人物介紹：托尼·斯科特(Tony Scott)今年57歲，他掌管擁有4000名員工的微軟全球信息技術(shù)運營(yíng)部門(mén)，負責管理為公司全球營(yíng)銷(xiāo)、推廣和服務(wù)提供支持的重要技術(shù)系統。斯科特于2008年2月份正式走馬上任。微軟上任CIO是斯圖爾特·斯科特(Stuart Scott)，他2007年11月因“違反公司政策”而被解職，總經(jīng)理沙拉·埃利(Shahla Aly)和副總裁阿蘭·克羅澤(Alain Crozier)暫時(shí)接管了他負責的部門(mén)。

　　作為微軟的首席信息官，托尼·斯科特可謂見(jiàn)多識廣、閱歷頗深，2009年他又拋出了新觀(guān)點(diǎn)：IT領(lǐng)袖應聯(lián)起手來(lái)共同對付經(jīng)濟衰退。

　　也許，對CIO們來(lái)說(shuō)，金融危機帶來(lái)的影響沒(méi)有想象中那樣壞。

　　由于公司預算在CFO監控之下，項目推進(jìn)岌岌可危，以及CIO本身角色的尷尬，CIO們肯定會(huì )或多或少感到頭痛，但是微軟CIO托尼·斯科特卻并不以為然，他說(shuō)“有什么可怕的呢？”

　　相反，托尼·斯科特認為CIO們在預算緊縮、絞盡腦汁提高公司生產(chǎn)效率等層層重壓之下努力了這么多年，能力已經(jīng)得到了很大提升，他們比COO、CFO等更能適應目前經(jīng)濟蕭條的環(huán)境。

　　但是，CIO們要想在2009年贏(yíng)得真正的成功，需要突出的商業(yè)技巧，要更多的著(zhù)眼于改革創(chuàng )新和客戶(hù)需求，要擅長(cháng)全方位的戰略性思考。

　　或許托尼·斯科特本人就是一個(gè)優(yōu)秀CIO的典型實(shí)例：斯科特曾在沃爾特·迪斯尼擔任信息主管一職，還曾出任過(guò)通用汽車(chē)的首席技術(shù)官(CTO)和制藥巨頭施貴寶負責運營(yíng)的副總裁。他在最近一次去紐約的旅途中接受了記者的采訪(fǎng)：

　　記者：CIO們對于目前經(jīng)濟的低迷好像并不太擔心？

　　托尼·斯科特：是啊，他們說(shuō)“和以前有什么不一樣么？”

　　記者：為什么這么說(shuō)呢？

　　托尼·斯科特：CIO們崗位的特殊性，使他們比起公司中的其他領(lǐng)導更容易悟出在經(jīng)濟低迷的情況下如何經(jīng)營(yíng)。大多數CIO都曾經(jīng)在預算緊縮的情況下工作了七八年，他們已經(jīng)學(xué)會(huì )了如何提高公司效益，利用同樣多或更少的資金，他們同樣可以擴大公司規模、推進(jìn)生產(chǎn)力。

　　經(jīng)濟低迷的環(huán)境下處理問(wèn)題的能力是需要一定的時(shí)日來(lái)培養的，不過(guò)至少CIO們已經(jīng)知曉了解決問(wèn)題的方式。大多數CIO都有豐富的閱歷，他們的一舉一動(dòng)將會(huì )影響IT業(yè)的信息化進(jìn)程。

　　金融危機會(huì )加速CIO人才的培養，他們將在逆境中發(fā)現新的發(fā)展機遇。其實(shí)，我們所有人都面臨一個(gè)共同的發(fā)展機遇：一個(gè)用最少的資金去修復基礎設施的機遇，要是以前，恐怕我們做同樣的事情花的錢(qián)是難以計數的。

　　在IT界，你可以看到一浪接一浪的投資浪潮，這對于IT發(fā)展有好的一面也有不好的一面，不過(guò)最終，舊的投資模式會(huì )被新的取代。好多公司還處在2001-2003年的投資模式中，這種模式馬上要走到盡頭，而現在的投資成本比以前低了很多，無(wú)形之中又浪費了很多金錢(qián)，是做出改變的時(shí)候了。

　　記者：CIO們說(shuō)目前的經(jīng)濟低迷給他們提供了一個(gè)重新調整戰略部署的契機，你覺(jué)得呢？

　　托尼·斯科特：從歷史的角度來(lái)說(shuō)是的。在過(guò)去的戰略部署中一直都沒(méi)有徹底的方向上的改變。我們在這種經(jīng)濟環(huán)境下學(xué)會(huì )了創(chuàng )造性的思考問(wèn)題，學(xué)會(huì )了挖掘潛在商機。其實(shí)這種變化早晚會(huì )發(fā)生的，現在只不過(guò)是在金融危機的刺激下提前了?？偠灾?，是現在的經(jīng)濟環(huán)境推動(dòng)我們不得不馬上做出改變。

　　不管經(jīng)營(yíng)的是何種業(yè)務(wù)，幾乎所有企業(yè)都突然認識到現在是搶占市場(chǎng)份額的大好時(shí)機。在強烈的求生欲的推動(dòng)下，大家都在思考如何把工作做得更好、如何提供更好的服務(wù)以滿(mǎn)足客戶(hù)。

　　在吸引人才上也是一樣，經(jīng)濟蕭條的背景下，求職者都希望自己變得更有吸引力，他們希望在一個(gè)崗位上持久的工作下去以維持生活質(zhì)量，沒(méi)有人想過(guò)朝不保夕的生活。這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑也是一個(gè)契機。

　　記者：CIO進(jìn)行戰略部署最需要注意的是什么？

　　托尼·斯科特：協(xié)作意識至關(guān)重要?，F如今的很多企業(yè)都發(fā)展的非常龐大和復雜，我說(shuō)的協(xié)作是包含很多層面的：?jiǎn)T工之間、內部組織之間、各經(jīng)營(yíng)環(huán)節之間以及和合作伙伴之間都需要良好的協(xié)作。在很多公司內部，工作人員特別是CIO，如果不是一個(gè)擅于協(xié)作的人、沒(méi)有身處一個(gè)擅于協(xié)作的團隊，是很不容易搞好工作的。協(xié)作是CIO基本的生存技巧，這項技巧會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移而變得越發(fā)重要。

　　其次是戰略眼光。就好比你學(xué)開(kāi)汽車(chē)的時(shí)候，如果你只注意汽車(chē)前面幾英尺遠，你就會(huì )開(kāi)不穩甚至顛簸不停，如果你的目光放遠一點(diǎn)，車(chē)就會(huì )開(kāi)得平穩，你也會(huì )享受到駕駛的樂(lè )趣，很快就能成為一個(gè)好司機。

　　戰略眼光對IT企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一樣。CIO就是觀(guān)察前方路線(xiàn)的司機，企業(yè)好比汽車(chē)，需要從CIO那里得到遠見(jiàn)卓識才能走的平穩和長(cháng)久。

　　記者：要是按兵不動(dòng)后果會(huì )如何呢？

　　托尼·斯科特：舉例來(lái)說(shuō)，如果現在有降低開(kāi)支進(jìn)行變革的強烈需求，你視而不見(jiàn)想拖到下一年，到下一年你就更想拖到后年，久而久之，你就越不想采取措施。很快你就會(huì )發(fā)現企業(yè)已經(jīng)變成一盤(pán)散沙，到時(shí)候恐怕要等到你的繼任者去解決了，不過(guò)那對公司的健康成長(cháng)是非常不利的。積極進(jìn)行戰略部署既能幫你搶占先機也能幫你渡過(guò)難關(guān)，有百利而無(wú)一害。

　　記者：你向微軟COO凱文·特納(Kevin Turner)，也就是前沃爾瑪CIO做工作報告，你能從中獲取什么嗎？

　　托尼·斯科特：微軟的CIO為全體員工服務(wù)，匯報工作是我職能的一部分。不過(guò)當然，和凱文的交流也讓我受益匪淺，他經(jīng)驗豐富，很早以前他就已經(jīng)是沃爾瑪的CIO了，他有一套獨特的思維模式，他認為IT是個(gè)飛速變換的行業(yè)，是個(gè)動(dòng)態(tài)行業(yè)。在新一輪的技術(shù)和挑戰來(lái)臨的時(shí)刻，他在非常認真的積淀自己，樂(lè )意提煉并分享他的想法。

　　記者：有時(shí)候您還要充當CTO，會(huì )不會(huì )做CIO工作的時(shí)候覺(jué)得精力不夠了？

　　托尼·斯科特：任何大公司的管理人員都明白自己是對誰(shuí)負責的，我們公司的架構就建立的非常好，我不需要重新進(jìn)行角色調整。過(guò)去我在通用汽車(chē)做CTO的時(shí)候一直致力于技術(shù)更新，不過(guò)現在在微軟我有不一樣的使命，已經(jīng)不需要充當CTO的角色了。

　　記者：好多CIO都曾經(jīng)在不同的公司里工作的經(jīng)驗，據我所知，您也有，在這個(gè)經(jīng)濟不景氣的特殊時(shí)期，過(guò)去的工作經(jīng)驗對您進(jìn)行戰略規劃有幫助么？

　　托尼·斯科特：事實(shí)上，不同企業(yè)的技術(shù)水準、經(jīng)營(yíng)程度是不一樣的，各企業(yè)都處在自己的商業(yè)變革、數字化的進(jìn)程中，這些企業(yè)的集合就構成了當下的商業(yè)環(huán)境。

　　具有諷刺意義的是，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)竟然是和媒介、娛樂(lè )界一樣，較晚進(jìn)行數字化革新的。我來(lái)微軟之前，正是媒介和娛樂(lè )界，如電視、電影、甚至主題樂(lè )園，從模擬數字向數字過(guò)渡的時(shí)期，事物的發(fā)展更多依賴(lài)于數字技術(shù)，幾乎生活的方方面面都受到了數字技術(shù)的巨大影響。

　　微軟也經(jīng)歷了同樣的數字化浪潮，我們的許多環(huán)節，如研發(fā)、生產(chǎn)、測試、推出等正在以驚人的速度進(jìn)行數字化改革。對我來(lái)說(shuō)，在其他公司工作中的教訓是一筆寶貴的財富，它能幫助我更好的完成在微軟的工作。

　　記者：在一個(gè)側重技術(shù)應用的團隊里推廣您的戰略部署，這過(guò)程中您有什么特別的感悟么？

　　托尼·斯科特：總的來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得這樣的團隊里反而有利于推廣我的想法。資深CIO們交流的時(shí)候討論更多的是IT發(fā)展戰略，他們都是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面的專(zhuān)家，有非常獨特的觀(guān)點(diǎn)，把他們的話(huà)連貫起來(lái)實(shí)際上就是一篇優(yōu)秀的發(fā)展規劃，而這些內容你在大多數軟件工程大會(huì )等普通渠道是搜集不到的。

　　我們需要在技術(shù)創(chuàng )新和發(fā)展中尋找平衡，我理解一個(gè)大IT企業(yè)的發(fā)展最需要什么。我們身處復雜的商業(yè)環(huán)境中，不過(guò)在發(fā)展規劃上各企業(yè)都會(huì )有些共性，我們的規劃就是集各家之所長(cháng)為我所用。

　　記者：2008年8月蓋茨離任后微軟管理理念有變化么?

　　托尼·斯科特：蓋茨是個(gè)有魅力的人，他在公司的地位非常重要，關(guān)于他這位創(chuàng )始人有很多的真假莫辨的傳說(shuō)，特別是對于微軟外部的人來(lái)說(shuō)。

　　蓋茨曾經(jīng)遭遇一個(gè)非常有意思的提問(wèn)：“微軟能達到多大的規模？什么時(shí)候規模最小，什么最大？”他回答說(shuō)公司可以達到的最大規模應該是當時(shí)規模的兩倍。當然，現在看來(lái)微軟的規模已經(jīng)是當時(shí)的無(wú)數個(gè)兩倍，不過(guò)透過(guò)這件事我們可以看到蓋茨的思考方式:他考慮公司事物、產(chǎn)品方案的時(shí)候，總是會(huì )超前想到如果翻一番會(huì )怎樣呢？到時(shí)候會(huì )怎樣經(jīng)營(yíng)呢？

　　以上是一個(gè)有趣的經(jīng)營(yíng)管理范例。一旦你經(jīng)營(yíng)管理一家大公司，需要問(wèn)自己的就不僅僅是“如果翻番將會(huì )怎樣呢？”還要問(wèn)“如果縮減一半會(huì )怎樣呢？”

　　如果按照上面的理念工作，你就會(huì )有意想不到的收獲，就像蓋茨一樣。