在日本，同樣是大麥克漢堡，在東京購買(mǎi)和在山形縣鄉下購買(mǎi)，價(jià)格卻大不相同；日本麥當勞社長(cháng)原田泳幸，仔細研究不同地域不同顧客對價(jià)格的接受程度，訂定不同售價(jià)，在不景氣的時(shí)候，神奇地讓麥當勞營(yíng)收增加1000億日幣。

　　面對內需產(chǎn)業(yè)的不景氣，難道只能低頭沉淪嗎？日本麥當勞社長(cháng)原田泳幸可不這麼輕易認輸。

　　原田出身于IT工程師，曾經(jīng)重建日本蘋(píng)果電腦，進(jìn)入麥當勞后一年后，自2004年度起轉虧為盈，此后連續三年，營(yíng)收持續成長(cháng)，2007年度上半年總營(yíng)收達2402億圓(日圓，以下同。約合新臺幣700億元)，較前年度成長(cháng)了13.1％。

　　從2004年至2006年，短短三年，日本麥當勞的營(yíng)收增加了約1000億圓，超過(guò)了吉野家、羅多倫咖啡、摩斯漢堡等大型外食連鎖店的營(yíng)收，這被形容為原田魔法。

　　地點(diǎn)不同，商品價(jià)格大不同

　　原田魔法其實(shí)來(lái)自獨立思考，找尋創(chuàng )新之道，不盲從潮流，不人云亦云。譬如，2007年，日本景氣放緩，他不僅沒(méi)有因為不景氣而削價(jià)競爭，反而逆勢漲價(jià)！「無(wú)論經(jīng)濟指標、收入、房租、生活水準，都會(huì )因為地域特性而不同。因此，全國都採同一價(jià)格銷(xiāo)售，實(shí)在十分奇怪。若想在不減少顧客人數的前提下把利潤最大化，最佳定價(jià)應該是要依地域而異才對?！乖镎f(shuō)。

　　在日本的所有外食連鎖店中，無(wú)論到哪一品牌的哪一家分店去，只要菜單相同，產(chǎn)品價(jià)格就理所當然相同，原田偏偏要顛覆常識，採取創(chuàng )新的策略。

　　原田針對地域不同，而對同一產(chǎn)品訂定不同價(jià)格。他在東京、大坂、京都等重要都市，共1255家分店大幅提高售價(jià)，卻在宮城、福島、山形、鳥(niǎo)取、島根等，被認為是「鄉下」的地區，其中的130家店降低售價(jià)。

　　譬如原本在全日本都賣(mài)580圓的大麥克套餐，在漲價(jià)的區域，變成640圓，大漲了60圓，漲幅逾一成，但在降價(jià)區域，則變成560圓，便宜了20圓，跌價(jià)約3.6％。

　　原田表示，除了分析不同地區消費者物價(jià)與縣民所得、運輸成本、人事成本等項目的成長(cháng)率外，我們也花了一年的時(shí)間，分析過(guò)去五年內的幾十億張收據，徹底調查消費者的購買(mǎi)動(dòng)向。

　　 顛覆成本思維，朝顧客下手

　　簡(jiǎn)單說(shuō)，麥當勞漲價(jià)與否的關(guān)鍵，不在于成本，而是把各地區顧客的價(jià)格敏感度(對價(jià)格的接受度)數據化后，再採取需求導向訂價(jià)。原田針對各地區顧客所能接受、付得起的價(jià)格進(jìn)行調查，再經(jīng)由日本麥當勞總部的主導，據此決定各地的售價(jià)。

　　原田強調，如果真的把成本完全轉嫁到價(jià)格上，就不只漲60圓。在東京都心，若直接把成本的上漲幅度反映到產(chǎn)品的價(jià)格上，顧客將會(huì )離我們而去。

　　都會(huì )區麥當勞給打工族的時(shí)薪，比郊區還高出約200圓。在店租方面，根據2007年1月1日的公告地價(jià)，東京都的商業(yè)地帶上漲了14％，郊區則平均跌了2.8％。

　　如果只以麥當勞自己的需要來(lái)訂定價(jià)格，就會(huì )失敗。

　　這套制度在2007年6月導入，7月時(shí)，所有日本麥當勞分店的總營(yíng)收仍成長(cháng)了8.8％，顧客人數更成長(cháng)9.5％。日本麥當勞以這樣的結果為基礎，加快計畫(huà)的實(shí)際運作，并分成三個(gè)階段漲價(jià)，結果，在全國共3840間分店中，有九成變成漲價(jià)店面。

　　對于地區差別訂價(jià)，一位麥當勞店長(cháng)就表示，沒(méi)什麼好驚訝的。過(guò)去麥當勞的利潤，在結構上，原本就是由顧客消費單價(jià)較高的地方店，支援顧客消費單價(jià)較低的都會(huì )店。依地區別訂定不同價(jià)格，有它的道理在。

　　每年約有14億人次光顧日本麥當勞，將從此進(jìn)入依據時(shí)價(jià)波動(dòng)的新時(shí)代，倘若此一地區的差別訂價(jià)策略成功，勢必掀起其他連鎖外食業(yè)的跟進(jìn)風(fēng)潮。