企業(yè)的致命之敵往往源于自身，競爭力就是生命力

　　作為今年8月“福布斯”和“胡潤”中國品牌榜的雙重新貴，安踏體育創(chuàng )始人兼當家人丁志忠在采訪(fǎng)中屢屢強調：“未雨綢繆才是生存之道”。

　　他一臉嚴肅地回答《經(jīng)理人》，今年以來(lái)人民幣升值，勞動(dòng)力、原料成本增加對安踏影響并不大。“一個(gè)企業(yè)要經(jīng)得起風(fēng)浪，環(huán)境問(wèn)題只是次要矛盾，致命之敵往往源于自身，競爭力就是生命力。”

　　全鏈管理

　　2007年7月安踏香港上市時(shí)，一度創(chuàng )下中國本土運動(dòng)品牌在海外資本市場(chǎng)募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營(yíng)業(yè)額突破22億元，較去年攀升逾50％，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過(guò)李寧、特步等同行。

　　20出頭就創(chuàng )辦安踏的丁志忠很早就意識到，“制造不能是安踏的全部”。事實(shí)上，依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來(lái)塑造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，從而保證企業(yè)的盈利能力，正是這個(gè)憑借代工業(yè)務(wù)起家的企業(yè)崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著(zhù)OEM悶頭苦干之時(shí)，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷(xiāo)售等各個(gè)價(jià)值環(huán)節上悄然布局。2005年成立的“安踏運動(dòng)科學(xué)實(shí)驗室”是這條價(jià)值鏈宣告完成的標志，這家“國內首個(gè)運動(dòng)科學(xué)實(shí)驗室”迄今已獲得40多項國家級專(zhuān)利，為CBA聯(lián)賽的大多數運動(dòng)員提供了籃球鞋及其楦型的個(gè)性化改進(jìn)方案。

　　丁志忠深有感觸，“在產(chǎn)業(yè)升級和市場(chǎng)洗牌的過(guò)程中，只有變成價(jià)值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價(jià)策略才能形成競爭力。”目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個(gè)營(yíng)運分部，設置近300人的專(zhuān)職團隊為經(jīng)銷(xiāo)商承擔物流、品牌等服務(wù)，“在大城市開(kāi)多店，小城市開(kāi)大店”，形成了覆蓋全國600多個(gè)城市5193家終端店面的網(wǎng)絡(luò )。

　　物超所值

　　在價(jià)值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開(kāi)出的藥方是“強化面向大眾的控制力”。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經(jīng)營(yíng)決策方面的經(jīng)驗，瞄準國內中等收入人群，做性?xún)r(jià)比最優(yōu)的品牌。

　　開(kāi)張第三年，安踏曾經(jīng)接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質(zhì)量問(wèn)題，同一批次同一款式產(chǎn)品銷(xiāo)毀意味著(zhù)損失100萬(wàn)，但丁志忠一句“不能讓消費者覺(jué)得買(mǎi)安踏不值”，把1萬(wàn)雙已經(jīng)發(fā)往全國八個(gè)大區的鞋子全部召回并銷(xiāo)毀。為兌現承諾，安踏先后已經(jīng)投資近億元進(jìn)行設備更新，并自行設計了“現場(chǎng)5S標準”等生產(chǎn)管理準則。而分管技術(shù)的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專(zhuān)門(mén)設職直接進(jìn)行質(zhì)量管理。

　　安踏正有計劃地降低自產(chǎn)比例，鞋和服裝目前是50％和9％.服裝生產(chǎn)大部分外包。如何把控質(zhì)量？安踏要求供應商符合“與安踏共成長(cháng)”的原則，如面料、輔料的開(kāi)發(fā)商要有同等開(kāi)發(fā)能力；同時(shí)也要讓供應商賺錢(qián)，采購團隊考核并留出合理的利潤空間。“游戲規則中，不讓你的伙伴賺錢(qián)，他也不會(huì )回報你。為供應商增值，他們就愿意與你共同進(jìn)退。”

　　除了自建的22條鞋類(lèi)生產(chǎn)線(xiàn)和2個(gè)服裝生產(chǎn)基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業(yè)合作外包業(yè)務(wù)，通過(guò)分包生產(chǎn)的方式組織起靈活的大規模生產(chǎn)能力，依靠這種方式安踏得以實(shí)現“25天完成新貨覆蓋”的加單能力。

　　親和營(yíng)銷(xiāo)

　　總裁會(huì )議廳里“安根固本，踏實(shí)鼎新”的行書(shū)題詞，正是“安踏”名字的來(lái)源。過(guò)人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益于草根出身，率先找到了“以親和力構建顧客關(guān)系”的良方。

　　品牌總監徐陽(yáng)表示，隨著(zhù)中國經(jīng)濟實(shí)力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關(guān)系的重要的紐帶，“這對安踏是個(gè)機會(huì )，老百姓也不是不認國產(chǎn)的”。

　　贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯(lián)賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經(jīng)典的營(yíng)銷(xiāo)案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協(xié)會(huì )找到中國體育用品市場(chǎng)前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨后加入了競標隊伍，并一口氣拋出長(cháng)達4年的戰略合作協(xié)議。當年11月，安踏成為CBA聯(lián)賽惟一指定運動(dòng)裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過(guò)3000萬(wàn)代價(jià)成為2005～2008中國乒乓球超級聯(lián)賽運動(dòng)裝備惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風(fēng)行的簽約海外明星運動(dòng)員的“國際化”策略當中，安踏也更傾向于與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關(guān)注的明星合作。

　　這些投入為安踏贏(yíng)得了“中國聯(lián)賽發(fā)動(dòng)機”的美譽(yù)。“贊助CBA之初，籃球產(chǎn)品才占銷(xiāo)售收入的3％”，丁志忠表示，“但是到2007年已上升到13％”。

　　高端沖動(dòng)

　　在體育用品行業(yè)摸爬滾打了14年后，已經(jīng)在大眾市場(chǎng)站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，準備在高端體育用品市場(chǎng)開(kāi)天辟地。安踏目前仍在與個(gè)別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例準備收購。“也許冬天剛開(kāi)始，所以要多準備一些糧草。”安踏的“意向性接觸”已經(jīng)準備了至少1年，目前仍沒(méi)有決斷，顯示收購的難度之大。

　　中國動(dòng)向和李寧在競購層面的勝利，又無(wú)疑讓丁志忠大有時(shí)不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實(shí)質(zhì)性準備之一。剛被委任為常務(wù)副總裁的原銳步大中華區總經(jīng)理鄭捷透露，他的加盟正是“為收購做準備”。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動(dòng)鞋的創(chuàng )始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產(chǎn)品設計總指導，又委托曾為耐克、艾世克斯工作過(guò)的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產(chǎn)品。

　　“2010年安踏的銷(xiāo)售額目標是達到100億，時(shí)間有限，還是將鏡頭對準我們的行動(dòng)吧。”丁志忠打定主意在未來(lái)幾年，幫助大多數中國人親自體驗“永不止步”的運動(dòng)生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營(yíng)企業(yè)的標桿意義。