“團隊”一詞剛剛問(wèn)世，便立刻得到國人的一致追捧。但事實(shí)上，“團隊精神”在許多企業(yè)成了幌子，使得一部分人可以心安理得地為自己或一小撮人謀取利益最大化。

　　“團隊精神”成了幌子

　　談到團隊，就不得不說(shuō)“人性”。

　　關(guān)于“本性”的爭論，幾千年來(lái)一直是人類(lèi)思想界最大的爭論?？鬃臃Q(chēng)“人性本善”，荀子稱(chēng)“人性本惡”，弗洛伊德則認為“人性本色”。本性善惡之爭我們暫且擱置，但有一點(diǎn)我們不能否認，人的骨子里或多或少都存在著(zhù)“自私”成分。每個(gè)人的行為趨向本能上都是“利己”的，亞當？斯密把這叫做理性經(jīng)濟人。

　　因此，“團隊”一詞剛剛問(wèn)世，便立刻得到國人的一致追捧。尤其是企業(yè)界，張口“團隊建設”，閉口“團隊精神”，仿佛只要扛著(zhù)“團隊”的旗幟，便可無(wú)往而不利了。

　　事實(shí)上呢？在許多企業(yè)，“團隊精神”成了幌子，使得一部分人可以心安理得地為自己或一小撮人謀取利益最大化。結果是效率低下、精神渙散、不堪一擊。事實(shí)證明，任何打著(zhù)“團隊幌子”謀取個(gè)人利益的行為，要么是短期，要么是失敗。

　　中國企業(yè)有團隊精神嗎？

　　團隊的建設和管理遠遠不像我們想像的那么簡(jiǎn)單，劃幾個(gè)部門(mén)，各部門(mén)各司其職，管理者全面協(xié)調，這只是一種理想的團隊作戰狀態(tài)。

　　事實(shí)上，只要有人的地方，一定就存在著(zhù)斗爭，更何況是一個(gè)團隊組織內部。

　　大部分中國企業(yè)，組織各成員之間的績(jì)效考核指標沒(méi)有絲毫的聯(lián)系；

　　大部分中國企業(yè)，團隊的領(lǐng)導者習慣于“家長(cháng)式”的“一手遮天”管理行為；大部分中國企業(yè)，一味的強調執行力，而剝奪了團隊成員參與制定決策的權利；

　　大部分中國企業(yè)，各部門(mén)之間的溝通例會(huì )一年不會(huì )超過(guò)一次；

　　大部分中國企業(yè)，生產(chǎn)部會(huì )嘲笑銷(xiāo)售部賣(mài)不出東西，而銷(xiāo)售部卻嘲笑生產(chǎn)部做不出有競爭力的產(chǎn)品；

　　大部分中國企業(yè)，在制定績(jì)效考核的時(shí)候，對個(gè)人的績(jì)效評估權重遠遠超過(guò)了團隊的整體評估；

　　大部分中國企業(yè)，只注重看一個(gè)有效的會(huì )議，而忽視了鼓勵每個(gè)成員積極參與共同解決問(wèn)題；

　　大部分中國企業(yè)，內部缺乏協(xié)作精神，而只注重自我表現，相互爭功奪利，甚至相互打擊，造成1+1＜2的結局。

　　中國的企業(yè)缺乏團隊精神，但中國的企業(yè)從來(lái)不缺乏“強調企業(yè)團隊精神”的口號。只不過(guò)每個(gè)企業(yè)、團隊的管理者在高呼團隊精神萬(wàn)歲時(shí)，內心期望的大抵只是想讓團隊成員更聽(tīng)話(huà)一 些，讓企業(yè)的“集權性”更強一些。

　　這些領(lǐng)導者深諳“洗腦”的威力，總是把“團隊精神”掛在嘴上，成員的任何行為一旦違背了領(lǐng)導者的意愿或者損害了部分人的利益，馬上就會(huì )被指責，言外之意是要“大局為重”，個(gè)人受點(diǎn)損失不必計較，要注意團隊的整體利益。

　　其實(shí)，團隊的利益只是某些人的利益。這種精神上的團隊不但使團隊精神渙散，更嚴重的是扼殺了團隊的創(chuàng )造力。

　　中國有句古話(huà)叫“文人相輕”，但事實(shí)比想像的更糟糕——“人人相輕”。只要想輕視別人，都有相輕的理由。如：北京人輕視外地人、上海人輕視全國人、城里人輕視鄉下人、南方人輕視北方人、有錢(qián)人輕視窮人、開(kāi)車(chē)的輕視騎車(chē)的；在企業(yè)里面，碩士輕視本科、本科輕視大專(zhuān)、領(lǐng)導輕視職員、職員輕視工人；還有搞技術(shù)的輕視搞市場(chǎng)的、搞生產(chǎn)的輕視搞銷(xiāo)售的等等。

　　人人相輕，自然學(xué)不會(huì )相互合作，加之私心重、視野窄、眼光短，中國人何談團隊精神？

　　人的“劣根性”不是團隊精神缺乏的唯一原因，但忽視了這種“劣根性”卻會(huì )直接導致團隊精神的缺乏。

　　中國有句古話(huà)叫“文人相輕”，但事實(shí)比想像的更糟糕——“人人相輕”。如此自然學(xué)不會(huì )相互合作，加之私心重、視野窄、眼光短，中國人何談團隊精神？

　　如何讓“1+1＞2”

　　古希臘“斯八達方陣”用團隊精神創(chuàng )造了一個(gè)個(gè)不敗的神話(huà)。斯巴達國王列奧尼達斯率領(lǐng)僅有300人的斯巴達方陣，卻讓波斯軍隊付出了20000條生命的代價(jià)。斯八達方陣中，并不是100+100的人數疊加，而是發(fā)揮了100×100的幾何效應，因此才能戰勝數倍于自己的敵人。

　　中國古代也不乏卓越的團隊所創(chuàng )造的的團隊不敗的神話(huà)：威猛神勇的明朝戚家軍，用嚴明的軍紀和超強的團隊凝聚力，成為歷史上唯一沒(méi)有打過(guò)敗仗的軍隊；而歷史聞名的“巨鹿之戰”、“管渡之戰”、“赤壁之戰”、“肥水之戰”，都是依靠團隊所創(chuàng )造的“1+1＞2”的力量，演繹出來(lái)的“以少勝多”的經(jīng)典案例。

　　1.鐵的制度

　　團隊管理的初衷，并不是把團隊成員想像成“雷峰”。人的“劣根性”決定，每個(gè)人的骨子里面多多少少會(huì )有“自私自利”的成份。而“制度”，恰恰能夠強達到“強制改變”或“指導改變”的目的。制度的目的不是“管人”，而在于“指導”作用。鄧小平說(shuō)：“好的制度能讓壞人做好事，壞的制度能讓好人也做壞事。”

　　因此，一個(gè)好的團隊必然要具備鐵一樣的紀律。有了鐵的制度，和嚴格的制度執行，才能讓每個(gè)團隊成員徹底消除了僥幸心理。

　　2.完整連貫的團隊利益鏈

　　要讓各團隊成員之間存在著(zhù)利益制約，就不能單單考察各自的績(jì)效。戚家軍勇猛拼殺，無(wú)人能敵的另外一個(gè)主要原因是戚家軍內部建立起來(lái)了連貫的利益鏈：如果作戰不力而戰敗，主將戰死，所有偏將斬首；偏將戰死，手下所有千總斬首；千總戰死，手下所有百總斬首；百總戰死，手下所有旗總斬首；旗總戰死，手下隊長(cháng)斬首；隊長(cháng)戰死，而手下士兵沒(méi)有斬獲，十名士兵全部斬首。斬級的賞賜也頗豐，每一級賞銀40兩！這樣每個(gè)士兵都會(huì )全力作戰，一直到獲勝或是戰死。

　　中國的企業(yè)管理者，由于“惰性”使然，即使市場(chǎng)競爭加劇了，分工細了，團隊大了，仍然喜歡最簡(jiǎn)單的“分片包干”責任制模式。因為分片包干不需要管理，只需要下達指標就行了，而管理團隊要精細化，需要管到團隊每個(gè)人每天做哪些事情，大大加重了管理者的工作量。

　　因此，這些管理者為自己的懶惰找到一個(gè)借口：“只要每個(gè)”片“都作好了，那么整個(gè)團隊就做強了。”

　　這個(gè)“希望”看起來(lái)頗有道理，卻犯了一個(gè)常識性的錯誤：真正的團隊作戰，每個(gè)成員被組織賦予的只是一個(gè)特定的目標，而任一單個(gè)特定目標的完成，僅靠任何一個(gè)成員自身的努力，幾乎是不可能完成的。[page]

　　“團隊”一詞剛剛問(wèn)世，便立刻得到國人的一致追捧。但事實(shí)上，“團隊精神”在許多企業(yè)成了幌子，使得一部分人可以心安理得地為自己或一小撮人謀取利益最大化。

　　“團隊精神”成了幌子

　　談到團隊，就不得不說(shuō)“人性”。

　　關(guān)于“本性”的爭論，幾千年來(lái)一直是人類(lèi)思想界最大的爭論?？鬃臃Q(chēng)“人性本善”，荀子稱(chēng)“人性本惡”，弗洛伊德則認為“人性本色”。本性善惡之爭我們暫且擱置，但有一點(diǎn)我們不能否認，人的骨子里或多或少都存在著(zhù)“自私”成分。每個(gè)人的行為趨向本能上都是“利己”的，亞當？斯密把這叫做理性經(jīng)濟人。

　　因此，“團隊”一詞剛剛問(wèn)世，便立刻得到國人的一致追捧。尤其是企業(yè)界，張口“團隊建設”，閉口“團隊精神”，仿佛只要扛著(zhù)“團隊”的旗幟，便可無(wú)往而不利了。

　　事實(shí)上呢？在許多企業(yè)，“團隊精神”成了幌子，使得一部分人可以心安理得地為自己或一小撮人謀取利益最大化。結果是效率低下、精神渙散、不堪一擊。事實(shí)證明，任何打著(zhù)“團隊幌子”謀取個(gè)人利益的行為，要么是短期，要么是失敗。

　　中國企業(yè)有團隊精神嗎？

　　團隊的建設和管理遠遠不像我們想像的那么簡(jiǎn)單，劃幾個(gè)部門(mén)，各部門(mén)各司其職，管理者全面協(xié)調，這只是一種理想的團隊作戰狀態(tài)。

　　事實(shí)上，只要有人的地方，一定就存在著(zhù)斗爭，更何況是一個(gè)團隊組織內部。

　　大部分中國企業(yè)，組織各成員之間的績(jì)效考核指標沒(méi)有絲毫的聯(lián)系；

　　大部分中國企業(yè)，團隊的領(lǐng)導者習慣于“家長(cháng)式”的“一手遮天”管理行為；大部分中國企業(yè)，一味的強調執行力，而剝奪了團隊成員參與制定決策的權利；

　　大部分中國企業(yè)，各部門(mén)之間的溝通例會(huì )一年不會(huì )超過(guò)一次；

　　大部分中國企業(yè)，生產(chǎn)部會(huì )嘲笑銷(xiāo)售部賣(mài)不出東西，而銷(xiāo)售部卻嘲笑生產(chǎn)部做不出有競爭力的產(chǎn)品；

　　大部分中國企業(yè)，在制定績(jì)效考核的時(shí)候，對個(gè)人的績(jì)效評估權重遠遠超過(guò)了團隊的整體評估；

　　大部分中國企業(yè)，只注重看一個(gè)有效的會(huì )議，而忽視了鼓勵每個(gè)成員積極參與共同解決問(wèn)題；

　　大部分中國企業(yè)，內部缺乏協(xié)作精神，而只注重自我表現，相互爭功奪利，甚至相互打擊，造成1+1＜2的結局。

　　中國的企業(yè)缺乏團隊精神，但中國的企業(yè)從來(lái)不缺乏“強調企業(yè)團隊精神”的口號。只不過(guò)每個(gè)企業(yè)、團隊的管理者在高呼團隊精神萬(wàn)歲時(shí)，內心期望的大抵只是想讓團隊成員更聽(tīng)話(huà)一 些，讓企業(yè)的“集權性”更強一些。

　　這些領(lǐng)導者深諳“洗腦”的威力，總是把“團隊精神”掛在嘴上，成員的任何行為一旦違背了領(lǐng)導者的意愿或者損害了部分人的利益，馬上就會(huì )被指責，言外之意是要“大局為重”，個(gè)人受點(diǎn)損失不必計較，要注意團隊的整體利益。

　　其實(shí)，團隊的利益只是某些人的利益。這種精神上的團隊不但使團隊精神渙散，更嚴重的是扼殺了團隊的創(chuàng )造力。

　　中國有句古話(huà)叫“文人相輕”，但事實(shí)比想像的更糟糕——“人人相輕”。只要想輕視別人，都有相輕的理由。如：北京人輕視外地人、上海人輕視全國人、城里人輕視鄉下人、南方人輕視北方人、有錢(qián)人輕視窮人、開(kāi)車(chē)的輕視騎車(chē)的；在企業(yè)里面，碩士輕視本科、本科輕視大專(zhuān)、領(lǐng)導輕視職員、職員輕視工人；還有搞技術(shù)的輕視搞市場(chǎng)的、搞生產(chǎn)的輕視搞銷(xiāo)售的等等。

　　人人相輕，自然學(xué)不會(huì )相互合作，加之私心重、視野窄、眼光短，中國人何談團隊精神？

　　人的“劣根性”不是團隊精神缺乏的唯一原因，但忽視了這種“劣根性”卻會(huì )直接導致團隊精神的缺乏。

　　中國有句古話(huà)叫“文人相輕”，但事實(shí)比想像的更糟糕——“人人相輕”。如此自然學(xué)不會(huì )相互合作，加之私心重、視野窄、眼光短，中國人何談團隊精神？

　　如何讓“1+1＞2”

　　古希臘“斯八達方陣”用團隊精神創(chuàng )造了一個(gè)個(gè)不敗的神話(huà)。斯巴達國王列奧尼達斯率領(lǐng)僅有300人的斯巴達方陣，卻讓波斯軍隊付出了20000條生命的代價(jià)。斯八達方陣中，并不是100+100的人數疊加，而是發(fā)揮了100×100的幾何效應，因此才能戰勝數倍于自己的敵人。

　　中國古代也不乏卓越的團隊所創(chuàng )造的的團隊不敗的神話(huà)：威猛神勇的明朝戚家軍，用嚴明的軍紀和超強的團隊凝聚力，成為歷史上唯一沒(méi)有打過(guò)敗仗的軍隊；而歷史聞名的“巨鹿之戰”、“管渡之戰”、“赤壁之戰”、“肥水之戰”，都是依靠團隊所創(chuàng )造的“1+1＞2”的力量，演繹出來(lái)的“以少勝多”的經(jīng)典案例。

　　1.鐵的制度

　　團隊管理的初衷，并不是把團隊成員想像成“雷峰”。人的“劣根性”決定，每個(gè)人的骨子里面多多少少會(huì )有“自私自利”的成份。而“制度”，恰恰能夠強達到“強制改變”或“指導改變”的目的。制度的目的不是“管人”，而在于“指導”作用。鄧小平說(shuō)：“好的制度能讓壞人做好事，壞的制度能讓好人也做壞事。”

　　因此，一個(gè)好的團隊必然要具備鐵一樣的紀律。有了鐵的制度，和嚴格的制度執行，才能讓每個(gè)團隊成員徹底消除了僥幸心理。

　　2.完整連貫的團隊利益鏈

　　要讓各團隊成員之間存在著(zhù)利益制約，就不能單單考察各自的績(jì)效。戚家軍勇猛拼殺，無(wú)人能敵的另外一個(gè)主要原因是戚家軍內部建立起來(lái)了連貫的利益鏈：如果作戰不力而戰敗，主將戰死，所有偏將斬首；偏將戰死，手下所有千總斬首；千總戰死，手下所有百總斬首；百總戰死，手下所有旗總斬首；旗總戰死，手下隊長(cháng)斬首；隊長(cháng)戰死，而手下士兵沒(méi)有斬獲，十名士兵全部斬首。斬級的賞賜也頗豐，每一級賞銀40兩！這樣每個(gè)士兵都會(huì )全力作戰，一直到獲勝或是戰死。

　　中國的企業(yè)管理者，由于“惰性”使然，即使市場(chǎng)競爭加劇了，分工細了，團隊大了，仍然喜歡最簡(jiǎn)單的“分片包干”責任制模式。因為分片包干不需要管理，只需要下達指標就行了，而管理團隊要精細化，需要管到團隊每個(gè)人每天做哪些事情，大大加重了管理者的工作量。

　　因此，這些管理者為自己的懶惰找到一個(gè)借口：“只要每個(gè)”片“都作好了，那么整個(gè)團隊就做強了。”

　　這個(gè)“希望”看起來(lái)頗有道理，卻犯了一個(gè)常識性的錯誤：真正的團隊作戰，每個(gè)成員被組織賦予的只是一個(gè)特定的目標，而任一單個(gè)特定目標的完成，僅靠任何一個(gè)成員自身的努力，幾乎是不可能完成的。[page]

　　3.信念激勵

　　信念激勵機制，是團隊建設、管理的核心，也是團隊超強凝聚力、戰斗力的具體表現。

　　我們常會(huì )看到：某公司在行業(yè)內不算優(yōu)秀，薪資福利待遇甚至可以說(shuō)是處于同行業(yè)的中、下游水平，其團隊卻擁有超乎想像的團隊凝聚力和戰斗力。這就是團隊愿景的重要性，即信念。

　　戚家軍不敗的神話(huà)不僅因為嚴明的軍紀、完整而連貫的利益鏈，更重要的是一種強烈的信念：捍衛民族尊嚴，保衛家園，不讓自己的兄弟姐妹遭受倭寇的凌辱；

　　勇敢的斯巴達方陣被幾萬(wàn)波斯軍隊包圍，每個(gè)成員帶著(zhù)榮耀與興奮高呼“斯巴達！”，邁著(zhù)堅定的步伐沖向敵人，是因為偉大的斯巴達國王列奧尼達斯在最后的早餐上，對僅存的300將士說(shuō)出那句著(zhù)名的團隊信念激勵名言：“今晚，我們將在地獄里用餐！”這不正體現了斯巴達人誓死不當亡國奴、誓死捍衛國家尊嚴的核心信念嗎？

　　4.科學(xué)的績(jì)效考核體系

　　盡管精神的力量是巨大的，但按照西蒙的理論：團隊成員的貢獻意愿，源自個(gè)人動(dòng)機或者自私欲望的滿(mǎn)足。必須依靠物質(zhì)手段，滿(mǎn)足個(gè)人動(dòng)機，指導團隊成員正確的方向，這就要靠科學(xué)的績(jì)效考核體系。

　　績(jì)效考核不單是簡(jiǎn)單的“獎優(yōu)懲劣”、“獎勤罰懶”，更重要的是指導團隊成員在某一時(shí)期內正確的工作方向和方法。管理者真正值得做的事情，是幫助每個(gè)成員改善工作，幫助他們實(shí)現自己的工作目標，從而獲取應的精神報酬和物質(zhì)獎勵。

　　科學(xué)的績(jì)效考核體系是信念激勵機制的延伸，他將精神目標通過(guò)量化，轉變成為可執行的行為目標，指導著(zhù)每個(gè)成員的方向。

　　鏈接：團體≠團隊

　　當“1+1=2”時(shí)，團隊里的每個(gè)成員只是簡(jiǎn)單的人數疊加，并各自為政，不能發(fā)揮團隊作戰的整體威力，是一個(gè)效率低下的團隊；

　　當“1+1＜2”時(shí)，團隊成員“自相殘殺”，阻礙組織的發(fā)展，制約整體目標的達成，是一個(gè)無(wú)效的團隊；

　　當“1+1＞2”時(shí)，團隊成員的組合發(fā)揮了幾何效應，整體作戰能力強大，甚至可以創(chuàng )造以少勝多、以弱勝強的驚人戰果，是一個(gè)真正卓越的團隊。

　　可見(jiàn)，真正卓越的團隊不是簡(jiǎn)單的人數堆砌的加法法則，而是人數堆砌而產(chǎn)生的乘法法則，要想團隊高效、卓越，必須遵循“1+1＞2”的團隊猜想。

　　很多領(lǐng)導者帶領(lǐng)自己的團隊走入了團隊建設的誤區，重要原因之一就是混淆了“團隊”和“團體”的本質(zhì)。

　　什么是團隊？

　　IBM的定義是：團隊就是一小群有互補技能，為了一個(gè)共同目標而相互支持的人的組合體。對一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，最基本的是志同道合。團隊不僅指在一起的工作集團，團隊工作代表了一系列的激勵傾向、積極響應他人觀(guān)點(diǎn)、對他人提供知識并尊重他人的興趣和成就的價(jià)值理念。團隊的業(yè)績(jì)來(lái)自每一個(gè)成員的個(gè)人成果，這要求團隊隊員具有犧牲自我、協(xié)調一致、團結戰斗的精神，去完成團隊的共同任務(wù)與目標。

　　一個(gè)簡(jiǎn)單的例子可以看出團隊和團體的主要區別：

　　區別 團體 團隊

　　領(lǐng)導 有一位正式而強有力的領(lǐng)導人領(lǐng)導者的角色由團隊隊員輪流擔任，并能者上庸者下

　　成敗 只擔負個(gè)人成敗責任同時(shí)擔負個(gè)人成敗及團隊成敗責任

　　目標 團體的目標與組織使命相同 團隊被組織賦予一特定的目標

　　成果 注重個(gè)人的努力成果注重團隊集體的努力成果

　　會(huì )議 只著(zhù)重開(kāi)一個(gè)有效的會(huì )議鼓勵每一個(gè)人參與討論，并在一起解決問(wèn)題

　　績(jì)效 績(jì)效評估以個(gè)人表現為依據 績(jì)效評估以團隊整體表現為依據

　　決策 討論，決策，授權他人去做 討論，決策，大家共同訂決策

　　每個(gè)學(xué)生都是團體成員，老師是團體領(lǐng)導者，學(xué)生看重的是個(gè)人的成績(jì)表現，老師也以個(gè)人成績(jì)?yōu)橹鱽?lái)評鑒學(xué)生。班級目標與學(xué)校使命相同，就是升學(xué)率。但同一班級的學(xué)生之間，并不具有不同知識、技能或經(jīng)驗，不具相互依存性。因此，這個(gè)班級只能稱(chēng)為團體而非團隊。

　　但一支排球隊卻是一個(gè)團隊。他們有共同的一個(gè)目標，贏(yíng)球，而贏(yíng)球則要看整個(gè)團隊的整體表現。球隊輸球也絕非教練一人或主攻手個(gè)人的責任，而是每個(gè)隊員均需負擔的責任。

　　而且在球隊中，球員具有相互依存性，且每個(gè)球員均有其特殊的技能與專(zhuān)長(cháng)，如：防守、傳球、攔網(wǎng)、扣殺等。一個(gè)球隊即使有十一位超級扣球手，也不能保證球隊贏(yíng)球，唯有具有均衡的進(jìn)攻、組織、防守、及彼此協(xié)調合作，才能使球隊成功贏(yíng)球。

　　從上表中可以看出，團隊和團體的最本質(zhì)的區別是行為差異。對照一下上表，你就可以發(fā)現，你所在的或所領(lǐng)導的到底算不算真正意義上的團隊？