。ㄒ唬┛?jì)效考核與企業(yè)戰略脫鉤

　　根據財富雜志（1999年）的一項調查顯示，“有超過(guò)百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執行的不到位”。由于戰略管理引入我國的時(shí)間還不長(cháng)，因此，相當一部分企業(yè)的績(jì)效考核指標的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰略的聯(lián)系，企業(yè)績(jì)效考核資源未能得到充分挖掘。

　　績(jì)效考核是一個(gè)很好的工具，但是，當公司管理者不能很好的把企業(yè)戰略目標與他們日常的營(yíng)運活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，不能意識到績(jì)效考核與企業(yè)戰略的內在聯(lián)系，當然就不能推動(dòng)公司戰略的成功實(shí)施。企業(yè)戰略目標不明確，績(jì)效考核就會(huì )沒(méi)有方向，沒(méi)有重點(diǎn)，專(zhuān)注于細枝末節的考核，其結果是考核項目越來(lái)越多，考核指標越來(lái)越細，考核周期越來(lái)越短。如某企業(yè)考核指標主要包括四個(gè)層面，即本部門(mén)日常性任務(wù)、計劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng )新性，然后每一項又細分為若干小項?；緵](méi)有戰略分解指標，其結果是在績(jì)效考核上下功夫不小，但可能對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用并不是很明顯。

　　由于績(jì)效指標不能與企業(yè)戰略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團隊及員工的實(shí)際工作績(jì)效，因而也就不能準確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。對于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略目標與績(jì)效考核脫節，員工看不到績(jì)效達成與企業(yè)戰略實(shí)現的關(guān)系，勢必出現盲目最求考評分數的短期逐利行為。

　?。ǘ┛?jì)效考核與企業(yè)文化脫節

　　出現泡沫績(jì)效的另一個(gè)原因就是績(jì)效考核與企業(yè)文化的脫節。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。每個(gè)企業(yè)都在其發(fā)展過(guò)程中形成了自身獨特的企業(yè)文化，企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價(jià)值取向，發(fā)展目標，精神理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著(zhù)無(wú)形的力量，能轉化為員工的精神動(dòng)力，也是企業(yè)可持續發(fā)展的動(dòng)力源泉?？?jì)效考核是一個(gè)不錯的外來(lái)工具，當績(jì)效考核的原則與指標與企業(yè)文化出現沖突時(shí)，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長(cháng)期利益。在索尼充滿(mǎn)活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內流行這樣的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)” ，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績(jì)效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng )新精神、團隊精神和挑戰精神，其永續發(fā)展的動(dòng)力消逝了。

　　員工的績(jì)效固然重要，應成為員工業(yè)績(jì)考評的主要依據，但企業(yè)同時(shí)也應了解員工怎樣獲得的績(jì)效。有的員工通過(guò)欺騙的手段來(lái)增加銷(xiāo)售額，雖然績(jì)效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展帶來(lái)大于其個(gè)人業(yè)績(jì)的損失。

　?。ㄈ┟つ孔非笾笜肆炕?，關(guān)鍵性績(jì)效指標缺失

　　從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績(jì)效考核越來(lái)越程序化、數量化，多數企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來(lái)設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來(lái)，考評結果越準確越好，考評方法越時(shí)髦越能體現績(jì)效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏(yíng)得的不是業(yè)績(jì)的持續攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流，得到的是數字泡沫。

　　合理科學(xué)的考核指標是整個(gè)考核工作的基礎和前提條件?？己说闹笜瞬⒎窃郊氈略胶?，它必須簡(jiǎn)單明了、容易操作，同時(shí)還應該能夠科學(xué)地反映工作中與績(jì)效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）。關(guān)鍵性績(jì)效指標的缺失和定義錯誤，是績(jì)效數字泡沫的重要原因。

　?。ㄋ模┛?jì)效考核與利益掛鉤引起考評失調

　　績(jì)效考核的結果通常是崗位績(jì)效工資/獎金的決定性因素，由于績(jì)效考核與員工利益高度相關(guān)，常常引起員工的考評失調。“考評失調”指考評過(guò)程本身帶來(lái)的行為與公司的最佳利益相反。IBM 績(jì)效考評高級研究顧問(wèn)恩 .R. 斯彼德曾經(jīng)說(shuō)：“無(wú)論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360 度評估，都難免犯一個(gè)只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’?？?jì)效考核的結果用來(lái)幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時(shí)，是非常珍貴的，但當考核結果與獎懲緊密聯(lián)系時(shí)，員工的考評失調就出現了，一旦出現考評失調現象，雖然企業(yè)具體的數字可能有所上升，員工的工作行為得到加強，但真正重要的績(jì)效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結果，自我培訓、團隊精神、創(chuàng )新精神和企業(yè)的長(cháng)遠利益都被忽視了。

　　三、擠掉績(jì)效考核的泡沫

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　　績(jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效指標來(lái)實(shí)現的，績(jì)效指標是績(jì)效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績(jì)效考核‘考什么'的問(wèn)題?？?jì)效考核要保證實(shí)現戰略導向，實(shí)際上就是通過(guò)績(jì)效指標的設定來(lái)反映出導向的。為了保證績(jì)效考核的戰略導向，績(jì)效指標的設計應符合以下條件：分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標（Key Performance Indicator， KPI）。每位員工都可能會(huì )承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來(lái)進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現將自己工作行為導向戰略?？?jì)效考核必須要從員工的績(jì)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors， CSF），然后再去發(fā)現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）。

　　考核指標要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節點(diǎn)（或部門(mén)）的運營(yíng)情況?？?jì)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用?，F代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò )化發(fā)展，企業(yè)運營(yíng)的跨職能日益深化，單個(gè)節點(diǎn)（或部門(mén)）的成功必須依賴(lài)于其他節點(diǎn)（或部門(mén)）的成功。

　　考核指標要重視對學(xué)習創(chuàng )新、企業(yè)長(cháng)期利益和長(cháng)遠發(fā)展潛力的評價(jià)。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng )新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提，先進(jìn)信息技術(shù)的應用和組織內部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長(cháng)遠目標發(fā)展的一種規劃，如果只重視對短期經(jīng)營(yíng)結果的評價(jià)，勢必助長(cháng)被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展是有害的。因此，績(jì)效考核必然要考核企業(yè)的長(cháng)期利益要求與發(fā)展潛力，保證被考核者對企業(yè)戰略的關(guān)心。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻了100萬(wàn)的利潤，而B(niǎo)員工只做了50萬(wàn)，但是B員工卻培養了某區域個(gè)市場(chǎng)（盡管效益還沒(méi)看到）、或者在某些能力上更進(jìn)一步提升。雖然現在銷(xiāo)售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數年后更加需要的員工，因此，應設置與企業(yè)發(fā)展潛力相關(guān)的指標，以保證公司長(cháng)遠利益。

　?。ǘ┻m應企業(yè)文化

　　績(jì)效考核是一個(gè)工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可并產(chǎn)生其管理價(jià)值，必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結合。企業(yè)的戰略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績(jì)效考核運轉的硬條件，而企業(yè)文化則是績(jì)效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動(dòng)力作用決定了績(jì)效考核必須適應公司的企業(yè)文化。

　　成功的企業(yè)很注重績(jì)效管理和企業(yè)文化的和諧統一，阿里巴巴就是價(jià)值觀(guān)和績(jì)效主義進(jìn)行的佼佼者。在外界看來(lái)，阿里巴巴似乎是一個(gè)績(jì)效狂人，有著(zhù)嚴格甚至苛刻的績(jì)效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績(jì)的，并不只是苛刻的績(jì)效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

　　惠普和百事由于企業(yè)文化的不同，他們在考核員工的方面就存在著(zhù)各自的特點(diǎn)?；萜盏娜瞬艖鹇宰⒅貏?chuàng )新和質(zhì)量，在人員發(fā)展方面，他們注重管理技能和輔導技能的運用，對管理者的一項績(jì)效考核就是輔導下屬。雖然在做績(jì)效考核的時(shí)候，他們有時(shí)也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會(huì )有員工被淘汰。百事處于以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為導向的行業(yè)，他們的人才戰略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰。從個(gè)人工作的工作職責來(lái)看，百事強調個(gè)人目標，強調個(gè)人能力，根據個(gè)人的目標和能力來(lái)決定是否加薪，同時(shí)結合個(gè)人和公司業(yè)績(jì)分配獎金和股票。

　　在績(jì)效考核的過(guò)程中，如何保持并發(fā)展原有公司的企業(yè)文化呢？筆者認為，可以從一下幾個(gè)方面入手。

　　一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng )造舒適氛圍，營(yíng)造家庭氣氛，組織員工的文化活動(dòng)，盡力解決員工的一些后顧之憂(yōu)，以緩解績(jì)效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

　　二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設置自上而下的統一價(jià)值觀(guān)和原則，防止因為沒(méi)有量化的考核標準，而產(chǎn)生跨越原則的個(gè)人標準，給員工以“干好干壞，考核者說(shuō)了算”的感覺(jué)。也就是用企業(yè)文化的力量來(lái)管理。比如，阿里巴巴用六大價(jià)值觀(guān)管理和提拔員工。

　　三是根據企業(yè)文化精神，設置績(jì)效考核外激勵項目，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價(jià)空間。各級管理人員可以根據部門(mén)和公司需要，設置無(wú)需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。筆者所在公司的“敬業(yè)獎”，就沒(méi)有什么標準，而是采用事件法，由各級管理人員用事實(shí)進(jìn)行評價(jià)。例如，A員工工作比B員工更加有成效，但是B員工總是會(huì )將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān)上，因此他獲得敬業(yè)獎，以此鼓勵員工的主動(dòng)負責精神，引導形成良好的員工行為文化。

　?。ㄈ╆P(guān)注個(gè)人發(fā)展

　　績(jì)效考核結果與員工薪酬等級直接掛鉤，他們希望員工能夠對績(jì)效考核有足夠的重視，但是，績(jì)效考核的另一個(gè)重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。一方面，績(jì)效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或者當企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)可以分擔部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；另一方面，績(jì)效考核結果與員工職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，可以有效實(shí)現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。

　　在績(jì)效考核與員工個(gè)人發(fā)展相結合，要求企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效考核時(shí)必須做足如下功夫：一是績(jì)效考核前的培訓，讓員工明確績(jì)效考核對企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的重要意義；二是績(jì)效考核指標的選擇上要關(guān)注不同員工的個(gè)體差異，注重員工的個(gè)人素質(zhì)的提升；三是重視績(jì)效考核的溝通反饋環(huán)節，讓員工能迅速改正導致不良績(jì)效的行為；四是開(kāi)展員工職業(yè)生涯規劃，用績(jì)效考核工具把企業(yè)戰略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。