百安居”營(yíng)運成本控制案例

　　正像管理業(yè)界人們說(shuō)的那樣，魔鬼出在細節。“節儉”管理的細節控制應該是經(jīng)濟危機時(shí)刻企業(yè)應對的必殺技

　　我們發(fā)現，那些奉守低成本戰略的企業(yè)，通常都練就了“低價(jià)”必殺技，雖然公司財大氣粗，但往往具有同一種組織意識——“節儉”。

　　盡管“節儉”也是中國人的傳統美德，但遺憾的是，這種美德常常只在個(gè)人和家庭中出現。中小企業(yè)雖然在付給員工的工資上控制甚嚴，但是在存在重大浪費的領(lǐng)域——比如源自流程的優(yōu)化和控制上卻造忽略，特別是制造業(yè)。

　　一個(gè)人做到節儉也許并不難，但如何把個(gè)體的行為轉化成一種企業(yè)的組織行為，則是管理的挑戰。我們試圖通過(guò)百安居的營(yíng)運成本控制來(lái)剖析這種組織行為的形成。

　　百安居（B&Q）隸屬于世界500強企業(yè)之一的英國翠豐集團，該集團是一家擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團，其企業(yè)規模居全球第三，歐洲第一。百安居從1998年進(jìn)入中國內地至今已開(kāi)設了18家分店。

　　案例剖析——

　　一、器物層

　　總經(jīng)理的筆只要1，5元。

　　關(guān)鍵詞：細節體現文化

　　零售這個(gè)業(yè)態(tài)從本質(zhì)上說(shuō)就是做生意，對生意人來(lái)說(shuō)，干的是買(mǎi)賣(mài)活，靠的是開(kāi)源節流，節儉被多數商人看成是優(yōu)秀品質(zhì)，譬如我們常常會(huì )聽(tīng)到臺灣商人說(shuō)：“省下的就是我賺到的”。

　　就連500強之首的沃爾瑪創(chuàng )始人山姆。沃爾頓也是以節儉著(zhù)稱(chēng)。山姆不僅自己節儉，也在公司奉行節儉文化，如果去注意那些走低成本戰略路線(xiàn)的倉儲超市，哪怕成為世界500強，幾乎都會(huì )在公司倡導“節約”這種生意人的優(yōu)良品質(zhì)。本案例中的百安居，也是這樣的企業(yè)之一，他們常常會(huì )說(shuō)的一句話(huà)是：“我們的錢(qián)只用在與生意相關(guān)的事情上”。

　　節儉已經(jīng)成為這類(lèi)公司的企業(yè)文化，文化即是組織多數成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標準和行為規范。在個(gè)體的行為轉變成企業(yè)的組織行為的過(guò)程巾，文化是關(guān)鍵因素。

　　在企業(yè)管理中，文化可被分成三個(gè)層次。精神層（內隱層次）：文化的核心與主體，包括企業(yè)目標、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣；制度層（中間層次）：外加的行為規范；器物層（外顯層次）：包括廠(chǎng)容廠(chǎng)貌、產(chǎn)品樣式與包裝、廠(chǎng)服等看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的物質(zhì)載休。

　　只有三個(gè)層次在管理過(guò)程中都被執行，文化才有可能形成。百安居的節儉企業(yè)文化形成，也正如此。北京四季青橋百安居一樓賣(mài)場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪(fǎng)者在有些破舊的登記薄上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣(mài)場(chǎng)相比，辦公區顯得寒磣。華北區總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，——張能容6人的會(huì )議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒(méi)有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒(méi)有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。“總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部按不高于公司指導價(jià)去統——采購”，他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫(xiě)字，扣什么要用貴的呢？

　　惟一感覺(jué)洋氣的是一樓與賣(mài)場(chǎng)直接相連的裝潢中心，因為巾心承擔著(zhù)為顧客免費設計的功能，洋氣是給顧客看的。

　　二、年度預算層

　　1：明細，137項營(yíng)運費用的預算和控制

　　關(guān)鍵詞：費用細化、財務(wù)預算、考核掛鉤、操作規范

　　“員工工資、電費、電工安全鞋、推車(chē)修理費，神秘顧客購物‘……”5月份的營(yíng)運報表上記錄著(zhù)’137類(lèi)費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開(kāi)辦費攤銷(xiāo)）53項。盡管單店日銷(xiāo)售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

　　國內差旅費850元；

　　推車(chē)修理費90元；

　　電工安全鞋34元；

　　神秘顧客走店費333元；

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　　“每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務(wù)預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會(huì )與考核掛鉤。”

　　每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì )由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數據會(huì )用紅色特別標識，管理者會(huì )對報告中的紅色部分相當留意，在會(huì )議中，相關(guān)部門(mén)需要對超支的部分做出解釋。

　　正是這種制度，當華北總經(jīng)理的文東將自己所買(mǎi)筆的價(jià)格控制在辦公費用的預算內時(shí)，他最好只買(mǎi)1.5元/支的普通簽字筆。因為預算不僅針對整個(gè)地區，也針對各單店、各部門(mén)，包括總經(jīng)理。

　　預算與計劃健立了節儉的標準，如何節儉同樣被用制度作為經(jīng)驗傳遞，這被稱(chēng)為標準操作規范（SOP），在實(shí)際操作中，卿要求會(huì )很容易被使用。

　　一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，在其中的二本營(yíng)運控制手冊上記者看到，該于冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話(huà)、辦公用品、設備和商店。

　　年度預算層2：易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。

　　制度甚至將用電的節儉規定到廠(chǎng)以分鐘為單位。用電時(shí)間控制點(diǎn)從7：00到23：30，依據營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(cháng)的7個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。這種按分鐘計劃的理由包括：部分由金屬鋁化物的節能燈組成的店內頂棚照明燈，在開(kāi)啟后由微亮到全亮，需要經(jīng)歷兩分鐘的時(shí)間。又如，8：58分，POS機開(kāi)啟，兩分鐘后，賣(mài)場(chǎng)正式營(yíng)業(yè)。

　　三、制度層

　　1.走動(dòng)管理確保按制度進(jìn)行

　　關(guān)鍵詞：走動(dòng)式管理訂立標準數。

　　據庫修正——

　　管理層的大部分工作需要在各賣(mài)場(chǎng)走動(dòng)。這就是“走店”，走店是‘走動(dòng)式管理’在賣(mài)場(chǎng)的術(shù)語(yǔ)，每次走店是為了解決不同的問(wèn)題，帶著(zhù)不同的主題，看庫存、標志、陳列展示、布局、看員工服務(wù)現狀。

　　走動(dòng)式管理已成為百安居的一項制度，在這個(gè)制度中，每天都會(huì )有關(guān)于成本細節的檢查，《自安居日常工作檢查表》中包括：收貨和配送倉庫的卷簾門(mén)、獨立使用的空調、物業(yè)測溫記錄、辦公室照明（無(wú)人時(shí)是否關(guān)閉）、辦公室設備（非營(yíng)業(yè)時(shí)間是否關(guān)閉）、員工休息室清潔衛生、辦公室是否使用紙張再利用區域、物業(yè)工作計劃、纏繞膜的使用。

　　這些，基本上與成本控制相關(guān)，問(wèn)題一旦被發(fā)現，會(huì )被及時(shí)指出，同樣，在《檢查表》上會(huì )有問(wèn)題跟蹤的記錄。

　　走店是在過(guò)程中對組織行為進(jìn)行控制的方式之一。當財務(wù)預算制度為節約提供廠(chǎng)標準和計劃，操作

　　規范制度為節約提供了參考方法，要確保組織目標的實(shí)現，還需要控制組織成員的工作按既定的計劃、標準和方法進(jìn)行?？刂品譃槭虑翱刂?、事中控制和事后控制。

　　除了以走動(dòng)式管理為主要特點(diǎn)的事中控制外，訂立標準是事前控制的關(guān)鍵環(huán)節。在控制體系中，當標準同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何差異都能夠被用來(lái)作為更正活動(dòng)的依據。

　　2.以百安居營(yíng)運成本中的人事成本為例。他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個(gè)人收入不加限制，簡(jiǎn)單的說(shuō)，人力配置頃目與人均利潤息息相關(guān)。

　　人員配置的調整，主要從部門(mén)、全店、全國人力效率（每小時(shí)的銷(xiāo)售額）的對比為主來(lái)考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣(mài)場(chǎng)形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷(xiāo)售相關(guān)的部門(mén)以及支持部門(mén)。

　　對比的數據來(lái)自于百安居的數據庫，數據從百安居多年來(lái)全球范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中收集。并因此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類(lèi)城市；單層店、二層店等不同參考體系。

　　在此后的運營(yíng)過(guò)程中，會(huì )根據實(shí)際情況繼續對人員配置進(jìn)行調整，如對銷(xiāo)售相關(guān)的部門(mén)員工配置，他們會(huì )設置以各部門(mén)為縱向坐標，“標準配置、實(shí)際配置、建議配置、銷(xiāo)售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門(mén)員工效率=部門(mén)銷(xiāo)售實(shí)際/部門(mén)人時(shí)；前后臺部門(mén)員工效率=商店銷(xiāo)售實(shí)際/部門(mén)人時(shí)）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門(mén)，主要采取定崗編制，調整原因則以事實(shí)描述為主。

　　四、精神層：懲罰與獎勵

　　關(guān)鍵詞：培訓自覺(jué)積極性文化戰略

　　除非特殊情況，員工外出辦事是坐公交而不是打車(chē)。“”修理通常都是我們的牧業(yè)自己來(lái)做“、”神秘顧客的走店費通常只是報銷(xiāo)車(chē)費“、”員工打電話(huà)需要磁卡和密碼“……

　　“你把公共的材料放到一個(gè)文件袋里，大家輪流看就可以了，每人都復印一套太浪費。”

　　“P部門(mén)本月超了預算，一店看起來(lái)也超了部分費用，你讓他們這個(gè)月底在做預算時(shí)注意調節，超預算的部門(mén)可能會(huì )沒(méi)有獎金。”

　　“你把KF版1／4封邊破損的地方用膠布貼一F.”

　　“POS機走G銀行收取的費用太高，以后都改走J銀行的。”

　　調查者在體驗的采訪(fǎng)過(guò)程中，節約的意識和節約的話(huà)在各部門(mén)都能聽(tīng)到節儉已經(jīng)成為百安居的一種企業(yè)組織行為，在百安居，節儉甚至已被當成一種文化。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門(mén)’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢(qián)，少花甚至不花不該花的錢(qián)’，我們要講究花錢(qián)的效益。”《營(yíng)運控制手冊》的前言部分如此寫(xiě)道。記者在采訪(fǎng)中也同樣看貼在墻壁上的“降低損耗，人人有責”的口號。

　　這種文化的灌輸從新員工入職培訓時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始。并且常常在每天展會(huì )中不斷灌輸、強化。員工知道，企業(yè)的戰略實(shí)施需要節約的文化灌輸。“成本控制與低價(jià)組合成百安居的低價(jià)戰略。在海報上，他們的標浯是‘百安居就是便宜”、’退返200％差價(jià)“。

　　正是這種節約的意識，百安居的營(yíng)運費用占銷(xiāo)售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另—家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬(wàn)平方米的建材超市，銷(xiāo)售額只有金四季的1／2，營(yíng)運費用去比金四季店多出—倍。

　　調查者將百安居的營(yíng)運成本控制經(jīng)驗歸納為：

　　“其一、細，把費用劃分到很細的地步；

　　其二、百安居在全國、全球的營(yíng)運數據提供了參考標準；

　　其三、有成本控制手冊付旨導手冊進(jìn)行經(jīng)驗的傳遞；

　　其四、通過(guò)對成本控制進(jìn)行激勵和考核保證實(shí)施。“

　　《營(yíng)運控制手冊》的前言部分也如此寫(xiě)道：“這僅僅是向員工宣傳成本控制意識的一種手段，在實(shí)際工作中，還要利用各種途徑引導員工自覺(jué)控制成本，調動(dòng)其積極性，以發(fā)現和推廣成本控制的各種好方法、好技巧，譬如可成立‘成本控制小組’，有效執行并監督成本控制，對提出好建議的員工給予適當獎勵。

　　五、控制細則

　　在所有的營(yíng)運費用中，工資和水電費是重要組成部分，這兩類(lèi)占據了可控費用60％~70％的比例。另外，建材超市的費用控制難點(diǎn)體現在項目費用、倉庫和物流配送。

　　且看百安居的做法是：

　　用水篇

　　水采用的是自動(dòng)裝置，每個(gè)衛生間會(huì )有一位保潔公司的雜丁看守（雜工當然不是專(zhuān)守水龍頭），除非有人在使用，無(wú)謂的浪費從自動(dòng)到人工進(jìn)行著(zhù)雙重控制。

　　用電篇

　　而電的使用和節電的技巧則是在專(zhuān)門(mén)的操作流程指導下進(jìn)行?！稜I(yíng)運成本控制手冊》中做出了可操作性的規定建議，用電項目流程建議包括：空調、商店內部頂棚照明、商店內部展示照明電視和VCD等廣告宣傳設備用電、非營(yíng)業(yè)區用電、商店內廣告照明、自動(dòng)扶梯、戶(hù)外照明、叉車(chē)等大型設備用電等9項。使用細則參考下圖。

　　人事篇

　　2萬(wàn)多平方米的賣(mài)場(chǎng)，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過(guò)來(lái)的促銷(xiāo)員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著(zhù)的顏色和標識上會(huì )有區別。

　　此外，臨時(shí)工占員工總數的20％~30％目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員目2置的調整，主要從部門(mén)、全店、全國人力效率（每小時(shí)的銷(xiāo)售額）的對比為主來(lái)考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣(mài)場(chǎng)形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷(xiāo)售相關(guān)的部門(mén)以及支持部門(mén)。

　　倉庫與配送篇

　　項目費用采用公開(kāi)招標的形式，他們會(huì )對保潔、保安、第三方物流等公司進(jìn)行公開(kāi)招標。甚至在招標后繼續引入競爭以提高效率和效益，以物流公司為例，最初招標的是一家物流公司，后來(lái)又引入一家，由兩家物流公司同時(shí)承擔貨物的配送，引入競爭后，物流的成本比一家公司承擔時(shí)有所下降。

　　百安居采用倉儲式超市的形態(tài)，無(wú)倉庫費用。配送成本方面，他們采取的策略還有：促銷(xiāo)現貨、按送貨的方位、路線(xiàn)、物品盡可能降低配送費用的進(jìn)行調度排車(chē)。