當你置身于花店，一定不會(huì )想到：每枝花都可以馬上找到其“娘家”。

　　高級農藝師出身的云南麗都花卉董事長(cháng)朱應雄說(shuō):“我的玫瑰花就可以這樣”。原來(lái)，每枝玫瑰花都有一個(gè)屬于自己的編號，你完全可以根據編號追溯到這枝花具體是由云南省通?？h麗都花卉基地的哪個(gè)花農種植的。在朱應雄看來(lái)，憑借“品牌+農戶(hù)+市場(chǎng)”這一創(chuàng )新模式，麗都還要將玫瑰花從上游一直做到終端。2008年，麗都獲得深圳創(chuàng )新投資集團2200萬(wàn)元的投資。據投資該項目的負責人、創(chuàng )新投資高級投資經(jīng)理尹於舜介紹，麗都花卉將在2010年左右完成所有整合工作，之后以云花集團名義整體上市。

　　 利潤大頭讓給農戶(hù)

　　2000年，園藝行出身的云南通?？h縣長(cháng)找到朱應雄，希望他能組建一個(gè)花卉公司，以帶動(dòng)通?？h的花卉產(chǎn)業(yè)。

　　下海前，朱應雄是通?？h種子公司的經(jīng)理。當時(shí)，很多花卉種植公司一直沿用著(zhù)“公司+基地+農戶(hù)”模式（即公司將種植外包給花農，待花卉成熟后，以協(xié)議價(jià)格收購成品花，最后在花卉市場(chǎng)按照市場(chǎng)價(jià)出售）。這種模式的弊病是，如果花的市價(jià)低于買(mǎi)斷價(jià)格，農民會(huì )把不是基地里面的花也送過(guò)來(lái)；如果花的市價(jià)較高，農民也總會(huì )有辦法把基地的花偷送到外面去賣(mài)。

　　深諳傳統模式的弊端后，朱應雄試圖尋找一種全新的商業(yè)模式。“我不搞買(mǎi)斷。”朱應雄告訴《中國經(jīng)營(yíng)報》記者，他自己沒(méi)有精力和一家一戶(hù)的花農打游擊戰，于是就自創(chuàng )了一種產(chǎn)業(yè)模式：“品牌+農戶(hù)+市場(chǎng)”。在處理公司與農戶(hù)的利益關(guān)系問(wèn)題上，朱應雄進(jìn)行了一番設計。他表示，“農民在產(chǎn)業(yè)鏈上做他應該做的事，種出來(lái)的花交到麗都公司，但花還是農民自己的花，麗都就按統一標準給花做加工，每枝花麗都提一毛一分錢(qián)的服務(wù)費用，包括包裝紙、運輸費、加工人員的工資等。雖然這些花都標上了‘麗都’的品牌，但多賣(mài)的錢(qián)都歸農民所有。”在朱應雄看來(lái)，每個(gè)農戶(hù)都是公司不可忽略的一分子。因此在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，公司的服務(wù)中心會(huì )為農戶(hù)提供生產(chǎn)技術(shù)指導和培訓，以保證切花的品質(zhì)。

　　2002年底成立的KIFA（昆明國際花卉拍賣(mài)交易中心），為麗都平衡自己與花農之間的利益分配關(guān)系也創(chuàng )造了客觀(guān)條件。此后，麗都不再向花農收購成品花，而是對成品花進(jìn)行后期切花處理，最終轉交KIFA進(jìn)行拍賣(mài)出售。在此過(guò)程中，每枝玫瑰收取的1毛1分加工費，基本上覆蓋了麗都的成本費用;而種苗收入和切花銷(xiāo)售按5％提成，都是麗都的利潤來(lái)源。這樣一來(lái)，按照每枝玫瑰8毛錢(qián)的拍賣(mài)價(jià)格綜合估算，花農獲得整體收入的75％，而麗都僅分享其余25％的收入。

　　 資本推動(dòng)下的終端延伸

　　對于深圳創(chuàng )新投資集團高級投資經(jīng)理尹於舜來(lái)說(shuō)，兩年來(lái)奔波往返于云南-深圳之間已經(jīng)成為家常便飯，而在2009年，這種情況仍將延續。

　　“投資麗都花卉后，我呆在田間地頭的時(shí)間可能比呆在寫(xiě)字樓還多。”尹於舜目前代表投資方擔任麗都的副董事長(cháng)。他表示，“之所以投資麗都花卉，是感到朱應雄是一個(gè)干實(shí)事的人。”他對朱應雄的評價(jià)是：非常實(shí)在，雖然學(xué)歷不高，但有做大事業(yè)的胸懷。比如一些民營(yíng)企業(yè)家很看重自己的控股權，但朱應雄卻愿意將自己的股權稀釋。尹於舜表示，根據投資方案幾輪整合下來(lái)，日后麗都上市后，朱應雄的股權可能只有20％左右，但朱對此并無(wú)異議，只想把企業(yè)做成亞洲最大的鮮花企業(yè)。“創(chuàng )業(yè)者的事業(yè)心是我們最看重的品質(zhì)。”

　　麗都獲取固定服務(wù)收入，花農獲得幾乎全部種植、銷(xiāo)售差價(jià)的利益分配模式，這是保證麗都模式切實(shí)可行的關(guān)鍵。但也有觀(guān)點(diǎn)認為，雖然麗都花卉已經(jīng)具有相對成型的商業(yè)模式，但目前的盈利能力相對有限。據了解，麗都在2008年的凈利潤僅有100萬(wàn)多元。

　　尹於舜通過(guò)研究發(fā)現，現有的利益分配格局較為向花農傾斜，從而限制了麗都盈利能力的提升空間。因此他認為，麗都在將來(lái)應在跨區域復制+產(chǎn)業(yè)整合、擴大種植規模等方面，加大自己的盈利能力。創(chuàng )新投資入股麗都后，也將在擴大種植規模、建立經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等多個(gè)方面為麗都提供管理支持，并將麗都的控制力向市場(chǎng)終端延伸。

　　標準化生產(chǎn)玫瑰花

　　 創(chuàng )可貼：先開(kāi)店還是先做物流？

　　朱應雄說(shuō)他的最終目標是控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，“負責一枝玫瑰從離開(kāi)土地到送到買(mǎi)花人手中的所有環(huán)節”。他的計劃是:先把市場(chǎng)終端做起來(lái)，再做中間物流，然后逐步打通整個(gè)鏈條。目前，麗都的第一家花藝連鎖店已在昆明開(kāi)業(yè)，這可以說(shuō)是麗都拓展下游市場(chǎng)邁出的第一步。

　　然而，在中國社會(huì )科學(xué)院農村發(fā)展研究所研究員、宏觀(guān)研究室主任黨國英看來(lái)，麗都進(jìn)入下游市場(chǎng)開(kāi)鮮花專(zhuān)柜和專(zhuān)買(mǎi)店的做法值得商榷。他認為，雖然麗都花卉已經(jīng)具有相對成型的商業(yè)模式，但目前的盈利能力相對有限。以目前100萬(wàn)多元的利潤，要想承擔起控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的重任，有些“天方夜譚”，也就是說(shuō)，試圖實(shí)現“負責一枝玫瑰從離開(kāi)土地到送到買(mǎi)花人手中的所有環(huán)節”，幾乎是一件不可能完成的任務(wù)。

　　黨國英認為，如果是奧運頒獎?dòng)玫?ldquo;中國紅”玫瑰好賣(mài)，很快花農掌握了這種玫瑰的種植專(zhuān)業(yè)技術(shù)，這一品種就會(huì )出現大量過(guò)剩，這會(huì )直接影響到麗都公司的整體銷(xiāo)售價(jià)格，利潤很難得以保證；其次，鮮花物流需要特殊的“冷鏈運輸”或空運，如果只是單品種專(zhuān)賣(mài)玫瑰，每個(gè)城市的消費量有限，不可能做到大量運輸，這樣成本就會(huì )占整體贏(yíng)利的很大部分。這些現實(shí)的問(wèn)題，最終也會(huì )對麗都花卉的獲利水平產(chǎn)生抑制。

　　 黨國英建議：如果一定要進(jìn)入下游市場(chǎng)開(kāi)零售店，不如成立專(zhuān)門(mén)的物流公司，將云南當地的鮮花配送業(yè)務(wù)整合起來(lái)，這樣既能滿(mǎn)足自己公司的鮮花運輸需求，同時(shí)又能降低成本。