產(chǎn)品研發(fā)通常是一項涉及面很廣、復雜度很深、周期越來(lái)越短的系統工程，需要大量研發(fā)人才的參與。由于研發(fā)人才都是具有專(zhuān)門(mén)才智的精英，管理他們是一個(gè)巨大挑戰。諾基亞的研發(fā)文化強調“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊”，從而將眾智匯集到同一個(gè)團隊目標，也使得諾基亞研發(fā)團隊成了一個(gè)人人主動(dòng)的領(lǐng)導力聚合體。

　　諾基亞：沒(méi)有完美個(gè)人，只有完美團隊

　　諾基亞北京產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理潘華德有過(guò)一次快速升遷的經(jīng)歷。2002年5月，他剛任職高級產(chǎn)品項目經(jīng)理1個(gè)月，就被提升為諾基亞德國產(chǎn)品設計中心研發(fā)總監。

　　2009年3月12日，坐在北京辦公室里的潘華德，對于那次快速升遷的原因，他只是輕描淡寫(xiě)地說(shuō)是“自身背景與那個(gè)職位比較符合”，經(jīng)一再追問(wèn)后才道出直接原因，原來(lái)他就是諾基亞于2001年年底推出的、受到消費者熱捧的諾基亞 6310手機研發(fā)團隊的項目經(jīng)理。他于2000年10月加入諾基亞并擔當6310手機的項目經(jīng)理，1年后，這款及時(shí)推出的手機就成了諾基亞叫板強勁對手的重要產(chǎn)品。“這些業(yè)績(jì)也許證明我能做更多事吧”，提到這些業(yè)績(jì)，潘華德顯得有點(diǎn)靦腆。

　　對于潘華德的這種靦腆，了解諾基亞文化的人一點(diǎn)也不會(huì )覺(jué)得奇怪。諾基亞擁有一種崇尚團隊合作的文化。在這種文化熏陶下后，大部分諾基亞人都不習慣談?wù)撟约旱莫毺刎暙I，而把所有的業(yè)績(jì)都歸結為團隊的努力。在諾基亞研發(fā)部門(mén)，這種文化的作用力更是明顯。

　　諾基亞的產(chǎn)品研發(fā)是一種涉及面很廣、復雜度很深、產(chǎn)品研發(fā)周期越來(lái)越短的系統工程，需要大量研發(fā)人才的參與。截至2008年12月31日，諾基亞研發(fā)人員共有39 350名，約占集團總員工的31％。顯然，管理這些研發(fā)人才是一個(gè)巨大挑戰，因為他們都是具有專(zhuān)門(mén)才智的精英，管理不好，就會(huì )因為互相較量造成彼此排斥的內耗局面。于是，諾基亞的團隊文化在這里得到特別的強調，“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊”?；谶@樣的主導文化，這里上下級之間、同事之間，都變成了團隊中合作伙伴的關(guān)系，大家溝通順暢，可以為著(zhù)同一個(gè)團隊目標而群策群力。因此，諾基亞的研發(fā)團隊，就變成了一個(gè)人人主動(dòng)的領(lǐng)導力聚合體。

　　沒(méi)有個(gè)人英雄，只有團隊精英

　　用團隊形成合力是很多研發(fā)組織向往但很難如愿的模式。具有36年工作經(jīng)歷的潘華德也證實(shí)，在他服務(wù)過(guò)的公司中，諾基亞是“唯一具有這樣研發(fā)團隊合力的公司”。

　　“我們每個(gè)團隊都有一個(gè)明確的任務(wù)和市場(chǎng)目標”， 潘華德認為，這種直達市場(chǎng)的清晰目標是團隊凝聚的源動(dòng)力。從產(chǎn)品的創(chuàng )意提出、概念形成，到產(chǎn)品設計，再到最后產(chǎn)品面市，諾基亞的研發(fā)團隊都要全程負責。每個(gè)產(chǎn)品都有上市的時(shí)間限制和市場(chǎng)認可與否的風(fēng)險因素，因此，團隊的成員只有協(xié)同工作才能承擔這些壓力和風(fēng)險。而且，讓研發(fā)團隊一直負責到產(chǎn)品上市，可以讓團隊獲得很強的成就感，因為產(chǎn)品是在他們手上從概念變?yōu)閷?shí)物的。

　　諾基亞這種面向具體產(chǎn)品的研發(fā)團隊是由產(chǎn)品項目經(jīng)理和具有不同研發(fā)特長(cháng)的成員組成的。由于研發(fā)任務(wù)的目標很明確，團隊要做的就是討論具體的做法，比如手機產(chǎn)品研發(fā)要決定選什么硬件、軟件、顯示屏分辨率、功能等，每個(gè)人都是自己特長(cháng)區域的決策者，最后的方案是集體智慧的結晶。而產(chǎn)品項目經(jīng)理在團隊的作用就是協(xié)調資源并控制研發(fā)進(jìn)度。

　　諾基亞研發(fā)的團隊合作模式，是由其研發(fā)的系統性決定的。在這樣的系統工程里，一個(gè)人不可能承擔所有的工作，只能成為研發(fā)流程中的一分子。因此，這里孵化出的不是個(gè)人英雄，即使你有很好的創(chuàng )意，你也必須取得團隊的支持。諾基亞手機調頻收音機的天線(xiàn)內置創(chuàng )新就是一例。

　　諾基亞手機調頻收音機的接收天線(xiàn)一直是由手機的耳機來(lái)承擔，然而，這樣的方法讓一些消費者感到麻煩，他們更傾向于把手機當作普通收音機那樣一打開(kāi)就可收聽(tīng)，不戴耳機，這種需求在中國更普遍。

　　針對這個(gè)需求的天線(xiàn)內置創(chuàng )意，最初來(lái)自北京研發(fā)中心的一個(gè)工程師，但是這個(gè)創(chuàng )意變成創(chuàng )新成果，卻是由包括他在內的一個(gè)項目組來(lái)完成的。“我們花了半年時(shí)間來(lái)探索這個(gè)設計的原理和模型，并做了兩個(gè)實(shí)物模型來(lái)進(jìn)行功能測試。” 潘華德說(shuō)。

　　這是中國研發(fā)團隊的第一個(gè)大創(chuàng )新，幾乎所有諾基亞中國公司的員工都引以為傲，但沒(méi)有幾個(gè)人知道那個(gè)提出創(chuàng )意的工程師的名字，所有人都認為這是團隊智慧的結晶。“這就是我們的價(jià)值觀(guān)之一—共同成功。” 潘華德強調。

　　諾基亞的這種團隊合作價(jià)值觀(guān)，已經(jīng)被細化到研發(fā)人員的考核條例中，他們在工作中尊重并體現諾基亞的價(jià)值觀(guān)，倡導團隊合作、個(gè)體責任、為團隊和公司創(chuàng )造新價(jià)值等，這些都是考核的重要內容。

　　考核只是對團隊合作的一種執行管理。此外，諾基亞還采取了很多“潤物細無(wú)聲”的管理方式，將團隊精神植入員工的意識中。比如，諾基亞招聘員工，團隊精神就是重要的測試指標之一。而新進(jìn)員工在入職培訓階段，還會(huì )經(jīng)歷各種團隊合作的訓練。顯然，當他們正式投入工作后，團隊合作已經(jīng)潛移默化成一種工作習慣。

　　人人都有領(lǐng)導力

　　要獲得“1+1>2”的團隊力量，諾基亞不僅要培養研發(fā)人員的合作精神，還要喚起他們主動(dòng)貢獻才智的意識。而這種對人才領(lǐng)導力主動(dòng)性的挖掘，靠的是信任和充分授權來(lái)保證。

　　潘華德之所以能在加入諾基亞的一年內，作為項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊如期推出高質(zhì)量產(chǎn)品，他認為得到充分授權是成功的有效保證。諾基亞用人不疑，一旦授權下屬負責某個(gè)項目，就放手讓下屬去做，不要求其事無(wú)巨細地向上級匯報工作，而讓他們自己思考、判斷并作出決策。當然，出現問(wèn)題時(shí)，上司會(huì )及時(shí)提供幫助。

　　諾基亞的上司和下屬之間，與其說(shuō)是上下級關(guān)系，不如說(shuō)是教練與隊員更為貼切。上司要給團隊成員提供建議和方向性指導，并為他們提供必要的資源幫助，當然，主導決策和承擔風(fēng)險也是上司重要的職能。在諾基亞工作9年，潘華德的教練身份沒(méi)有變，只是教練的內容隨管理團隊的增大而不斷增多。

　　做項目經(jīng)理時(shí)，他主要關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的節點(diǎn)、進(jìn)度，負責把產(chǎn)品如期推向市場(chǎng)。而作為研發(fā)總經(jīng)理，面對著(zhù)幾百人的研發(fā)團隊時(shí)，引導團隊走在正確的研發(fā)方向上是他的主要責任，同時(shí)，發(fā)現、激發(fā)和培養人才等，也是他必須全力以赴的事情。他經(jīng)常利用諾基亞的全球研發(fā)體系創(chuàng )造機會(huì )，讓中國的工程師到歐洲或其他地方的諾基亞研發(fā)團隊去工作學(xué)習，同時(shí)邀請其他地方的研發(fā)人員來(lái)中國工作。在這種交流中，中國工程師更容易理解、掌握歐洲等地的產(chǎn)品設計思路和其他研發(fā)組織的特長(cháng)，從而培養他們獲得更多經(jīng)驗。

　　“任何一個(gè)想法都值得傾聽(tīng)。”這是諾基亞研發(fā)部門(mén)管理者的信念，潘華德也不例外。為了與下屬有效溝通，他在中國研發(fā)部門(mén)營(yíng)造了一個(gè)輕松便利的工作氛圍。他的任何一個(gè)團隊成員，只要有問(wèn)題或想法，都可以直接去敲他的門(mén)，或者直接給他打電話(huà)、發(fā)郵件。

　　鼓勵員工與老板交換想法，也是諾基亞價(jià)值觀(guān)之一—“邀你參與”的重要體現。諾基亞強調這種平等對話(huà)的溝通文化，公司內部沒(méi)有森嚴的等級觀(guān)念，員工不用擔心自己在上司面前說(shuō)錯話(huà)而招致斥責。即使與上司的上司，員工也能很放松地表達自己的想法。

　　為了實(shí)現這種真正的平等，諾基亞制定了相關(guān)措施。它們每年都會(huì )請第三方公司在員工中作調查，聽(tīng)取員工對自己工作和公司發(fā)展的建議。同時(shí)，它們還在全球設有一個(gè)網(wǎng)站，員工可以在上面匿名發(fā)送任何意見(jiàn)，甚至可以直接把意見(jiàn)發(fā)給集團首席執行官。

　　諾基亞之所以這樣重視員工的平等權利，就是為了喚起員工的主動(dòng)性，鼓勵他們充分釋放自己的主動(dòng)決策和風(fēng)險承擔能力。諾基亞研發(fā)團隊中的每個(gè)人都有技術(shù)專(zhuān)長(cháng)，如果他們能在自己研發(fā)領(lǐng)域里充分發(fā)揮自己的能力，那么團隊的合力就是巨大的。因此，在諾基亞的價(jià)值觀(guān)中，領(lǐng)導力并不是那些具有經(jīng)理頭銜的人才具有的，而是每個(gè)成員都應該具有并釋放出來(lái)的。

　　作決策，就意味著(zhù)要承擔風(fēng)險，甚至犯錯誤。對此，諾基亞集團前董事長(cháng)奧利拉定了一個(gè)寬容的調子，“不做錯事，就沒(méi)有潛力”，“人人都應該有勇氣作決策”。諾基亞營(yíng)造了一種允許犯錯的管理文化，研發(fā)人員不會(huì )因為錯誤決策而受懲罰，但如果不作決策或決策不及時(shí)，問(wèn)題則比較嚴重。“這里鼓勵員工去作決定，授權比其他公司大得多。”潘華德認為這種領(lǐng)導力方式是諾基亞制勝市場(chǎng)的主要驅動(dòng)力。

　　為了把每個(gè)人的領(lǐng)導力形成合力，諾基亞推崇團隊決策。諾基亞的研發(fā)決策，大部分是由管理者帶領(lǐng)團隊共同作出，團隊成員至少要達成80％的一致。顯然，這種由一群領(lǐng)導力聚合而來(lái)的團隊決策，避免了很多市場(chǎng)風(fēng)險。