在全球整合的大環(huán)境之下，各公司都面臨著(zhù)是否能夠成功的巨大挑戰，他們希望能夠借助人才團隊的力量從市場(chǎng)中脫穎而出。因此，必須要找到正確的方法來(lái)從全球范圍內識別、培養并網(wǎng)羅人才。根據我們的調查結果和實(shí)踐經(jīng)驗，我們認為企業(yè)要有效地構建全球人才網(wǎng)絡(luò )，必須具備七個(gè)重要能力。這些能力可幫助企業(yè)提高生產(chǎn)率、加速客戶(hù)響應，并提升應變市場(chǎng)的能力。

　　跨國的整合企業(yè)：全新的組織形式

　　人才團隊的主題再次成為焦點(diǎn)。許多重要出版物和會(huì )議都將人才管理和員工協(xié)作提上公司的重要日程。我們相信這一主題早應得到重視，但同時(shí)我們認為這種對員工的注重不應只扮演著(zhù)公司近期發(fā)展趨勢中一個(gè)無(wú)足輕重的角色。實(shí)際上，我們預見(jiàn)到公司未來(lái)運營(yíng)方式將會(huì )發(fā)生的根本變化。這些變化需要

　　公司以全新的角度去重新審視員工、并評估員工對商業(yè)績(jì)效之貢獻。

　　在《Foreign Affairs》雜志一篇近期刊登的文章中，IBM公司董事會(huì )主席兼CEO Sam Palmisano對公司從傳統企業(yè)到新型機構的業(yè)務(wù)遷移過(guò)程進(jìn)行了描述。

　　無(wú)論生產(chǎn)資源和價(jià)值創(chuàng )建資源位于何種地理位置，跨國整合企業(yè)都很重視將這些資源進(jìn)行關(guān)聯(lián)并加平衡利用。因此在生產(chǎn)特定的產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)就需要公司內部及外部人員，包括員工、客戶(hù)、合作伙伴、政府機構和第三方之間展開(kāi)密切的互動(dòng)。

　　全球整合企業(yè)的核心便是人才團隊。雖然全球信息系統與緊密相連的產(chǎn)品供應鏈是整合計劃的關(guān)鍵組成部分，但是歸根結底，關(guān)乎企業(yè)成敗的還是負責構思并提供產(chǎn)品配送和服務(wù)的企業(yè)員工。

　　然而，對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工快速適應全球整合的能力還不成熟。對某些企業(yè)而言，就連簡(jiǎn)單地識別和定位全球員工的主要技能和能力也是一項挑戰；就其余的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于缺少在虛擬環(huán)境中開(kāi)展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和工具，因此很難實(shí)現打破跨業(yè)務(wù)部門(mén)以及組織界線(xiàn)的協(xié)作。

　　此外，許多企業(yè)都無(wú)法做到吸引和保留關(guān)鍵人才，因此不能滿(mǎn)足在整合世界中獲得競爭優(yōu)勢所必備的前提條件。對于在成熟經(jīng)濟環(huán)境中開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，人才分布的動(dòng)態(tài)性使他們難以從老員工身上獲得關(guān)鍵知識并吸引新員工來(lái)組成新的團隊。在新興市場(chǎng)中，公司數量在快速增長(cháng)但有經(jīng)驗的員工數量卻相對有限，因此出現了工資不斷上調但流失率越來(lái)越高的問(wèn)題。因此，無(wú)論在哪個(gè)經(jīng)濟環(huán)境中，發(fā)現、培養并保留具備一定能力的員工成為企業(yè)所必備的主要能力。

　　如想在全球整合的環(huán)境中成功運營(yíng)，企業(yè)必須培養一系列的核心人才能力。雖然我們合作過(guò)的許多公司都已對其中的一、兩個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始重視，但幾乎沒(méi)有任何公司將人才整合計劃作為強制性要求。這些工作通常都由特定部門(mén)或職能部門(mén)來(lái)負責，而不是由公司統一做出計劃。培養這些能力應該不僅僅是人力資源部門(mén)的責任，而且還必須涉及到運營(yíng)部門(mén)和支持部門(mén)，如IT、法律和公共傳播部。

　　這七大能力包括：

　　了解人才的分布和能力

　　預測未來(lái)人才供需情況

　　利用社會(huì )關(guān)系網(wǎng)來(lái)增強對整個(gè)組織知識的了解和應用

　　使員工可以不分地點(diǎn)展開(kāi)工作

　　打破傳統組織界線(xiàn)實(shí)現共同協(xié)作

　　驅使技能和能力的快速發(fā)展以滿(mǎn)足不斷變化的商業(yè)環(huán)境

　　對員工績(jì)效進(jìn)行考核并提供適當反饋

　　了解人才的分布和能力

　　全球整合企業(yè)的重中之重就是根據人才團隊來(lái)做出從實(shí)際情況出發(fā)的決策。了解內外部勞動(dòng)力的供需情況對于在全球范圍內有效分配資源、判斷現在和將來(lái)的人才供給和技能要求以及預測直接影響公司戰略的人才趨勢至關(guān)重要。例如，如果公司意識到將因為員工老齡化的問(wèn)題而丟失某類(lèi)技能，那么它可

　　以考慮外包此類(lèi)特定能力，或從二級人才市場(chǎng)中挖掘兼職的退休人員或尋求戰略合作伙伴的幫助。無(wú)論做出以上哪種選擇，公司都需要清晰、可靠、可獲得的數據與信息才能做出明智決策。

　　對許多公司來(lái)說(shuō)，分析人力資本數據以及對公司員工分布、技能、能力和績(jì)效的能力等進(jìn)行深入了解都因多種因素的存在而受到了阻礙和制約。不完整的人力資源系統、缺少分析工具以及資源有限等因素都限制了許多跨國企業(yè)無(wú)法針對內外部人才做出明智決策。因此，對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層管理者根本不可能像首席財務(wù)官那樣基于公司的經(jīng)濟情況做出戰略決策那樣而輕松地做出人才決策。公司不僅需要考慮全職員工，而且還需要考慮外包合作伙伴和職業(yè)介紹所等第三方機構提供的技能。

　　預測未來(lái)人才供需情況

　　雖然許多公司都在試圖了解人才現狀，但更多的公司發(fā)現甚至連準確預測未來(lái)人才需求都存在困難。在需求方面，許多組織都試圖將組織業(yè)務(wù)戰略轉變成一系列的人力資本需求。但是，公司業(yè)務(wù)方向與人才需求之間卻存在著(zhù)嚴重的脫節問(wèn)題。例如，在近期召開(kāi)的一次人力資源會(huì )議上，一名資深HR執行官聲明，要想全面實(shí)施公司的三年業(yè)務(wù)戰略，至少需要再雇用 50％的員工。如想全面解決業(yè)務(wù)戰略對人才需求的問(wèn)題，企業(yè)需認真考慮以下三個(gè)問(wèn)題：

　　生產(chǎn)力 – 公司能否提供足夠的員工來(lái)執行既定戰略？

　　能力 – 公司是否具備恰當的知識、技能和能力來(lái)執行戰略？

　　文化 – 公司現在的行為規范和價(jià)值體系是否能夠支持戰略的發(fā)展和實(shí)施？

　　在人才供給方面的任務(wù)也同樣艱巨。全球化趨勢、人才分布的動(dòng)態(tài)性以及不斷波動(dòng)的業(yè)務(wù)周期都要求企業(yè)了解人才市場(chǎng)的供給情況并始終監控能力的獲得以及相關(guān)成本。此外，公司不僅需要考慮全職員工，而且還需要考慮外包合作伙伴和職業(yè)介紹所等第三方機構提供的技能。

　　利用社會(huì )關(guān)系網(wǎng)來(lái)增強對整個(gè)組織知識的了解和應用

　　我們在上面章節曾提到過(guò)，全面了解自身能力甚至包括合作伙伴的能力對公司定位、開(kāi)發(fā)和分配人力資本至關(guān)重要。然而，公司還需要增強對知識和能力的可視性，以便在需要對問(wèn)題做出解答時(shí)能夠找到具備適當技能的內外部人才。通過(guò)減少電話(huà)和電子郵件數量并縮短查找信息的時(shí)間，組織可更快速地對問(wèn)題做出響應并提高工作效率。

　　在公司內部構建非正式網(wǎng)絡(luò )可作為一個(gè)極為有力的工具來(lái)幫助領(lǐng)導者了解員工如何獲取知識以及如何完成工作。例如，麻省理工學(xué)院的Tom Allen在查看了十幾年的調查結果后，發(fā)現與查看數據庫或紙張文件等非個(gè)人信息相比，工程師和科學(xué)家更傾向于尋求個(gè)人提供信息，而且后者的發(fā)生率是前者的五倍多。

　　其他調查結果也一致證明了非正式關(guān)系在獲取信息、解決問(wèn)題以及完成工作方面的重要性。Social Network Analysis等工具可幫助企業(yè)建立非正式網(wǎng)絡(luò )來(lái)更好地了解并引導這些重要的知識渠道的發(fā)展。

　　近期社交網(wǎng)絡(luò )軟件的發(fā)展，如博客、 wikis和標簽等新興技術(shù)的出現，幫助組織增強了內外部知識的可視性。通過(guò)允許用戶(hù)輕松展示他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域并獲得觀(guān)點(diǎn)反饋，這些工具可幫助您促進(jìn)發(fā)展聯(lián)系、增強合作關(guān)系并為跨越傳統邊界的知識流提供承上啟下的平臺。這些工具還允許用戶(hù)為其他組織控制知識的可視性和導向，大大提高了傳統的技能管理活動(dòng)。非正式小組定期會(huì )面以討論大家感興趣的話(huà)題，這對維持公司內部的知識流動(dòng)起著(zhù)重要作用。

　　使員工可以不分地點(diǎn)展開(kāi)工作

　　鑒于企業(yè)需要在全球范圍內開(kāi)展工作，因此，遠程訪(fǎng)問(wèn)信息以及執行相關(guān)任務(wù)的能力變得至關(guān)重要。將來(lái)，無(wú)論是在客戶(hù)端、合作伙伴站點(diǎn)還是在自己家中，企業(yè)為使員工始終保持高效工作，會(huì )為員工提供有效的技能和工具。由于全球整合需要員工在傳統的工作時(shí)間以外彼此聯(lián)系，因此，創(chuàng )造靈活的

　　工作環(huán)境成為公司保留人才和維持生產(chǎn)力的必需要求。

　　要想在虛擬環(huán)境中運行，僅僅提供遠程訪(fǎng)問(wèn)連接和高速帶寬是不夠的。公司還需要提供適當工具來(lái)幫助員工通過(guò)簡(jiǎn)單有序的方式來(lái)管理他們的個(gè)人事務(wù)并允許收集關(guān)于他們自己、工作部門(mén)和整個(gè)組織的相關(guān)信息。員工和經(jīng)理級的自助服務(wù)工具不僅能夠縮短日常工作的時(shí)間并降低相關(guān)成本，而且還應允

　　許員工打破時(shí)區或地域的限制而獲取所需信息。如果關(guān)乎到對員工的特定業(yè)務(wù)部門(mén)或組織角色進(jìn)行定制，那么這些工具可幫助減少組織上的“混亂”，并降低浪費在查找信息上的寶貴時(shí)間。

　　除了不斷更新相關(guān)的工具和流程外，公司還必須打消對遠程工作地區的偏見(jiàn)。在許多公司中，在遠程工作的人員常感到不被重視，并覺(jué)得難以參與制定重大決策。他們力求通過(guò)非正式的渠道，獲取新的職業(yè)發(fā)展機會(huì )或尋求適當的建議來(lái)提高績(jì)效。如果想取得成功，公司必須通過(guò)適當方式來(lái)評估遠程工作人員的貢獻，而不能夠僅僅依靠工作地點(diǎn)。公司需要通過(guò)適當方式來(lái)確保遠程工作人員可以始終連接至網(wǎng)絡(luò )并且以獎勵或晉升等形式對他們的出色工作表示認可。

　　打破傳統組織界線(xiàn)實(shí)現共同協(xié)作

　　在全球環(huán)境中，時(shí)間、距離、組織和文化等界線(xiàn)都在影響著(zhù)員工完成工作的能力。許多公司都發(fā)現自己常常無(wú)力在全球范圍內調配專(zhuān)業(yè)人員。組織上的孤立以及績(jì)效評估標準上的不同常令不同地域的員工難以彼此聯(lián)系并實(shí)現協(xié)作。此外，多個(gè)負責解決相同或類(lèi)似問(wèn)題的零散部門(mén)將會(huì )很快耗盡公司的有限資源。因此，在全球整合環(huán)境中，公司必須提供適當的工具和資源來(lái)開(kāi)發(fā)和維護虛擬員工團隊是非常重要的。

　　許多情況下，我們都發(fā)現公司提倡非正式小組進(jìn)行定期集會(huì )來(lái)討論大家感興趣的話(huà)題，以便共享知識和技能。此種團隊，少則15-20人，多則幾百人，不但對維持公司內部的知識流動(dòng)起著(zhù)重要作用，同時(shí)它也是保護公司知識資產(chǎn)的一種方式。許多調查研究都提到了構建團隊來(lái)幫助新員工減少學(xué)習彎路、提高對客戶(hù)需求和詢(xún)問(wèn)的響應速度、減少返工、防止“重復工作”以及在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新方面的重要性。

　　此類(lèi)團隊的另外一項重要功能是，幫助在遠程地區的工作人員減少孤獨感并改善他們與公司同事溝通較少的狀況。

　　協(xié)作工具也可用于將人才匯聚在一起，共同就提升組織績(jì)效的新觀(guān)點(diǎn)和新方法展開(kāi)對話(huà)。將分散的員工聚集在一起能夠讓他們?yōu)楣镜陌l(fā)展獻計獻策，以此來(lái)幫助跨國企業(yè)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　驅使技能和能力的快速發(fā)展以滿(mǎn)足不斷變化的商業(yè)環(huán)境

　　大量證據表明，對員工進(jìn)行培訓可改變底線(xiàn)收益。據美國培訓與發(fā)展協(xié)會(huì ) 2000年開(kāi)展的調查顯示：“培訓能夠幫助大幅度提高公司的股東回報。愿意為員工培訓而投資的公司在利潤、股票和證券收益方面都實(shí)現了豐厚回報。”

　　通過(guò)培訓獲得的其他收益還包括：鼓舞員工士氣、增強處理工作環(huán)境變化和使用新技術(shù)的能力、提高團隊績(jì)效、縮短執行任務(wù)的時(shí)間、降低錯誤發(fā)生率和減少浪費、改善健康和提高安全度、提高員工和客戶(hù)的維系力。

　　如想實(shí)現勞動(dòng)力轉換，企業(yè)一開(kāi)始必須實(shí)施統一戰略來(lái)滿(mǎn)足公司目標。然而，通過(guò)技術(shù)提供培訓只是整個(gè)培訓計劃中的一個(gè)單元。即便是最好的培訓系統，也只能滿(mǎn)足少數人高效開(kāi)展工作的需求。正式培訓項目雖然允許大量地分配內容，但它們只占整個(gè)培訓市場(chǎng)的30％.11剩下的 70％（非正式培訓）均為在職培訓：不僅需要績(jì)效支持工具的支撐，而且還需要講師授課并且找機會(huì )與面臨相似問(wèn)題的其他人員討論問(wèn)題并交流思想。

　　對員工績(jì)效進(jìn)行考核并提供適當反饋

　　當員工處于擁有多種復雜的報告關(guān)系、參加多個(gè)項目組并為不同的內外部客戶(hù)提供服務(wù)的環(huán)境中時(shí)，要明確記清的是：一定要對他們進(jìn)行績(jì)效考核并及時(shí)提供清晰無(wú)誤的反饋。這種能力不僅僅是企業(yè)對員工做出的親善態(tài)度 -它將會(huì )直接影響到員工與公司的關(guān)系及其總體生產(chǎn)力。例如， IBM對300多家公司開(kāi)展的調查顯示，接受正式績(jì)效考核的員工數量越多，企業(yè)的盈利能力越強。

　　為了獲得這種能力，公司必須創(chuàng )建統一的框架來(lái)制訂目標并定期評估進(jìn)展情況。公司應通過(guò)統一的流程來(lái)對基于崗位和角色進(jìn)行區分的目標和期望值進(jìn)行評估。除績(jì)效反饋外，公司還應為員工評估現有技能和能力，對職業(yè)發(fā)展開(kāi)展討論并為晉升創(chuàng )造機會(huì )。其中不僅要包括為員工提供個(gè)人的發(fā)展機會(huì )，還要包括整個(gè)公司增強對員工現狀和未來(lái)的了解和決策能力。

　　在跨國整合企業(yè)中實(shí)施人才團隊的轉型

　　孤立地審視上述七個(gè)關(guān)鍵能力是不夠的。實(shí)際上，由于它們相輔相成的關(guān)系，公司必須通過(guò)更全面的人力資本議程來(lái)連接并將這些能力進(jìn)行統一。例如，提供工具和資源來(lái)支持全球協(xié)作的同時(shí)對當地員工的業(yè)績(jì)實(shí)施評估和獎懲，這還不足以去幫助公司實(shí)現人才的全球整合。在一開(kāi)始，所有公司都必須制

　　訂統一戰略來(lái)滿(mǎn)足公司的目標并為實(shí)現這些目標對員工行為進(jìn)行規范，其中的重點(diǎn)是如何管理變革流程。

　　根據我們的經(jīng)驗，要想培養能夠適應變化的人才團隊，必須關(guān)注對實(shí)施有效的變革管理戰略至關(guān)重要的三個(gè)領(lǐng)域。

　　首先，員工協(xié)作-法讓關(guān)鍵領(lǐng)導主動(dòng)參與變革流程的制訂工作；

　　第二，標準一致地實(shí)施組織獎勵計劃，以便員工從變革中看到有形的正面收益；

　　最后，公司必須建立溝通渠道以便在員工之間培養信任感，促進(jìn)關(guān)鍵領(lǐng)導利用自己的個(gè)人影響力來(lái)對重要信息進(jìn)行宣傳，并且長(cháng)期主動(dòng)地征求反饋意見(jiàn)。如果不能投入一定的時(shí)間和精力用于員工的培養、激勵與溝通，公司的轉型能力將受到極大影響。

　　需要注意的主要問(wèn)題

　　如果公司希望發(fā)展人力資本以在全球整合的經(jīng)濟環(huán)境中取得成功，請從下面的問(wèn)題入手：

　　您的人才戰略與業(yè)務(wù)目標在何種程度上相一致？

　　您的人才戰略是否能夠通過(guò)相互促進(jìn)的方式幫助您獲得七個(gè)關(guān)鍵能力？

　　這些能力在幫助員工解決日常問(wèn)題以及幫助您實(shí)現長(cháng)期戰略目標方面是如何表現的？

　　您的公司是否擁有提升這七個(gè)關(guān)鍵能力的內部資源？

　　您將如何通過(guò)這些能力來(lái)解決現在和將來(lái)的問(wèn)題去開(kāi)發(fā)商業(yè)案例？

　　您使用什么標準來(lái)評估員工對七個(gè)能力的掌握情況并將它們與組織績(jì)效相掛鉤？

　　人才轉型的任務(wù)雖然令人望而卻步，但您不必在組織中一下子就進(jìn)行全面推行。正如我們在示例中所述，鎖定主要目標，您可將時(shí)間和資源集中應用在對底線(xiàn)收益影響最大的領(lǐng)域中。此外，公司一個(gè)部門(mén)的成功轉型也將作為催化劑來(lái)推動(dòng)其他部門(mén)紛紛效仿。

　　總的來(lái)說(shuō)，在全球整合環(huán)境中參與競爭需要公司去重新審視員工能夠在哪些地方通過(guò)什么方式為公司增加價(jià)值。通過(guò)不斷加強上述的七個(gè)關(guān)鍵能力，我們相信公司將能夠快速高效地響應全球變化的環(huán)境并把握住新機會(huì )。然而，公司不應孤立地審視這些能力，因為它們只是提高員工工作效力的一個(gè)組成部分。