在樂(lè )觀(guān)自信的同時(shí)，中國的CEO們必須學(xué)會(huì )將自己認同的觀(guān)念，真正化為行動(dòng)。

　　面對全球經(jīng)濟的復雜局面，對于未來(lái)的變革、創(chuàng )新和全球化趨勢，中國企業(yè)的CEO們要比世界上其他國家的CEO們表現得更加樂(lè )觀(guān)和自信。這個(gè)結論來(lái)自IBM公司日前發(fā)布的《全球CEO調查》的中國報告，繼4月份《全球CEO調查》報告發(fā)布后，IBM詳細披露中國地區的調查研究結果。

　　這是IBM第三次進(jìn)行全球CEO調查，全球1130位CEO參與了此次調研并進(jìn)行了面對面采訪(fǎng)，他們覆蓋40個(gè)國家和32個(gè)行業(yè)。其中100位CEO來(lái)自大中華地區，58位來(lái)自中國大陸的15個(gè)不同行業(yè)，包括國有企業(yè)、私有企業(yè)和外資企業(yè)。

　　本屆IBM《全球CEO調查》圍繞“未來(lái)的企業(yè)”展開(kāi)，透視當今CEO面臨的挑戰如何對未來(lái)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。研究表明“未來(lái)的企業(yè)”將具有以下特征：渴求變革、全球整合、產(chǎn)銷(xiāo)合一、社會(huì )責任，以及顛覆性的業(yè)務(wù)創(chuàng )新。調查顯示：對于“未來(lái)的企業(yè)”，中國CEO們更為關(guān)注全球整合和社會(huì )責任。調查還發(fā)現，中國CEO們對于社會(huì )責任的態(tài)度正在轉變?yōu)椋赫嬲\，而不僅僅是慷慨。

　　但是，中國CEO們對很多問(wèn)題，都體現出了行為與認知明顯有落差的現象，值得關(guān)注。

　　現實(shí)與能力的鴻溝

　　調查顯示：對于“變革”這個(gè)常態(tài)，CEO們并不畏懼。多數企業(yè)家認為：“未來(lái)企業(yè)”應該是能夠引領(lǐng)變革的。特別是在中國，89％的CEO指出：他們看到企業(yè)將面臨重大變革。而在2006年僅66％的CEO預見(jiàn)到他們會(huì )面臨變革。同時(shí)，中國地區CEO相比全球CEO更相信自己具有管理變革的能力。

　　但是，中國CEO們管理變革的能力，與變革的激烈程度并不匹配。與過(guò)去相比，兩者之間的差距甚至翻了一倍多，由2006年的8％增至2008年的17％.

　　那么，管理能力的缺陷到底表現在那些方面呢？“能力是指企業(yè)能不能適應持續的變革。變革對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是很痛苦的，要改變做事的方式和習慣，有的企業(yè)能適應，像華為一直有危機意識，建立了體制保障。形成了一個(gè)系統化的管理。有的企業(yè)卻沒(méi)有，在發(fā)生危機以后才去改變，情況好轉就不再理睬了，這就是變革能力的差距。”IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部中國區戰略與變革服務(wù)合伙人徐永華對《中外管理》說(shuō)，“比如風(fēng)險管理，它不僅指企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理，也包括運營(yíng)的風(fēng)險管理?，F在是全球一體化的運營(yíng)，沒(méi)有一套體系保證的話(huà)就存在風(fēng)險。”

　　針對如何建設管理變革的能力，徐永華的建議是：建立適應變革的模式。“一個(gè)企業(yè)應該持續性地、慢慢地改變，這樣才能適應外部環(huán)境的變化。而不是‘頭痛醫頭，腳痛醫腳’。企業(yè)老總要把控這個(gè)度，最好的辦法是能夠建立一種持續變革的機制，來(lái)適應變化。否則會(huì )面臨非常大的風(fēng)險”。

　　意識與行動(dòng)的差距

　　與全球CEO一樣，62％的中國CEO更加關(guān)注業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，它被認為是實(shí)現差異化的基礎。同時(shí)，33％的中國CEO更關(guān)注行業(yè)模式創(chuàng )新，而全球關(guān)注行業(yè)模式創(chuàng )新的CEO只占18％.有趣的是，中國CEO對“客戶(hù)參與創(chuàng )新”的歡迎程度高于全球水平，但為此投資的意愿卻低于全球水平。

　　IBM的調查顯示：一個(gè)重要的創(chuàng )新趨勢是“產(chǎn)消合一”（消費者參與生產(chǎn)的過(guò)程），“見(jiàn)多識廣”的客戶(hù)對產(chǎn)品的要求越來(lái)越高，他們通過(guò)各種方式影響著(zhù)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售的趨勢。而對于這一趨勢造成的影響，中國的CEO們表現得更加樂(lè )觀(guān)，甚至比全球水平高出3％（見(jiàn)圖表1）。

　　但同時(shí)，當問(wèn)及是否愿意為這種趨勢投資時(shí)，中國CEO卻比全球水平低了6％.

　　同樣的問(wèn)題是，是什么原因造成這種反差呢？“國外企業(yè)更多考慮了它的負面影響，是由于傳統的慣性和對成本的考慮。因為新的東西運作需要另外一套體系，如果達不到一定規模，成本是很高的。除非建立一個(gè)柔性、有相應流程為之服務(wù)的體系，這種創(chuàng )新才能實(shí)施。同時(shí)，如果這種投資的回報不是很大，那么企業(yè)肯定就不會(huì )感興趣。”徐永華說(shuō)。

　　事實(shí)上，中國企業(yè)對投資創(chuàng )新的謹慎態(tài)度也多來(lái)自成本的原因：“我們曾經(jīng)幫助一個(gè)企業(yè)開(kāi)發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品，這個(gè)公司的規定是：一個(gè)型號不賣(mài)到100萬(wàn)是不做的。”徐永華說(shuō)?？磥?lái)，中國企業(yè)一向“雷聲大、雨點(diǎn)小”的慣性思維和群體文化并沒(méi)有改變，相比之下國外企業(yè)就要務(wù)實(shí)得多。

　　在調查中，IBM還發(fā)現，讓“產(chǎn)消合一”產(chǎn)生效應，不是生產(chǎn)能力的問(wèn)題，仍然是管理能力的問(wèn)題。“當消費者有此類(lèi)需求的時(shí)候，企業(yè)是否能做出正確的評估？這都是管理能力的體現”。

　　認知與投資的矛盾

　　與全球CEO相比，另一個(gè)差距則顯示在中國CEO對“企業(yè)社會(huì )責任”的認知和投資上。

　　凡是認為CSR（企業(yè)社會(huì )責任）在迅速發(fā)展的市場(chǎng)中（如中國）尚未被重視的人，都大吃一驚：調查顯示，中國地區84％的CEO認為客戶(hù)對于CSR不斷提升的期望會(huì )產(chǎn)生正面影響，這比全球同仁中僅有69％持有相同觀(guān)點(diǎn)要高出一截（見(jiàn)圖表2）。在中國，CEO們認為CSR對企業(yè)而言蘊含巨大的商機，但是企業(yè)是否對此做好了充分的準備？調查同時(shí)顯示：在未來(lái)3年里，中國CEO對承擔社會(huì )責任所做出的投資，要比全球水平低1％，比外企企業(yè)則要低8％之多。

　　顯然，中國企業(yè)對CSR更多僅僅停留在認知層面。“參加訪(fǎng)談的CEO都認為企業(yè)應該有一定的社會(huì )責任，包括：監管、法律、公眾方面的要求，也認識到了承擔責任的必要。”徐永華說(shuō)，“但多數CEO仍然把社會(huì )責任與合規性等同起來(lái)。”

　　與此同時(shí)，IBM發(fā)現：中國企業(yè)對CSR謹慎的投資態(tài)度的原因是：

　　第一，是否有行業(yè)標準，如果沒(méi)有，企業(yè)在這方面就不會(huì )形成競爭的機制；第二，消費者的真實(shí)認知程度。中歐的調查顯示：中國消費者比法國消費者對企業(yè)社會(huì )責任認同還高，但選擇產(chǎn)品時(shí)，面對環(huán)保、價(jià)格高的產(chǎn)品，和不環(huán)保，價(jià)格便宜的產(chǎn)品，中國消費者還是會(huì )選擇便宜的。因此，一方面是各行業(yè)的標準有沒(méi)有做出來(lái)，另一方面是消費者是否愿意真正為此買(mǎi)單。第三，中國企業(yè)對于CSR還是處于初始階段，沒(méi)有像國外已經(jīng)形成了一套體系。“這個(gè)體系，政府不光靠控制、處罰，還應該有鼓勵，都應有相應的配套措施。大家的認識是有的，但是我覺(jué)得還需要一定的時(shí)間，和培育的過(guò)程。”徐永華說(shuō)。