成長(cháng)背景

　　……輕柔的音樂(lè )聲中，飄來(lái)陣陣地咖啡香味。阿拉伯風(fēng)味的摩卡（Mocha）？或是意大利的卡布其諾（Cappuccino）？顧客喝著(zhù)一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看書(shū)、或談天…。這就是星巴克咖啡店的寫(xiě)照，地點(diǎn)可能是紐約或維也納，也可能在上?；蚺_北。今天，更有可能從北京到倫敦，或從上海到紐約，它無(wú)所不在，因為星巴克這位咖啡巨人的觸角，正伸向世界各地快速地蔓延著(zhù)……

　　2001年，星巴克的展店腳步首度跨入歐洲大陸，在瑞士蘇黎世開(kāi)出歐洲第一店，不久，又進(jìn)入已擁有300年以上咖啡館歷史和「咖啡文化」的維也納。2002年，陸續挺進(jìn)西班牙、德國，同時(shí)在奧地利「咖啡首都」-維也納-擴大展店規模。整體來(lái)說(shuō)，2002年星巴克全球展店計劃估計約1200家，美國本土800家，海外地區400家。

　　無(wú)論何時(shí)何地，星巴克每開(kāi)一家店，總是帶給新顧客一些驚奇?？偛吭O于美國西雅圖和華盛頓，海外擴店出奇的成功，占星巴克總店數的20％.國際業(yè)務(wù)始于1996年，在日本東京開(kāi)出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個(gè)亞洲的13個(gè)區域市場(chǎng)。1998年，星巴克并掉了英國的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現已擴增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區的總店數已超過(guò)5000家以上。

　　星巴克于1971年在美國西雅圖海岸邊開(kāi)出全球的第一家店，創(chuàng )始人將品牌命名為「星巴克」，構想來(lái)自于梅爾維利（Melville）的古典小說(shuō)，小說(shuō)中敘述著(zhù)紅海及咖啡商人浪漫的海上冒險故事，今天的星巴克則以完全不同的方式，詮釋咖啡的浪漫。

　　「星巴克經(jīng)驗」

　　星巴克國際業(yè)務(wù)總經(jīng)理馬斯蘭（Maslen）表示：「星巴克是一次開(kāi)一店，顧客是一次喝一杯，我們不做粗制濫造的批發(fā)生意，我們追求的是“重復購買(mǎi)”和“忠誠度”。因此，我們幾乎不打廣告或從事傳統的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，我們靠的是“顧客經(jīng)驗”及其所衍生的忠誠度?！?/P>

　　據筆者的了解，星巴克的定位是「介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，并提供完全放松的氣氛及優(yōu)質(zhì)咖啡」。此外，星巴克亦供應外帶服務(wù)，讓顧客也能將咖啡、點(diǎn)心帶回家或辦公室食用。它的店格和服務(wù)正是所謂的「星巴克經(jīng)驗」，就像神仙頭頂上那一圈難以捉摸的光環(huán)，所有競爭對手都想學(xué)習模仿，卻怎幺學(xué)也學(xué)不來(lái)。要學(xué)一個(gè)品牌的表面功夫，如外觀(guān)、店的感覺(jué)，都不困難，但要超越品牌過(guò)去所積累的內在經(jīng)驗與價(jià)值，卻非易事。最重要的是顧客心中對店的喜好度及其所引發(fā)的聯(lián)想，一種無(wú)法解釋清楚的“親和力”，換言之，星巴克似乎是一個(gè)令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的國家里，可能會(huì )出現些微的差異，但大體上是一致的，例如：在東京、維也納、或雪梨，無(wú)論是咖啡產(chǎn)品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務(wù)，基本上差別不大。典型的星巴克產(chǎn)品組合約有20~25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱(chēng)，如：巴西伊波尼瑪。波本咖啡、可摩多。龍調合咖啡…等等。產(chǎn)品來(lái)源則由盛產(chǎn)阿拉伯高級咖啡豆的原產(chǎn)地進(jìn)口，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內亦提供各種不同的高檔調合咖啡、茶飲料和點(diǎn)心，如：法布奇諾咖啡、大佐茶…等。

　　盡管星巴克店內賣(mài)的是上好咖啡，但它的核心價(jià)值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的無(wú)形附加價(jià)值-「顧客在店內飲用咖啡的經(jīng)驗」。星巴克的成功，促使競爭對手紛紛起而模仿所謂的「星巴克經(jīng)驗」，特別是400年前即已存在著(zhù)咖啡館的歐洲，約在三年前開(kāi)始刮起了一陣星巴克旋風(fēng)，所到之處，坐無(wú)虛席。星巴克初入英國時(shí)，立刻在平靜的市場(chǎng)上掀起軒然大波，迫使當時(shí)的龍頭老大科斯達咖啡連鎖（CostaCoffee）加快市區地段展店的速度，以防堵星巴克旋風(fēng)的擴散。

　　開(kāi)店地點(diǎn)亦是決勝關(guān)鍵之一

　　星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗”和“忠誠度”，但開(kāi)店地點(diǎn)的選擇也是決勝千里的關(guān)鍵，因為人們絕不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠的咖啡店。例如：星巴克在維也納的店，設于市中心老區，隔鄰即為聞名全國的歌劇院；在東京則設于最精華熱鬧的銀座區，現在該區已有14家店；在上海只要是最繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國達特茂茲商學(xué)院教授卡文。凱勒（KevinKeller），曾于90年代中期擔任星巴克的顧問(wèn)，他評論道：「選對開(kāi)店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。在澳洲，他們采用的策略跟在美國如出一轍，而且十分成功，也就是在市區精華地段密集展店，直至毫無(wú)空間讓競爭者介入」。

　　此外，星巴克的全球品牌化擴張策略，則以合作方式為擴店基礎，如非直營(yíng)或特許加盟者，即與當地的零售商合資展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，無(wú)論到哪個(gè)國家或區域市場(chǎng)，往往都能吸引到當地最有實(shí)力、且能凝聚共識的合作伙伴。例如：在瑞士、奧地利和亞培提特集團（AppetitGroup）合作，在以色列和德雷克集團（DelekGroup），在韓國和興思格百貨集團（ShinsegaeGroup）、在臺灣和統一企業(yè)集團（PresidentEnterpriseGroup）合作。不管星巴克的合作伙伴是誰(shuí)，每位店經(jīng)理都必須接受為期13周的專(zhuān)業(yè)訓練。大家應該都很清楚，學(xué)習倒杯咖啡何須花13個(gè)星期？但要徹底了解一個(gè)品牌的成長(cháng)文化和內在個(gè)性，花上13周的時(shí)間，一點(diǎn)也不過(guò)份。

　　「顧客經(jīng)驗」以外的“經(jīng)驗”

　　或許星巴克積累品牌資產(chǎn)的方式，還不光只是“星巴克經(jīng)驗”而已，星巴克贊助社區公益活動(dòng)不遺余力。在美國，「星巴克基金會(huì )」贊助文盲、學(xué)前兒童教育、防治愛(ài)滋研究、環(huán)境保護………等活動(dòng)，在菲律賓建立學(xué)校協(xié)助貧寒失學(xué)兒童，在韓國成立孤兒院收容被遺棄嬰兒。在紐西蘭則推行「伸出您的手」為主題之活動(dòng)，允許店內員工上班時(shí)，撥出時(shí)間從事社會(huì )公益活動(dòng)。其實(shí)，熱心參與這一切公益活動(dòng)的主要原因，還是在于公司最高管理層的大力支持，星巴克總裁何華德。修茲（HowardSchultz）在他的著(zhù)書(shū)「將您的心倒入杯里」曾如此的描述：

　　“星巴克經(jīng)驗引領(lǐng)著(zhù)我們的心和精神與顧客一起向前成長(cháng)，并創(chuàng )造利潤”。

　　事實(shí)上，除了「顧客經(jīng)驗」之外，每位營(yíng)銷(xiāo)人應該都知道，一個(gè)品牌絕不可能在真空的狀態(tài)下擴張，它必須在大眾文化里頭生根，這就是廣告與品牌化之間的不同點(diǎn)，廣告抓住目光，品牌活動(dòng)抓住人心。[page]

　　成長(cháng)背景

　　……輕柔的音樂(lè )聲中，飄來(lái)陣陣地咖啡香味。阿拉伯風(fēng)味的摩卡（Mocha）？或是意大利的卡布其諾（Cappuccino）？顧客喝著(zhù)一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看書(shū)、或談天…。這就是星巴克咖啡店的寫(xiě)照，地點(diǎn)可能是紐約或維也納，也可能在上?；蚺_北。今天，更有可能從北京到倫敦，或從上海到紐約，它無(wú)所不在，因為星巴克這位咖啡巨人的觸角，正伸向世界各地快速地蔓延著(zhù)……

　　2001年，星巴克的展店腳步首度跨入歐洲大陸，在瑞士蘇黎世開(kāi)出歐洲第一店，不久，又進(jìn)入已擁有300年以上咖啡館歷史和「咖啡文化」的維也納。2002年，陸續挺進(jìn)西班牙、德國，同時(shí)在奧地利「咖啡首都」-維也納-擴大展店規模。整體來(lái)說(shuō)，2002年星巴克全球展店計劃估計約1200家，美國本土800家，海外地區400家。

　　無(wú)論何時(shí)何地，星巴克每開(kāi)一家店，總是帶給新顧客一些驚奇?？偛吭O于美國西雅圖和華盛頓，海外擴店出奇的成功，占星巴克總店數的20％.國際業(yè)務(wù)始于1996年，在日本東京開(kāi)出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個(gè)亞洲的13個(gè)區域市場(chǎng)。1998年，星巴克并掉了英國的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現已擴增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區的總店數已超過(guò)5000家以上。

　　星巴克于1971年在美國西雅圖海岸邊開(kāi)出全球的第一家店，創(chuàng )始人將品牌命名為「星巴克」，構想來(lái)自于梅爾維利（Melville）的古典小說(shuō)，小說(shuō)中敘述著(zhù)紅海及咖啡商人浪漫的海上冒險故事，今天的星巴克則以完全不同的方式，詮釋咖啡的浪漫。

　　「星巴克經(jīng)驗」

　　星巴克國際業(yè)務(wù)總經(jīng)理馬斯蘭（Maslen）表示：「星巴克是一次開(kāi)一店，顧客是一次喝一杯，我們不做粗制濫造的批發(fā)生意，我們追求的是“重復購買(mǎi)”和“忠誠度”。因此，我們幾乎不打廣告或從事傳統的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，我們靠的是“顧客經(jīng)驗”及其所衍生的忠誠度?！?/P>

　　據筆者的了解，星巴克的定位是「介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，并提供完全放松的氣氛及優(yōu)質(zhì)咖啡」。此外，星巴克亦供應外帶服務(wù)，讓顧客也能將咖啡、點(diǎn)心帶回家或辦公室食用。它的店格和服務(wù)正是所謂的「星巴克經(jīng)驗」，就像神仙頭頂上那一圈難以捉摸的光環(huán)，所有競爭對手都想學(xué)習模仿，卻怎幺學(xué)也學(xué)不來(lái)。要學(xué)一個(gè)品牌的表面功夫，如外觀(guān)、店的感覺(jué)，都不困難，但要超越品牌過(guò)去所積累的內在經(jīng)驗與價(jià)值，卻非易事。最重要的是顧客心中對店的喜好度及其所引發(fā)的聯(lián)想，一種無(wú)法解釋清楚的“親和力”，換言之，星巴克似乎是一個(gè)令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的國家里，可能會(huì )出現些微的差異，但大體上是一致的，例如：在東京、維也納、或雪梨，無(wú)論是咖啡產(chǎn)品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務(wù)，基本上差別不大。典型的星巴克產(chǎn)品組合約有20~25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱(chēng)，如：巴西伊波尼瑪。波本咖啡、可摩多。龍調合咖啡…等等。產(chǎn)品來(lái)源則由盛產(chǎn)阿拉伯高級咖啡豆的原產(chǎn)地進(jìn)口，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內亦提供各種不同的高檔調合咖啡、茶飲料和點(diǎn)心，如：法布奇諾咖啡、大佐茶…等。

　　盡管星巴克店內賣(mài)的是上好咖啡，但它的核心價(jià)值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的無(wú)形附加價(jià)值-「顧客在店內飲用咖啡的經(jīng)驗」。星巴克的成功，促使競爭對手紛紛起而模仿所謂的「星巴克經(jīng)驗」，特別是400年前即已存在著(zhù)咖啡館的歐洲，約在三年前開(kāi)始刮起了一陣星巴克旋風(fēng)，所到之處，坐無(wú)虛席。星巴克初入英國時(shí)，立刻在平靜的市場(chǎng)上掀起軒然大波，迫使當時(shí)的龍頭老大科斯達咖啡連鎖（CostaCoffee）加快市區地段展店的速度，以防堵星巴克旋風(fēng)的擴散。

　　開(kāi)店地點(diǎn)亦是決勝關(guān)鍵之一

　　星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗”和“忠誠度”，但開(kāi)店地點(diǎn)的選擇也是決勝千里的關(guān)鍵，因為人們絕不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠的咖啡店。例如：星巴克在維也納的店，設于市中心老區，隔鄰即為聞名全國的歌劇院；在東京則設于最精華熱鬧的銀座區，現在該區已有14家店；在上海只要是最繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國達特茂茲商學(xué)院教授卡文。凱勒（KevinKeller），曾于90年代中期擔任星巴克的顧問(wèn)，他評論道：「選對開(kāi)店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。在澳洲，他們采用的策略跟在美國如出一轍，而且十分成功，也就是在市區精華地段密集展店，直至毫無(wú)空間讓競爭者介入」。

　　此外，星巴克的全球品牌化擴張策略，則以合作方式為擴店基礎，如非直營(yíng)或特許加盟者，即與當地的零售商合資展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，無(wú)論到哪個(gè)國家或區域市場(chǎng)，往往都能吸引到當地最有實(shí)力、且能凝聚共識的合作伙伴。例如：在瑞士、奧地利和亞培提特集團（AppetitGroup）合作，在以色列和德雷克集團（DelekGroup），在韓國和興思格百貨集團（ShinsegaeGroup）、在臺灣和統一企業(yè)集團（PresidentEnterpriseGroup）合作。不管星巴克的合作伙伴是誰(shuí)，每位店經(jīng)理都必須接受為期13周的專(zhuān)業(yè)訓練。大家應該都很清楚，學(xué)習倒杯咖啡何須花13個(gè)星期？但要徹底了解一個(gè)品牌的成長(cháng)文化和內在個(gè)性，花上13周的時(shí)間，一點(diǎn)也不過(guò)份。

　　「顧客經(jīng)驗」以外的“經(jīng)驗”

　　或許星巴克積累品牌資產(chǎn)的方式，還不光只是“星巴克經(jīng)驗”而已，星巴克贊助社區公益活動(dòng)不遺余力。在美國，「星巴克基金會(huì )」贊助文盲、學(xué)前兒童教育、防治愛(ài)滋研究、環(huán)境保護………等活動(dòng)，在菲律賓建立學(xué)校協(xié)助貧寒失學(xué)兒童，在韓國成立孤兒院收容被遺棄嬰兒。在紐西蘭則推行「伸出您的手」為主題之活動(dòng)，允許店內員工上班時(shí)，撥出時(shí)間從事社會(huì )公益活動(dòng)。其實(shí)，熱心參與這一切公益活動(dòng)的主要原因，還是在于公司最高管理層的大力支持，星巴克總裁何華德。修茲（HowardSchultz）在他的著(zhù)書(shū)「將您的心倒入杯里」曾如此的描述：

　　“星巴克經(jīng)驗引領(lǐng)著(zhù)我們的心和精神與顧客一起向前成長(cháng)，并創(chuàng )造利潤”。

　　事實(shí)上，除了「顧客經(jīng)驗」之外，每位營(yíng)銷(xiāo)人應該都知道，一個(gè)品牌絕不可能在真空的狀態(tài)下擴張，它必須在大眾文化里頭生根，這就是廣告與品牌化之間的不同點(diǎn)，廣告抓住目光，品牌活動(dòng)抓住人心。[page]

　　解開(kāi)「星巴克經(jīng)驗」之迷

　　今天，筆者深信，沒(méi)有人會(huì )對星巴克的成功提出質(zhì)疑，它在全球擁有5000家以上的店，以?xún)?yōu)異的定位–“現代人的第三度空間”–也就是介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，提供優(yōu)質(zhì)咖啡和其它服務(wù)，創(chuàng )造了“現代的時(shí)尚咖啡文化”，持續在世界各地擴張它的“咖啡王國”版圖。

　　大家所熟知的星巴克成功因素很多，如：杰出的定位策略、正確的全球擴店策略、產(chǎn)品組合、開(kāi)店地點(diǎn)選擇、顧客經(jīng)驗、顧客忠誠度、企業(yè)公益活動(dòng)………等等。但大家是否注意到星巴克特別強調的、也是最引以為豪的是什幺？沒(méi)別的，是一向被星巴克奉為圭臬的「顧客經(jīng)驗」！在這里，筆者以營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家布姆斯與畢特那（BoomsandBitner）的「7P營(yíng)銷(xiāo)組合」及「顧客經(jīng)驗模式」為理論基礎，為大家勾勒出星巴克的成功模式，并深入解析所謂的「星巴克經(jīng)驗」是否真的那幺無(wú)懈可擊？同時(shí)也為零售業(yè)者和營(yíng)銷(xiāo)人提供一個(gè)診斷「顧客經(jīng)驗」的參考或研究模式。

　?。ㄗⅲ赫垍㈤喒P者于7月15日發(fā)表的文章–“7P營(yíng)銷(xiāo)組合的時(shí)代”）

　　☆圖1：星巴克的成功模式–定位和7P營(yíng)銷(xiāo)組合

　　從上圖我們可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有兩個(gè)重點(diǎn)，第一是它的定位策略，根據定位去選擇最適合展店的地點(diǎn)；第二是7P營(yíng)銷(xiāo)組合策略，透過(guò)它去創(chuàng )造顧客經(jīng)驗，形成了一種現代的時(shí)尚咖啡文化，最后產(chǎn)生顧客忠誠度和重復入店購買(mǎi)。

　　大家一定覺(jué)得奇怪，為什幺不是4P，而是7P？因為傳統的4P已不足以解決現代服務(wù)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，如：零售營(yíng)銷(xiāo)。7P則加上了另外的新3P：人員、服務(wù)過(guò)程、服務(wù)環(huán)境?！割櫩徒?jīng)驗」所產(chǎn)生的偏好度是正面的或負面的，新3P扮演了直接影響的角色。

　　☆顧客經(jīng)驗模式

　　盡管星巴克所標榜的「顧客經(jīng)驗」為它在全球市場(chǎng)上攻城略地，無(wú)往不利，但這一套營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)引用到中國市場(chǎng)，真的毫無(wú)瑕疵？現在請大家看看筆者于8月21日中午（周六），親自前往上海徐匯區的一家星巴克所做的觀(guān)察研究結果（請參閱圖2），雖然這只是單店的觀(guān)察研究，并不足以代表上海，甚或代表所有的星巴克，至少筆者個(gè)人認為，這項研究透露了一項訊息：“星巴克的顧客經(jīng)驗哲學(xué)，固然是值得學(xué)習的成功典范，仍不免有些漏洞需要改善，否則不但建立忠城度會(huì )有問(wèn)題，恐怕有些顧客也將因而流失?！崩纾号抨爼r(shí)間過(guò)長(cháng)、座位緊張找不到位子可坐…[page]

　　假如換成是你親自去體驗所謂的「星巴克經(jīng)驗」，相信也會(huì )提出相同的質(zhì)疑：“為什幺要等這幺久？”“為什幺沒(méi)位置坐？”“為什幺服務(wù)員老擺著(zhù)一幅苦瓜臉？”

　　顧客經(jīng)驗是決勝關(guān)健

　　「顧客經(jīng)驗」和「7P營(yíng)銷(xiāo)組合」是現代零售營(yíng)銷(xiāo)的全球性趨勢，星巴克因而發(fā)展成5000家店以上的世界級連鎖集團，但其奉為圣經(jīng)般的「顧客經(jīng)驗」，執行起來(lái)仍有許多改善的空間，并不似我們想象中那般神奇地擁有金剛不壞之身。

　　星巴克的致命罩門(mén)在哪里呢？你的機會(huì )又在哪里？現在就讓我們一起來(lái)揭開(kāi)謎底吧！

　　星巴克的定位是–“現代都會(huì )上班族的第三度空間”，也就是“介于顧客家中和辦公室之間的休憩場(chǎng)所，提供優(yōu)質(zhì)咖啡及其它服務(wù)?！彼恼珠T(mén)在于「顧客經(jīng)驗」出現漏洞，如：“生意太好”、“顧客排隊等候的時(shí)候太長(cháng)”、“經(jīng)常找不到位置坐”。這提供了我們一個(gè)絕佳的機會(huì )點(diǎn)和切入空間，為什幺？因為喝咖啡已成為現代都會(huì )人的時(shí)尚文化，咖啡人口只會(huì )愈來(lái)愈多，才會(huì )造成到星巴克消費卻沒(méi)位置坐的現象。換句話(huà)說(shuō)，如果你的定位是–「現代都會(huì )上班族第三度空間的另一個(gè)選擇」，再告訴消費者，到你的店如等候時(shí)間超過(guò)5分鐘、或沒(méi)位置坐，咖啡免費。大家可以仔細思考一下，你有沒(méi)有機會(huì )出線(xiàn)？

　　就策略面而言，這是標準的「老二策略」，沒(méi)別的訣竅，緊咬住星巴克不放，你上山我跟著(zhù)上山，你下海我也跟著(zhù)下海，市場(chǎng)你吃五、六分，我少不得也要吃個(gè)四、五分，就像百事可樂(lè )咬住可口可樂(lè )的道理一樣。星巴克會(huì )眼睜睜地坐視不管嗎？當然不會(huì )，它只消采取和美國一樣的策略，加速開(kāi)店，壓縮競爭者的空間，即可解決當前、也是未來(lái)的問(wèn)題與威脅。

　　反觀(guān)目前在國內走紅的上島咖啡、兩岸咖啡又如何呢？它們的顧客經(jīng)驗、咖啡文化又在哪里？市場(chǎng)和消費趨勢每天都在變化，未來(lái)如不能發(fā)展出獨特的、符合消費者需求的「定位策略」和「7P營(yíng)銷(xiāo)組合」，并為自己創(chuàng )造出所謂的「上島經(jīng)驗」或「兩岸經(jīng)驗」，眼前所建立的一點(diǎn)基業(yè)，恐怕到了將來(lái)，都只是曇花一現的結局，更別談?wù)旧蠂H舞臺和星巴克一決高下了。

　　平心而論，不管是顧客經(jīng)驗，或是7P營(yíng)銷(xiāo)組合，我們還有很長(cháng)一段路要走……