作者： David Kirsch，Brent Goldfarb

　　作者簡(jiǎn)介： 馬里蘭大學(xué)羅伯特？史密斯商學(xué)院助理教授

　　在公眾的眼里，雄心勃勃的Yahoo！、eBay、Amazon幾乎定義了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成功，成了網(wǎng)絡(luò )世界企業(yè)家精神的代表。它們采取的“迅速做大”（Get Big Fast，GBF）戰略，即拋棄過(guò)去的所有商業(yè)原則，以不計成本、不計收入、只求比對手更快地占領(lǐng)更大市場(chǎng)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)（Robert Reid，1997），一度是上世紀90年代中期到2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期典型的發(fā)展戰略。

　　然而硬幣的另一面是，大部分采用這一戰略的公司并沒(méi)能實(shí)現Yahoo！、eBay、Amazon那樣的成功。Webvan、Pets.com、eToys、Boo.com、the Globe、Scient……一連串失敗公司的名字出現在各種商業(yè)雜志的封面上，它們失敗所帶來(lái)的巨大經(jīng)濟損失，讓人們開(kāi)始質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，人們似乎形成了共識：互聯(lián)網(wǎng)已全軍覆沒(méi)，罪魁禍首是那個(gè)時(shí)期互聯(lián)網(wǎng)公司炒作得太厲害了，他們向投資者大肆吹噓那些壞點(diǎn)子。

　　我們的研究卻表明，這種看法可能太過(guò)片面。我們研究了1998～2002年間互聯(lián)網(wǎng)公司的存活率。結果吃驚地發(fā)現，互聯(lián)網(wǎng)公司的5年存活率高達48％，一點(diǎn)兒也不遜于其他行業(yè)。這種高存活率，意味著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現的許多商業(yè)想法其實(shí)都是好點(diǎn)子。公眾知曉的不過(guò)是被媒體大肆報道的“迅速做大”型公司，但那僅是互聯(lián)網(wǎng)冰山露在水面上的一小部分。根據我們的推測，1994~2001年間，美國大約有5萬(wàn)家公司獲得了風(fēng)險資金來(lái)開(kāi)拓互聯(lián)網(wǎng)的商機。在這些公司中，大約15％的公司采取了GBF增長(cháng)模式，只有不到500家公司（<1％）最終上市。

　　互聯(lián)網(wǎng)整體的高存活率和采用GBF戰略的低存活率意味著(zhù)，對大部分公司來(lái)說(shuō)，GBF并不適合。一旦好點(diǎn)子被吹噓成了大點(diǎn)子，公司追求迅速做大，就可能招來(lái)失敗的厄運。

　　Scient 公司就是這樣一個(gè)例子。1997年11月，技術(shù)專(zhuān)家Eric Greenberg和同事在美國舊金山成立了Scient 公司，為其他公司提供網(wǎng)絡(luò )技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)。由于領(lǐng)導團隊經(jīng)驗豐富，著(zhù)名風(fēng)險投資商又提供了豐裕的資金，Scient公司增長(cháng)迅猛。在18個(gè)月里，公司在舊金山、紐約和達拉斯的辦事處共招聘了260多名員工。1999年5月14日，Scient成功登陸NASDAQ.2000年3月，Scient股票達到了每股133.75美元的高點(diǎn)，公司市值逾70億美元，員工近2000名。然而，靠風(fēng)險資本支撐的收益終究難以持續，此后，公司的收入增長(cháng)放緩。但公司領(lǐng)導層仍信心滿(mǎn)滿(mǎn)地宣稱(chēng)“Scient將是經(jīng)濟衰退中幸存的少數網(wǎng)絡(luò )技術(shù)服務(wù)商之一”，并拒絕削減他們雄心勃勃的計劃。

　　他們試圖找到新的風(fēng)險投資，卻無(wú)果而終。屋漏偏逢連陰雨，與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的競爭也越來(lái)越慘烈。Scient陷入了困境之中。2000年12月，Scient進(jìn)行了大規模的裁員；2001年，公司進(jìn)一步縮小了規模，并與遭遇同樣困境的競爭者iXL公司合并。但是，這個(gè)新合并的公司也沒(méi)能走出困境。2002年7月，Scient向法院申請破產(chǎn)保護。2006年，該公司首席重組官兼破產(chǎn)受托人David Wood準備徹底關(guān)門(mén)大吉。

　　為什么追求“迅速做大”？

　　既然這樣，為什么會(huì )有那么多公司追求迅速做大？

　　實(shí)際上，在許多商業(yè)商業(yè)著(zhù)作甚至學(xué)術(shù)著(zhù)作中，GBF都曾被認為是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化中一種比較好的戰略選擇（Galbraith，1958）。它基于這樣的假設：在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中，先發(fā)優(yōu)勢至關(guān)重要。媒體對先發(fā)優(yōu)勢不加區別的報道，則進(jìn)一步強化了企業(yè)決策者“先行者具有戰略?xún)?yōu)勢”的信念。因此，采取GBF戰略的公司總是進(jìn)行快速擴張和大量投資，以爭取消費者，阻擊競爭者。eToys.com的CEO Toby Lenk曾在《商業(yè)周刊》上公開(kāi)宣稱(chēng)：“人們都在談?wù)摚ǜ偁幷撸㏕oys‘R’Us和沃爾瑪，這純粹是在胡扯。我們有先行者優(yōu)勢，已為孩子們在網(wǎng)絡(luò )上開(kāi)辟了一片新天地。我們正在創(chuàng )造一種新的做事方式。我做這個(gè)是個(gè)老手了。”

　　當然，迅速增長(cháng)也需要時(shí)間。因此，人們最初無(wú)法確定，采取GBF戰略的公司是否能成功。正是這種不確定性讓網(wǎng)絡(luò )股具有更高的市場(chǎng)價(jià)值，資本市場(chǎng)也因而出手闊綽。反過(guò)來(lái)，這又使GBF公司可以通過(guò)聲稱(chēng)要變得更大來(lái)融到更多的資金，從而在實(shí)現贏(yíng)利之前增長(cháng)得更多。

　　以上世紀90年代美國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為例。到1998年，許多新興電子商務(wù)公司已籌集到了支持其高速成長(cháng)的風(fēng)險資金。根據互聯(lián)網(wǎng)研究公司Jupiter Research的數據，1998年在線(xiàn)銷(xiāo)售額預計能達到23億美元，這個(gè)數字被許多文章所引用，媒體上諸如“23（億）傳遞了一種信息：公司們正在網(wǎng)絡(luò )空間賺錢(qián)……”之類(lèi)的話(huà)鋪天蓋地。的確，那年的圣誕季，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)達到甚至超過(guò)了這一預期收入。但媒體的這種用語(yǔ)顯然混淆了“收入”和“贏(yíng)利”——公司可能收入頗豐，不過(guò)是在做賠錢(qián)的生意。關(guān)鍵是，人們不是以利潤，而是僅根據消費者數量和總收入來(lái)判斷公司是否成功。公司也僅是以是否有需求來(lái)決定是否提供在線(xiàn)購買(mǎi)服務(wù)，而不管能否贏(yíng)利?！缎侣勚芸?、《商業(yè)周刊》等媒體也幾乎從未提到過(guò)銷(xiāo)售成本、利潤率或其他類(lèi)似的數據。

　　隨后，許多GBF公司出現了運營(yíng)困難：過(guò)量的訪(fǎng)問(wèn)使網(wǎng)站癱瘓、訂單無(wú)法準時(shí)到達，等等。但此時(shí)人們仍然沒(méi)有考慮贏(yíng)利問(wèn)題，也不知道GBF戰略能否成功，媒體的報道只是涉及應準備充分、實(shí)現訂單和滿(mǎn)足消費者期望等話(huà)題。因此，企業(yè)家們仍然得以讓人相信，為了迅速做大，他們需要更多時(shí)間、更多資金和更大的空間來(lái)克服運營(yíng)中的困難。因此，到1998年圣誕季后，人們也只是將焦點(diǎn)轉到了如何實(shí)施GBF戰略上來(lái)，包括提高服務(wù)能力以滿(mǎn)足預期網(wǎng)絡(luò )流量的增長(cháng)、加大廣告投資以擴大市場(chǎng)覆蓋面、更加關(guān)注為顧客提供服務(wù)的能力（如提供即時(shí)在線(xiàn)服務(wù)、縮短E-mail平均發(fā)送時(shí)間等）。

　　但是，投資終究會(huì )要求回報。數年大規模的投資后，投資者需要看到最后的結果。風(fēng)險投資人Timothy M.Halley在1999年11月1日出版的《商業(yè)周刊》中說(shuō)：“我們對行業(yè)領(lǐng)先者的角逐很感興趣。第一名很偉大，第二名也不錯，但第三名就有麻煩了。”

　　根據行業(yè)報告，1999年圣誕季美國電子商務(wù)的收入比1998年高出了兩三倍。然而此時(shí)人們已不再像以前那樣“寬容”，數10億資金被壓在了追求GBF戰略的賭注上，缺乏足夠的規模無(wú)法再被用來(lái)解釋互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先公司報表中存在的巨大赤字。網(wǎng)絡(luò )股的市場(chǎng)價(jià)值降低了。到2000年，“一敗涂地”已被刻在了網(wǎng)絡(luò )公司的公共墓碑之上，特別是那些追求GBF、知名度很高的公司。

　　在互聯(lián)網(wǎng)的這一狂潮中，只有少數公司成功地實(shí)施了GBF戰略，Amazon網(wǎng)站即是其中之一。Amazon成功的原因可能在于，它采取各種方式，利用公共媒體建立起了新興電子商務(wù)的聲譽(yù)，而且對迅速做大戰略抱有足夠的耐心。1995年7月16日，Amazon網(wǎng)站開(kāi)通營(yíng)業(yè)，在不到一年的時(shí)間里，它就登上了《華爾街日報》的封面。通過(guò)將自己的行動(dòng)在媒體上曝光，Amazon吸引了新顧客，為創(chuàng )新戰略行動(dòng)創(chuàng )造了機會(huì )，并加強了公眾與這些行動(dòng)的聯(lián)系。由此Amazon獲得了更多的無(wú)形和有形資源，證明自己的的確確正在實(shí)施GBF戰略，也因此推遲了投資者要求實(shí)際經(jīng)濟回報的最后期限。1999年12月，Amazon創(chuàng )始人Bezos被評為《時(shí)代》雜志年度人物的時(shí)候。

　　到2006年初，Amazon已在包括印度和中國在內的10個(gè)國家設了分支機構，雇傭了12000多名員工，有超過(guò)30個(gè)在線(xiàn)商店，出售從兒童霜到潤滑油在內的所有商品。其年收入接近100億美元，并持續保持了令人驚異的高增長(cháng)。然而，Amazon仍然難逃GBF戰略的軟肋：伴隨著(zhù)這種快速的增長(cháng)，Amazon不得不面對成長(cháng)的陣痛。盡管表面上有利可圖，但其財務(wù)回報率并不高，而且在每一個(gè)細分市場(chǎng)都面對著(zhù)來(lái)自專(zhuān)業(yè)公司的強有力競爭。Amazon模式能否持續，尚不得而知。

　　互聯(lián)網(wǎng)冰山下的“幕后英雄”

　　正如我們的研究所表明的，在雄心勃勃的GBF公司之外，大量的公司隱藏在互聯(lián)網(wǎng)冰山水面之下。從存活率來(lái)說(shuō)，它們更為成功，只不過(guò)被Amazon等少數耀眼的GBF公司遮住了光芒。WrestlingGear.com即是其中之一。

　　1998年9月，Jeff Pape 在芝加哥郊區創(chuàng )辦了WrestlingGear.com.他的戰略直接明了：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，為成千上萬(wàn)的摔跤手提供他們想要的裝備。摔跤裝備是一個(gè)規模小、季節性強的市場(chǎng)。以往，運動(dòng)品商店幾乎是摔跤裝備惟一的零售渠道。每年秋季，年輕的摔跤手們都會(huì )到當地的運動(dòng)品商店采購，但由于需求有限，這些商店只會(huì )采購有限的貨品。因此，摔跤手們往往會(huì )失望而歸，作為一個(gè)昔日的摔跤手，Pape對此深有體會(huì )。

　　對摔跤裝備和其他具有類(lèi)似特征的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)給它們帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的變化，幫助零售商擴大商品銷(xiāo)售區域和總需求、進(jìn)行集中采購和運營(yíng)。在范圍較小的細分市場(chǎng)中，零售和分銷(xiāo)模式都產(chǎn)生了變化。最初，Pape做得并不大，他從其他分銷(xiāo)商那里進(jìn)貨，再轉賣(mài)出去。漸漸地，他擴大了經(jīng)營(yíng)規模，先開(kāi)了一家小店，不久又借了25000美元采購貨品，以縮短周轉周期。但他并沒(méi)有不顧利潤地大肆增加銷(xiāo)售，而是確保每筆業(yè)務(wù)都會(huì )帶來(lái)正的現金流。WrestlingGear的銷(xiāo)售量每年以?xún)杀兜乃俣仍鲩L(cháng)。到2005年底，Pape又雇傭了兩名兼職員工，在繁忙的節假日和摔跤季節幫忙。Pape估計，2006年收入將首次突破100萬(wàn)美元。

　　在WrestlingGear.com、Scient和Amazon公司發(fā)生的正是典型的互聯(lián)網(wǎng)故事：WrestlingGear 代表眾多發(fā)現并利用機會(huì )的傳統“幕后英雄”，但正是這種“普通”讓其成功更顯非凡。Amazon是少數成功追求“迅速做大”的公司之一，Scient則代表了這一戰略的更多失敗者——在錯誤地追求盡快做大做強的過(guò)程中，將好點(diǎn)子夸大成了大點(diǎn)子。盡管它們像行動(dòng)敏捷的羚羊一般抓住了公眾的想像力，但最終卻讓投資者付出了數10億美元的代價(jià)。而倘若沒(méi)有那么引人注目，它們或許會(huì )像WrestlingGear一樣，走上一條更加傳統的增長(cháng)道路，存活下來(lái)，甚至茁壯成長(cháng)。