1876年，29歲的托馬斯.愛(ài)迪生搬到了新澤西，在那個(gè)叫門(mén)羅公園的地方，他開(kāi)辦了自己的實(shí)驗室。

　　這是美國結束南北戰爭以來(lái)最艱難的時(shí)刻。隨著(zhù)1873年維也納交易所的破產(chǎn)，一場(chǎng)席卷歐美、長(cháng)達23年的經(jīng)濟危機開(kāi)始了。在此期間，美國有超過(guò)1/4的鐵路公司宣告破產(chǎn)，很多地方的人們甚至改花銀子而非美元。

　　尚未及而立之年，愛(ài)迪生已算得飽經(jīng)滄桑。此前的五年里，他只是一名獨立發(fā)明者，但其電報技術(shù)已經(jīng)讓他和當時(shí)美國一些主流公司搭上關(guān)系。準確地說(shuō)，他被它們一次次欺騙：西方聯(lián)合公司無(wú)償占用了其電報技術(shù)，而大西洋及太平洋電報公司在許以其3萬(wàn)美元現金、7萬(wàn)美元股票之后，又把那些后來(lái)一度價(jià)值25萬(wàn)美元的股票騙走了。

　　位于門(mén)羅公園的兩套大屋對于愛(ài)迪生是個(gè)全新的起點(diǎn)。在這個(gè)被視為歷史上第一個(gè)專(zhuān)門(mén)用于持續的科學(xué)研究及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工業(yè)實(shí)驗室里，他先后創(chuàng )造出了基于碳粒送話(huà)的電話(huà)、電燈、電力傳輸系統和熒光透視法。這也為他贏(yíng)得了一個(gè)流傳至今的名號：“門(mén)羅公園的巫師”。

　　一場(chǎng)巨大的經(jīng)濟危機＋一個(gè)百折不撓的天才＝一系列偉大的創(chuàng )新？

　　即使所有人都會(huì )指出這個(gè)等式未免武斷，但在接下來(lái)的兩年里，人們仍會(huì )一次次重復一些歷史掌故：微軟和蘋(píng)果電腦分別成立于1975年和1976年，正是美國飽受石油危機之痛時(shí)；而在2000年網(wǎng)絡(luò )泡沫破碎后，谷歌找到了行之有效的商業(yè)模式，并享受了低調成長(cháng)的三年時(shí)光；甚至，在中國，如果沒(méi)有2001年至2004年的資本壓抑時(shí)期，騰訊和百度也很難在眾目睽睽下長(cháng)成龐然大物……

　　在今天這個(gè)投資者的手就像19世紀末那些興建不久便被遺忘的鐵軌一般冰冷的時(shí)代，每一根劃亮的火柴都會(huì )告訴你：沒(méi)有什么時(shí)刻比經(jīng)濟危機更適于創(chuàng )新。享樂(lè )主義結束了，競爭減弱了，大公司們暫停了不計代價(jià)的擴張，你的員工也不再去每隔5分鐘看一下股價(jià)，或用上班時(shí)間不停尋找下一份能許以他大筆期權的工作。這些景象似乎都預示著(zhù)，富有志向的創(chuàng )業(yè)者們終于可以相對從容地專(zhuān)注于自己手上的工作，而下一家谷歌正在化蛹為蝶的蛻變途中。

　　別滿(mǎn)足于此類(lèi)自我安慰。如果你想成為一名真正的創(chuàng )新者，首先要清楚，迷思與迷信從來(lái)不是創(chuàng )新的真正起點(diǎn)。沒(méi)有任何外力能幫你營(yíng)造一個(gè)更好的創(chuàng )新環(huán)境，經(jīng)濟危機也絕不等于“黎明前的黑暗”——這場(chǎng)自“大蕭條”以來(lái)最劇烈的經(jīng)濟衰退，注定會(huì )讓很多企業(yè)畫(huà)上命運的休止符。

　　如果說(shuō)經(jīng)濟衰退真正意味著(zhù)什么，它只是一些沒(méi)有人能夠坦然面對的困難。它意味著(zhù)那些曾經(jīng)熱賣(mài)的產(chǎn)品、行之有效的商業(yè)模式和風(fēng)光無(wú)限的品牌會(huì )失效。它是恐懼、是絕境、是分水嶺。它將不愿變化者和敢于前行的人區隔出來(lái)。在這個(gè)冷清時(shí)期，只有停下依靠慣性的思考和行動(dòng)，只有繼續懷抱希望，以克服恐懼后獲得的勇氣穿越經(jīng)濟不景氣的陰霾，才能生存下去。而這種生存本身就稱(chēng)得上創(chuàng )新。

　　你是誰(shuí)？

　　讓我們重新回到愛(ài)迪生的故事。

　　那個(gè)執著(zhù)的天才在蕭條之中與靈感的助產(chǎn)婆一次又一次不期而遇的故事，其實(shí)并非流水線(xiàn)般順暢而確定。

　　進(jìn)駐門(mén)羅公園之初，愛(ài)迪生及其研發(fā)團隊表現得異常興奮，似乎很快就能迎來(lái)一些關(guān)鍵突破。他們給自己羅列了一份“項目列表”，其中包括：能夠發(fā)音的電報系統、穿越大西洋的雙工電纜、電力筆和電力油印機、電力紡織機、電力剪刀、人造鳥(niǎo)、人造玫瑰和可反復使用的雪茄……

　　這些被稱(chēng)為“無(wú)賴(lài)們”的年輕人在很多房間的墻上釘上約書(shū)亞。雷諾茲的名言：“為了逃避真正的思考，人們是不惜采取任何手段的”。他們把屋子里所有的鐘表都拆掉彈簧，以示不愿成為被機械度量的時(shí)間的奴隸。他們喜歡自己規劃時(shí)間：愛(ài)迪生經(jīng)常連續工作24小時(shí)，偶爾在桌子下面睡上一小會(huì )兒，然后再倒頭大睡18個(gè)小時(shí)。

　　但這種高強度的工作并未立即見(jiàn)效，反而帶來(lái)了漫長(cháng)的疲倦與疾病。愛(ài)迪生一度不得不放下工作，獨自一人去落基山休假，觀(guān)看日蝕。

　　直到1878年9月，愛(ài)迪生才迎來(lái)了一個(gè)“如蒙神啟”的時(shí)刻。坐在一列火車(chē)上，愛(ài)迪生突然想到：有沒(méi)有可能構建一種網(wǎng)絡(luò )，為某一個(gè)區域的所有電燈供電？比如，整個(gè)紐約？

　　希望以電燈取代煤油燈的想法從1800年之初便已有之，理論上，愛(ài)迪生并非解決這一問(wèn)題的最佳人選。當時(shí)在歐美均有科學(xué)家也在研發(fā)電燈，而愛(ài)迪生過(guò)于宏大的目標被認為是最不切實(shí)際的。而且，他缺乏很多成功的條件：他連如何制造一只近乎真空環(huán)境的燈泡都不會(huì )。在摸索過(guò)程中，他甚至將1827年已經(jīng)提出的歐姆定律重新在實(shí)踐中驗證了一遍。不過(guò)，對此，愛(ài)迪生有個(gè)說(shuō)法：“我甚至不愿意了解歐姆定律，這會(huì )影響我繼續試驗。”

　　的確，他的成功，很大程度上正來(lái)自于這種極度樂(lè )觀(guān)主義與異常謹慎的落實(shí)的結合。在他之前，有太多的人嘗試了幾種制作燈泡的方法之后便告放棄，但愛(ài)迪生以一種異乎尋常的堅持一路解決了所有問(wèn)題：不知道如何靠傳送電流在電極之間制造燈光？先找到可以導電的燈絲；不知如何準確測度電壓、電阻和電流？愛(ài)迪生便招聘了一名畢業(yè)于普林斯頓的數學(xué)家；高電阻的實(shí)驗總失??？就轉向測試低電阻的可能；不會(huì )制作燈泡？他就在報紙上發(fā)招聘啟事，最終找來(lái)一名德國吹玻璃工……

　　直到展開(kāi)這一項目一年之后，1879年10月，愛(ài)迪生才制造出一個(gè)碳絲燈泡。而他完成電力傳輸系統的開(kāi)發(fā)，則是1882年的事情了。

　　類(lèi)似的人與事仍可枚舉。1929年“大蕭條”來(lái)臨時(shí)，菲羅。法恩斯沃思正在舊金山的一個(gè)倉庫里開(kāi)發(fā)電視的原型機，當他的投資者跑來(lái)叫停時(shí)，他的整個(gè)團隊立即表示寧可放棄收入也不愿停止工作；雖然在1928年底，第一部以米老鼠為主角的動(dòng)畫(huà)已經(jīng)上映，沃爾特。迪斯尼并未就此止步，在大蕭條期間，他繼續創(chuàng )作了一系列新形象，其中包括唐老鴨和三只小豬；也是在“大蕭條”期間，當其對手紛紛裁員，托馬森。沃森將自己掌舵的IBM從300人擴張至7000人，創(chuàng )立了研發(fā)中心，甚至收購了一家名為電氣打字機的公司。

　　究竟是愛(ài)迪生、迪斯尼和老沃森們受益于經(jīng)濟危機帶來(lái)的競爭減弱、市場(chǎng)告別浮躁時(shí)期，還是他們只是選擇在任何局面下堅持自我？答案很可能是后者。

　　美國著(zhù)名風(fēng)險投資者保羅。格雷姆認為，從他的投資公司的結果來(lái)看，衡量一家公司能否成功的指標中，創(chuàng )業(yè)者本身的組織遠遠比經(jīng)濟環(huán)境因素重要得多：“也就是說(shuō)，成功的關(guān)鍵在于‘你是誰(shuí)’，而不是‘我在什么時(shí)候做’。”

　　也許，你也應該在這個(gè)時(shí)刻重新問(wèn)一問(wèn)自己：你是否發(fā)自?xún)刃?、無(wú)論任何條件的，愿意從事一次創(chuàng )新行動(dòng)？

　　做正確的事

　　另一個(gè)問(wèn)題是，究竟在經(jīng)濟低谷時(shí)期應該做什么？這是一個(gè)頗為開(kāi)放的話(huà)題，毫無(wú)疑問(wèn)，它并沒(méi)有唯一正確的答案。

　　不過(guò)，在過(guò)去10年中，谷歌在2000至2003年網(wǎng)絡(luò )泡沫破碎期間高速成長(cháng)，以及幾近破產(chǎn)的蘋(píng)果在同一時(shí)間段里破殼重生，堪稱(chēng)此類(lèi)情況的典范案例。

　　谷歌的經(jīng)驗在于，它充分利用了信心流失的時(shí)期，從后進(jìn)者—它被視為美國第13家主流搜索引擎公司—逐漸超越前面的對手們。當Goto、Inktomi、Infoseek和Alta Vista們因為資本市場(chǎng)的雪崩而手足無(wú)措時(shí)，谷歌則進(jìn)入了低調但缺乏阻礙的成長(cháng)曲線(xiàn)之中：它從升陽(yáng)公司聘請了埃里克。施密特任CEO，從Goto那里借鑒了競價(jià)排名的廣告系統，并將技術(shù)門(mén)檻充分提高?？梢韵胂?，如果將谷歌的成長(cháng)期挪至1997至2000年，或者2004至2007年，它都會(huì )遭遇更多資金充裕的競爭者，微軟和雅虎也不可能忽視它的蓬勃發(fā)展。

　　蘋(píng)果的案例則更為復雜。這家成立于1976年的硅谷公司，在1984年即登上了公司命運的巔峰，但在之后的十余年間挫折不斷。雖然1997年公司創(chuàng )始人史蒂夫。喬布斯的回歸，以及他主導推出的iMac一度令蘋(píng)果復蘇，但在2000年下半年，它重新陷入了危機之中。

　　這在一定程度上，因為公司作出了一些錯誤的決策。

　　2000年之初推出的G4 Cube，是一款被喬布斯寄予厚望的產(chǎn)品——據說(shuō)1984年他被驅逐出蘋(píng)果之前，就希望打造一款類(lèi)似概念的作品——但它也成為了蘋(píng)果歷史上最失敗的經(jīng)歷之一。這款被定價(jià)于3000美元的如冰塊般清涼的產(chǎn)品，被預期為每個(gè)季度可以賣(mài)出20萬(wàn)臺，但蘋(píng)果在2000年9月那一季度只賣(mài)出10萬(wàn)臺，12月那一季度只賣(mài)出2.9萬(wàn)臺，而次年三月那一季度只賣(mài)了1.2萬(wàn)臺。

　　另一個(gè)問(wèn)題是，蘋(píng)果在2000年7月改變了針對校園市場(chǎng)的銷(xiāo)售策略，由分銷(xiāo)改為直銷(xiāo)。這一決策的出發(fā)點(diǎn)并不算錯：連續兩年被戴爾電腦在校園市場(chǎng)超越后，它開(kāi)始思考完全依賴(lài)第三方銷(xiāo)售是否在傷害自身的利益。但也沒(méi)有比這更糟糕的時(shí)機了：蘋(píng)果通知分銷(xiāo)商們6月結束時(shí)他們將收回銷(xiāo)售權之后不久，納斯達克便在2000年4月遭遇崩盤(pán)。經(jīng)銷(xiāo)商人心惶惶、消費者購買(mǎi)力急墜，讓銷(xiāo)售的交接工作進(jìn)行得極為不順利，也在一定程度上影響了蘋(píng)果的收入。

　　到2000年12月底，蘋(píng)果當季收入不過(guò)10億美元，比前一年同期下滑了57％.同時(shí)終止的，是喬布斯復出之后連續11個(gè)季度的盈利表現。另一個(gè)壞消息是：其電腦在美國的市場(chǎng)份額也跌到4％這一低點(diǎn)。

　　遇到這種情況，第一選擇是什么？絕大多數CEO會(huì )給出裁員、縮減成本的答案。但這不是喬布斯的選擇。

　　雖然在硅谷中始終流傳著(zhù)喬布斯隨意開(kāi)除屬下的傳說(shuō)，但他在公司陷入困頓局面時(shí)對公司員工持以懷柔態(tài)度，說(shuō)明他終歸是重視人才的。當然，讓他有此底氣的是，蘋(píng)果早已做出了應對市場(chǎng)變化的儲備：1997年喬布斯就任時(shí)，公司只有2.8億美元現金，到2001年初，這個(gè)數字變成了41億美元。

　　在有條件作出中長(cháng)期規劃的情況下，蘋(píng)果將其行動(dòng)手冊分為幾個(gè)層次：首先，按照原計劃推出產(chǎn)品，期待2001年市場(chǎng)能夠回暖。同時(shí)，做好兩手準備，即便市場(chǎng)變化速度慢于預期，公司也要保持盈利。其三，不放棄尋找未來(lái)增長(cháng)點(diǎn)的機會(huì )。

　　2001年1月，喬布斯發(fā)布了采用鈦金屬制造機殼的Titanium PowerBook.這一產(chǎn)品更迭被證明是正確的，它不僅立即成為熱賣(mài)產(chǎn)品，也在設計語(yǔ)言上奠定了此后7年里蘋(píng)果高端筆記本的風(fēng)格。

　　與此同時(shí)，蘋(píng)果開(kāi)始了為數字打磨流程的后臺功課。具體的方法是，砍掉1/3的產(chǎn)能，在2000年12月那個(gè)季度將電腦發(fā)貨量降低到只有65萬(wàn)臺，按照公司COO蒂姆。庫克的計算，這樣可讓流通于銷(xiāo)售渠道的存貨減少至30萬(wàn)臺，這相當于大約五周的需求。雖然短期內，公司的應收賬款減少，但蘋(píng)果也是在此期間完善了自己的供應鏈管理，縮短了產(chǎn)品的周轉周期。

　　當然，還有一些影響更為深遠的決策。比如，日后成為21世紀最熱銷(xiāo)的電子產(chǎn)品iPod的研發(fā)始于2001年初，而被視為顛覆了整個(gè)行業(yè)銷(xiāo)售手段的蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店，則在2001年5月中旬在華盛頓首次開(kāi)張。如果說(shuō)梳理后臺讓蘋(píng)果足以度過(guò)寒冬，這兩個(gè)基于長(cháng)期考慮的決策則將蘋(píng)果帶入了其歷史上最輝煌的一輪高速增長(cháng)期。

　　不要忘記，在iPod推出之時(shí)，其相對高昂的價(jià)格也受到了市場(chǎng)嘲笑。人們很難想象，在資本市場(chǎng)黯淡時(shí)期發(fā)布的這款純白色的音樂(lè )播放器，竟然要399美元，于是有人將iPod成為Idiot Priced Our Devices（白癡給我們的產(chǎn)品定了價(jià)）。而在戴爾的直銷(xiāo)之風(fēng)席卷整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)之時(shí)，蘋(píng)果推出勢單力孤的體驗店，也仿佛唐吉珂德挑戰風(fēng)車(chē)之舉。以至于《商業(yè)周刊》以非常直白的題目表明了自己的不看好：《抱歉，史蒂夫：讓我們告訴你蘋(píng)果店為何會(huì )失敗》。

　　當然，在事后以今天的成敗回過(guò)頭去評判喬布斯當初的決策，無(wú)法做到足夠公正。但在2001年接受《財富》雜志專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，喬布斯的一些觀(guān)點(diǎn)足以證明，他并沒(méi)有被市場(chǎng)的低潮嚇壞，相反，他非常知道什么是自己應堅持的。

　　天平的一側是效率：“我真得為蘋(píng)果所沒(méi)有做的事情而驕傲——就像那些蘋(píng)果已經(jīng)做過(guò)的事情一樣驕傲——因為從我回歸后，它不再浪費資源了。”天平的另一側則是創(chuàng )新：“很多公司善于賺錢(qián)，但很少有公司精于開(kāi)拓新空間。”

　　效率和創(chuàng )造力如何平（博客）衡，正是創(chuàng )新者最大的挑戰。至少，在經(jīng)濟衰退期，資本市場(chǎng)對于效率的預期已經(jīng)被打至谷底，決策者有著(zhù)相對從容的空間解決一些長(cháng)期問(wèn)題（像喬布斯所做的，改換營(yíng)銷(xiāo)模式、梳理供應鏈），但能在整個(gè)市場(chǎng)信心低迷時(shí)依然有勇氣開(kāi)創(chuàng )獨特的產(chǎn)品線(xiàn)和商業(yè)模式，需要足夠的自信與長(cháng)遠的思考。

　　不同步的周期

　　在其1997年的名著(zhù)《創(chuàng )新者的困境》中，哈佛商學(xué)院教授克雷頓?？死锼跪v森已經(jīng)非常精確地界定出了那些靠慣性保持創(chuàng )新——比如產(chǎn)品的持續升級與改善——的公司會(huì )遇到的三點(diǎn)挑戰：第一，突破性的技術(shù)誕生時(shí)往往不能帶來(lái)巨大的利潤；第二，突破性的技術(shù)往往出現在以往不重要的市場(chǎng)；第三，突破性的技術(shù)通常不能率先被主流用戶(hù)接納。

　　如果這三點(diǎn)可以被歸納，那就是，技術(shù)本身的演進(jìn)和主流市場(chǎng)的節奏是有所不同的。換句話(huà)說(shuō)，經(jīng)濟的低潮期并不等同于科技的低潮期。

　　接受《環(huán)球企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，比爾。蓋茨的接班人之一、微軟首席研究及戰略官克瑞格。蒙迪表達了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：科技業(yè)的發(fā)展就像一座不停注入水流動(dòng)大壩。來(lái)自于公司、研究院甚至普通開(kāi)發(fā)者的各種技術(shù)成果，會(huì )匯集到一起，逐漸水漲船高。在通常的情況下，人們會(huì )打開(kāi)閘口，將水流釋放為動(dòng)能—— 一些科研成果變成了日進(jìn)斗金的科技產(chǎn)品。但真正顛覆性的時(shí)刻，是水漫過(guò)整座大壩時(shí)：即新技術(shù)顛覆了傳統技術(shù)。在微軟的歷史上，第一座大壩是操作系統，而核心的產(chǎn)品是字處理軟件和表格處理軟件，等到了以TCP/IP為基礎的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，新的核心產(chǎn)品就變成了郵件系統和瀏覽器。

　　在蒙迪看來(lái)，第三座大壩仍在蓄水過(guò)程中，沒(méi)有人準確知道它是什么，更一時(shí)無(wú)從判斷什么將是它的核心產(chǎn)品。

　　這種不確定性，正是你不能在經(jīng)濟衰退時(shí)期放棄的重要原因。正如硅谷的投資者最?lèi)?ài)說(shuō)的，“好點(diǎn)子很廉價(jià)”，在科技史上，幾乎沒(méi)有什么想法是某一個(gè)人獨享的。甚至可以說(shuō)，所有的重大創(chuàng )新都是某一個(gè)階段多個(gè)人、多家公司共同發(fā)現的：牛頓和萊布尼茨各自發(fā)現了微積分；達爾文和阿爾弗萊德。拉塞爾。華萊士分別走向了進(jìn)化論；1773年，卡爾。威廉。舍勒在瑞典的烏普薩拉發(fā)現了氧氣，一年之后，英國人約瑟夫。普利斯特里得到了同樣的結論。在愛(ài)迪生發(fā)明電燈前后數十年里，太多人從事著(zhù)同樣的探索；而菲羅。法恩斯沃思在美國西岸開(kāi)發(fā)電視時(shí)，美國東岸也有一個(gè)團隊進(jìn)行著(zhù)同樣的工作……

　　這就意味著(zhù)，當你在接下來(lái)兩年的某個(gè)時(shí)刻喪失了繼續前進(jìn)的動(dòng)力，不妨想一想，在北京或班加羅爾或硅谷的某個(gè)角落里，有人正在從事著(zhù)和你那個(gè)雄心勃勃的想法完全一樣的創(chuàng )新努力。你是否依然認為在經(jīng)濟衰退時(shí)放緩腳步是個(gè)明智之舉？