在商界打拼了30多年、企業(yè)銷(xiāo)售過(guò)百億的常勝將軍楊明宇，如今卻深陷企業(yè)危機：庫存高企，難以消化；產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格暴跌，幾乎不能沖銷(xiāo)成本；巨額投資的項目剛剛竣工，下游市場(chǎng)卻突然消失了。市場(chǎng)行情的波詭云譎，令楊明宇在迷茫而痛苦的同時(shí)，更多的是不知所措。他究竟該怎么辦？

　　作為中國數一數二的黏膠纖維公司的老板，楊明宇從風(fēng)光無(wú)限到跌入財務(wù)危機只用了不過(guò)半年時(shí)間。這期間，市場(chǎng)如同變魔術(shù)般突然消失，產(chǎn)品價(jià)格也像瀑布一樣瀉落。工人從過(guò)去的“三班倒”到如今的一班作業(yè)，企業(yè)每個(gè)月的現金收入只能勉強沖銷(xiāo)直接成本和利息支出。變化來(lái)得如此令人措手不及。

　　接踵而來(lái)的是無(wú)數令楊明宇頭疼的事情：銀行催還貸款十萬(wàn)火急，大量高價(jià)庫存堆放在倉庫中亟待消化，企業(yè)現金接近枯竭，正在建設的投資項目仍需后續投入……想到這些，楊明宇感到頭疼欲裂。

　　三次飛躍

　　和眾多中國特色的企業(yè)家一樣，楊明宇在國有和集體企業(yè)改制中脫穎而出，在過(guò)去的30年中快速建立起了一個(gè)龐大的黏膠纖維企業(yè)，并積累了數量可觀(guān)的個(gè)人財富，成為了“先富起來(lái)”的第一批人。如果沒(méi)有這次經(jīng)濟危機，楊明宇這30年的從商之路幾乎順風(fēng)順水，沒(méi)有遭遇過(guò)太大挫折。

　　生于20世紀50年代的楊明宇在1972年進(jìn)入浙江一個(gè)大集體紡織廠(chǎng)，他從最基本的小工做起，由于勤勞踏實(shí)、頭腦活絡(luò )，1979年時(shí)他就已經(jīng)當上了這家紡織廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)。

　　1990年，浙江大大小小的集體企業(yè)開(kāi)始了一輪改制潮，紡織廠(chǎng)也順勢而為，開(kāi)始號召員工入股?；貞浧甬敃r(shí)的情境，當時(shí)作為廠(chǎng)長(cháng)的楊明宇不惜賣(mài)掉自己的房子入股。改制完成后，這家集體企業(yè)脫去了紅帽子，楊明宇也順理成章地成為了紡織廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的負責人和第一大股東。

　　在制度上率先實(shí)現突破后，楊明宇開(kāi)始尋找做大企業(yè)的機會(huì )。由于他頭腦靈活、眼光銳利，很快利用員工入股募得的資金，購買(mǎi)了杭州棉紡廠(chǎng)在當時(shí)最先進(jìn)的紡織機器，并對原有的設備進(jìn)行更新?lián)Q代。在此基礎上企業(yè)抓住機會(huì )擴大生產(chǎn)并加強了銷(xiāo)售，在短短兩年時(shí)間里，紡織廠(chǎng)的銷(xiāo)售額就從原來(lái)的百萬(wàn)元級迅速擴大到千萬(wàn)元級，楊明宇也因此完成了他人生的第一次“飛躍”。

　　20世紀90年代中期，我國政府對紡織業(yè)開(kāi)始采取“壓錠”政策，很多國營(yíng)棉紡廠(chǎng)面臨“關(guān)停并轉”的局面?？吹竭@次機遇，楊明宇決定再次出擊。他隨后幾次接手了國營(yíng)棉紡廠(chǎng)的設備、人員等資產(chǎn)，同時(shí)從意大利、日本等國引入更為先進(jìn)的工藝和機器。借助這次機遇，企業(yè)再次迎來(lái)了高增長(cháng)，業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上。到1996年，楊明宇所在紡織廠(chǎng)的銷(xiāo)售規模再上一個(gè)臺階，規模達到了上億元。

　　1998年以后，已經(jīng)初具實(shí)力的楊明宇再次嗅到了商機。過(guò)去的幾十年中，他所在的企業(yè)一直從事織布行業(yè)，對上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)未有涉足。而按照行業(yè)分布的一般規律，織布之后的流程是印染。過(guò)去，楊明宇的織布廠(chǎng)都是把織好的布交給下游的印染廠(chǎng)去加工。這樣的合作延續了很多年，直到有一天，楊明宇發(fā)現印染的利潤甚至比織布還高。“肥水不流外人田，既然有的賺，為什么要拱手讓給別人呢？”帶著(zhù)典型的浙商思維，楊明宇決定進(jìn)入印染業(yè)。企業(yè)很快形成了織布—印染的工藝流程。

　　事實(shí)再次證明了他決策的正確。1998年，恰逢中國入世談判期間，國內的紡織產(chǎn)品出口實(shí)現了每年20％以上的增長(cháng)速度。楊明宇的企業(yè)借此東風(fēng)獲得長(cháng)足發(fā)展，到2002年前后，企業(yè)年銷(xiāo)售額達到了穩定的4億元。

　　豪賭黏膠纖維

　　然而回頭來(lái)看，上述三次“飛躍”還只不過(guò)是楊明宇第四次飛躍的基石。在他的第四次擴張中，企業(yè)僅用4年時(shí)間就完成了年銷(xiāo)售額從4億元到100億元的飛躍。這樣一個(gè)看上去不可思議的增長(cháng)究竟是如何實(shí)現的？

　　答案是：進(jìn)入新領(lǐng)域—黏膠纖維生產(chǎn)。

　　黏膠纖維是一種紡織品常用的材料，它的原料是棉籽上的短絨，棉籽短絨先制作成漿粕，漿粕經(jīng)過(guò)人工聚合形成纖維，這種纖維有助于增加織物的柔韌度、光亮感和垂墜感。過(guò)去的化纖原料（如氨綸、滌綸等）多為石化制品，黏膠纖維并不興盛。然而從2002年初至2008年初，石油價(jià)格一路飆升，導致以石油為原料的化纖產(chǎn)品大幅漲價(jià)，因此黏膠纖維這類(lèi)替代品便有了廣闊的市場(chǎng)需求和豐厚的利潤空間。

　　楊明宇自2002年就發(fā)現了這個(gè)苗頭，進(jìn)而開(kāi)始逐步從事黏膠纖維的生產(chǎn)。而正是從2002年下半年起，黏膠纖維價(jià)格開(kāi)始走出長(cháng)達4年之久的低谷，進(jìn)入了快速的上漲期。從2002年到2006年底，黏膠纖維從11 000元/噸上升到17 000元/噸。而也正是從2006年開(kāi)始，中國A股市場(chǎng)發(fā)力上揚，經(jīng)濟數據進(jìn)入了30年來(lái)最為火熱的時(shí)期；與此同時(shí)，國際石油價(jià)格也一路攀升，這讓在數次關(guān)鍵節點(diǎn)都作出了正確抉擇的楊明宇感覺(jué)到—最大的商機來(lái)了。2007年2月，他果斷決定，大規模投資黏膠纖維產(chǎn)業(yè)。這次，他賭得很大，一下投資30萬(wàn)噸—這差不多是當時(shí)國內同類(lèi)企業(yè)的最大產(chǎn)能。

　　第四次豪賭，他還是賭對了。這一年，黏膠纖維的價(jià)格從2008年年初的17 000元/噸飆升至年底的21 000元/噸。押對了市場(chǎng)行情的楊明宇，滿(mǎn)懷激情和沖勁，自信心空前高漲，為此，他要求工廠(chǎng)開(kāi)足馬力、工人“三班倒”。但即使是這樣，其所生產(chǎn)的黏膠纖維依然供不應求，甚至有些客戶(hù)為了拿到貨必須通過(guò)政府相關(guān)領(lǐng)導批條子。這也令楊明宇的銷(xiāo)售人員樂(lè )開(kāi)了花—他們甚至不需要任何營(yíng)銷(xiāo)，每天只要坐在辦公室開(kāi)票收款就能賺得缽滿(mǎn)盆溢。在事業(yè)接近頂峰的2007年，楊明宇的企業(yè)銷(xiāo)售規模突破百億，一度烈火烹油，風(fēng)光無(wú)比。

　　2007年的確是瘋狂的一年。所有的資產(chǎn)價(jià)格都在飛速上漲，所有的企業(yè)似乎都有利可圖。在這樣的火爆行情之下，企業(yè)家想要頭腦不發(fā)熱都很難。2008年2月，楊明宇再次出手，上馬建設第二個(gè)30萬(wàn)噸的黏膠纖維生產(chǎn)項目。當被問(wèn)及當初為什么會(huì )再次做出大筆投資的決定時(shí)，楊明宇的理由并非沒(méi)有道理：“黏膠纖維是天然材料制成的，隨著(zhù)人們對自然和環(huán)保的要求越來(lái)越高，這種材料的市場(chǎng)將更為廣闊。而且當時(shí)黏膠纖維的價(jià)格還在持續上升，業(yè)內的普遍判斷是可能漲到25 000元/噸以上，這個(gè)行業(yè)至少還有5年的好日子可以過(guò)。”的確，在2007年，包括新農開(kāi)發(fā)、山東海龍等A股上市公司都因為“黏膠纖維”的題材獲得市場(chǎng)熱捧，股價(jià)也因此大幅上揚。市場(chǎng)上是一片熱火朝天。

　　因此，楊明宇并不滿(mǎn)足，他不僅要賺錢(qián)，而且想象著(zhù)企業(yè)做大做強、通吃全行業(yè)的一天已為時(shí)不遠。當時(shí)，國內有5～6家企業(yè)從事黏膠纖維的生產(chǎn)，基本處于寡頭壟斷的狀態(tài)，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品差異化程度甚微。為了加強自身優(yōu)勢，楊明宇決定將產(chǎn)業(yè)鏈再向黏膠纖維的上游原料—漿粕進(jìn)行延伸。就在新的黏膠纖維30萬(wàn)噸項目開(kāi)始建設不久，楊明宇又一次做出一個(gè)大膽決定：在新疆建立一個(gè)漿粕原料基地，確保新項目投產(chǎn)后的原料供應，并通過(guò)自產(chǎn)原料獲得成本優(yōu)勢。

　　黏膠纖維的固定投資很高，“差不多每萬(wàn)噸1億元，超過(guò)10萬(wàn)噸后會(huì )下來(lái)一點(diǎn)，但30萬(wàn)噸也要25億元左右的投資。”楊明宇測算下來(lái)，企業(yè)的自有資金肯定不足以支持這么大的投資規模。但這個(gè)項目他并不想就此放棄，那么，錢(qián)從哪里來(lái)？

　　楊明宇首先想到了股權融資，考慮到當時(shí)他本人在這個(gè)企業(yè)中占股超過(guò)90％，很多人擠破頭也想投資進(jìn)來(lái)。但他轉念又一想，項目的回報率這么高，這個(gè)時(shí)候引入股東不就等于把錢(qián)財拱手讓人嗎？楊明宇的原則向來(lái)是“肥水不流外人田”，思來(lái)想去還是決定冒險進(jìn)行高負債融資。好在多年以來(lái)他已經(jīng)與當地政府和銀行培養了良好的關(guān)系，從銀行借款并非難事。就這樣，到2008年中期，楊明宇的企業(yè)集團資產(chǎn)負債率高達70％。每月要支付上千萬(wàn)元的銀行利息。

　　在把財務(wù)杠桿用到極致的同時(shí)，楊明宇還把經(jīng)營(yíng)杠桿也用到了位。他的資產(chǎn)折舊采用最長(cháng)年限—10年的直線(xiàn)折舊法。但即使是這樣，25億元的固定投資分攤下來(lái)也相當于每年2.5億元、每月2 000多萬(wàn)元的折舊費用。如果按照現在的市價(jià)12 000元/噸計算，每個(gè)月將有1 000多噸的產(chǎn)品是為了支付折舊費用而生產(chǎn)的。

　　就這樣，用高杠桿撬動(dòng)了巨額投資的楊明宇開(kāi)始了他的第五次、第六次豪賭。

　　紡織行業(yè)有一條十分明顯的“微笑曲線(xiàn)”，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的最上游和最下游—纖維制造和服裝品牌分銷(xiāo)分別居于曲線(xiàn)頂端，毛利率分別高達25％和50％；印染位于它們下方，大約也有15％～20％的毛利；毛利率最低的是織布和成衣制造，利潤只有微薄的8％左右。截至2008年年中，在紡織業(yè)經(jīng)營(yíng)了近30年的楊明宇，憑借自己作為浙商的精明和大膽，成功鍛造了一條纖維制造-印染-織布的產(chǎn)業(yè)鏈，并獲得了高速發(fā)展和高額利潤。從表面上看，他的企業(yè)的確實(shí)現了從一個(gè)落后的大集體廠(chǎng)子成長(cháng)為一個(gè)紡織巨人的轉型之路。然而，這個(gè)巨人很快就發(fā)現，自己居然長(cháng)著(zhù)一雙“泥足”，大水一來(lái)很快就雙腿發(fā)軟、無(wú)力支撐了。

　　[page] 在商界打拼了30多年、企業(yè)銷(xiāo)售過(guò)百億的常勝將軍楊明宇，如今卻深陷企業(yè)危機：庫存高企，難以消化；產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格暴跌，幾乎不能沖銷(xiāo)成本；巨額投資的項目剛剛竣工，下游市場(chǎng)卻突然消失了。市場(chǎng)行情的波詭云譎，令楊明宇在迷茫而痛苦的同時(shí)，更多的是不知所措。他究竟該怎么辦？

　　作為中國數一數二的黏膠纖維公司的老板，楊明宇從風(fēng)光無(wú)限到跌入財務(wù)危機只用了不過(guò)半年時(shí)間。這期間，市場(chǎng)如同變魔術(shù)般突然消失，產(chǎn)品價(jià)格也像瀑布一樣瀉落。工人從過(guò)去的“三班倒”到如今的一班作業(yè)，企業(yè)每個(gè)月的現金收入只能勉強沖銷(xiāo)直接成本和利息支出。變化來(lái)得如此令人措手不及。

　　接踵而來(lái)的是無(wú)數令楊明宇頭疼的事情：銀行催還貸款十萬(wàn)火急，大量高價(jià)庫存堆放在倉庫中亟待消化，企業(yè)現金接近枯竭，正在建設的投資項目仍需后續投入……想到這些，楊明宇感到頭疼欲裂。

　　三次飛躍

　　和眾多中國特色的企業(yè)家一樣，楊明宇在國有和集體企業(yè)改制中脫穎而出，在過(guò)去的30年中快速建立起了一個(gè)龐大的黏膠纖維企業(yè)，并積累了數量可觀(guān)的個(gè)人財富，成為了“先富起來(lái)”的第一批人。如果沒(méi)有這次經(jīng)濟危機，楊明宇這30年的從商之路幾乎順風(fēng)順水，沒(méi)有遭遇過(guò)太大挫折。

　　生于20世紀50年代的楊明宇在1972年進(jìn)入浙江一個(gè)大集體紡織廠(chǎng)，他從最基本的小工做起，由于勤勞踏實(shí)、頭腦活絡(luò )，1979年時(shí)他就已經(jīng)當上了這家紡織廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)。

　　1990年，浙江大大小小的集體企業(yè)開(kāi)始了一輪改制潮，紡織廠(chǎng)也順勢而為，開(kāi)始號召員工入股?；貞浧甬敃r(shí)的情境，當時(shí)作為廠(chǎng)長(cháng)的楊明宇不惜賣(mài)掉自己的房子入股。改制完成后，這家集體企業(yè)脫去了紅帽子，楊明宇也順理成章地成為了紡織廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的負責人和第一大股東。

　　在制度上率先實(shí)現突破后，楊明宇開(kāi)始尋找做大企業(yè)的機會(huì )。由于他頭腦靈活、眼光銳利，很快利用員工入股募得的資金，購買(mǎi)了杭州棉紡廠(chǎng)在當時(shí)最先進(jìn)的紡織機器，并對原有的設備進(jìn)行更新?lián)Q代。在此基礎上企業(yè)抓住機會(huì )擴大生產(chǎn)并加強了銷(xiāo)售，在短短兩年時(shí)間里，紡織廠(chǎng)的銷(xiāo)售額就從原來(lái)的百萬(wàn)元級迅速擴大到千萬(wàn)元級，楊明宇也因此完成了他人生的第一次“飛躍”。

　　20世紀90年代中期，我國政府對紡織業(yè)開(kāi)始采取“壓錠”政策，很多國營(yíng)棉紡廠(chǎng)面臨“關(guān)停并轉”的局面?？吹竭@次機遇，楊明宇決定再次出擊。他隨后幾次接手了國營(yíng)棉紡廠(chǎng)的設備、人員等資產(chǎn)，同時(shí)從意大利、日本等國引入更為先進(jìn)的工藝和機器。借助這次機遇，企業(yè)再次迎來(lái)了高增長(cháng)，業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上。到1996年，楊明宇所在紡織廠(chǎng)的銷(xiāo)售規模再上一個(gè)臺階，規模達到了上億元。

　　1998年以后，已經(jīng)初具實(shí)力的楊明宇再次嗅到了商機。過(guò)去的幾十年中，他所在的企業(yè)一直從事織布行業(yè)，對上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)未有涉足。而按照行業(yè)分布的一般規律，織布之后的流程是印染。過(guò)去，楊明宇的織布廠(chǎng)都是把織好的布交給下游的印染廠(chǎng)去加工。這樣的合作延續了很多年，直到有一天，楊明宇發(fā)現印染的利潤甚至比織布還高。“肥水不流外人田，既然有的賺，為什么要拱手讓給別人呢？”帶著(zhù)典型的浙商思維，楊明宇決定進(jìn)入印染業(yè)。企業(yè)很快形成了織布—印染的工藝流程。

　　事實(shí)再次證明了他決策的正確。1998年，恰逢中國入世談判期間，國內的紡織產(chǎn)品出口實(shí)現了每年20％以上的增長(cháng)速度。楊明宇的企業(yè)借此東風(fēng)獲得長(cháng)足發(fā)展，到2002年前后，企業(yè)年銷(xiāo)售額達到了穩定的4億元。

　　豪賭黏膠纖維

　　然而回頭來(lái)看，上述三次“飛躍”還只不過(guò)是楊明宇第四次飛躍的基石。在他的第四次擴張中，企業(yè)僅用4年時(shí)間就完成了年銷(xiāo)售額從4億元到100億元的飛躍。這樣一個(gè)看上去不可思議的增長(cháng)究竟是如何實(shí)現的？

　　答案是：進(jìn)入新領(lǐng)域—黏膠纖維生產(chǎn)。

　　黏膠纖維是一種紡織品常用的材料，它的原料是棉籽上的短絨，棉籽短絨先制作成漿粕，漿粕經(jīng)過(guò)人工聚合形成纖維，這種纖維有助于增加織物的柔韌度、光亮感和垂墜感。過(guò)去的化纖原料（如氨綸、滌綸等）多為石化制品，黏膠纖維并不興盛。然而從2002年初至2008年初，石油價(jià)格一路飆升，導致以石油為原料的化纖產(chǎn)品大幅漲價(jià)，因此黏膠纖維這類(lèi)替代品便有了廣闊的市場(chǎng)需求和豐厚的利潤空間。

　　楊明宇自2002年就發(fā)現了這個(gè)苗頭，進(jìn)而開(kāi)始逐步從事黏膠纖維的生產(chǎn)。而正是從2002年下半年起，黏膠纖維價(jià)格開(kāi)始走出長(cháng)達4年之久的低谷，進(jìn)入了快速的上漲期。從2002年到2006年底，黏膠纖維從11 000元/噸上升到17 000元/噸。而也正是從2006年開(kāi)始，中國A股市場(chǎng)發(fā)力上揚，經(jīng)濟數據進(jìn)入了30年來(lái)最為火熱的時(shí)期；與此同時(shí)，國際石油價(jià)格也一路攀升，這讓在數次關(guān)鍵節點(diǎn)都作出了正確抉擇的楊明宇感覺(jué)到—最大的商機來(lái)了。2007年2月，他果斷決定，大規模投資黏膠纖維產(chǎn)業(yè)。這次，他賭得很大，一下投資30萬(wàn)噸—這差不多是當時(shí)國內同類(lèi)企業(yè)的最大產(chǎn)能。

　　第四次豪賭，他還是賭對了。這一年，黏膠纖維的價(jià)格從2008年年初的17 000元/噸飆升至年底的21 000元/噸。押對了市場(chǎng)行情的楊明宇，滿(mǎn)懷激情和沖勁，自信心空前高漲，為此，他要求工廠(chǎng)開(kāi)足馬力、工人“三班倒”。但即使是這樣，其所生產(chǎn)的黏膠纖維依然供不應求，甚至有些客戶(hù)為了拿到貨必須通過(guò)政府相關(guān)領(lǐng)導批條子。這也令楊明宇的銷(xiāo)售人員樂(lè )開(kāi)了花—他們甚至不需要任何營(yíng)銷(xiāo)，每天只要坐在辦公室開(kāi)票收款就能賺得缽滿(mǎn)盆溢。在事業(yè)接近頂峰的2007年，楊明宇的企業(yè)銷(xiāo)售規模突破百億，一度烈火烹油，風(fēng)光無(wú)比。

　　2007年的確是瘋狂的一年。所有的資產(chǎn)價(jià)格都在飛速上漲，所有的企業(yè)似乎都有利可圖。在這樣的火爆行情之下，企業(yè)家想要頭腦不發(fā)熱都很難。2008年2月，楊明宇再次出手，上馬建設第二個(gè)30萬(wàn)噸的黏膠纖維生產(chǎn)項目。當被問(wèn)及當初為什么會(huì )再次做出大筆投資的決定時(shí)，楊明宇的理由并非沒(méi)有道理：“黏膠纖維是天然材料制成的，隨著(zhù)人們對自然和環(huán)保的要求越來(lái)越高，這種材料的市場(chǎng)將更為廣闊。而且當時(shí)黏膠纖維的價(jià)格還在持續上升，業(yè)內的普遍判斷是可能漲到25 000元/噸以上，這個(gè)行業(yè)至少還有5年的好日子可以過(guò)。”的確，在2007年，包括新農開(kāi)發(fā)、山東海龍等A股上市公司都因為“黏膠纖維”的題材獲得市場(chǎng)熱捧，股價(jià)也因此大幅上揚。市場(chǎng)上是一片熱火朝天。

　　因此，楊明宇并不滿(mǎn)足，他不僅要賺錢(qián)，而且想象著(zhù)企業(yè)做大做強、通吃全行業(yè)的一天已為時(shí)不遠。當時(shí)，國內有5～6家企業(yè)從事黏膠纖維的生產(chǎn)，基本處于寡頭壟斷的狀態(tài)，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品差異化程度甚微。為了加強自身優(yōu)勢，楊明宇決定將產(chǎn)業(yè)鏈再向黏膠纖維的上游原料—漿粕進(jìn)行延伸。就在新的黏膠纖維30萬(wàn)噸項目開(kāi)始建設不久，楊明宇又一次做出一個(gè)大膽決定：在新疆建立一個(gè)漿粕原料基地，確保新項目投產(chǎn)后的原料供應，并通過(guò)自產(chǎn)原料獲得成本優(yōu)勢。

　　黏膠纖維的固定投資很高，“差不多每萬(wàn)噸1億元，超過(guò)10萬(wàn)噸后會(huì )下來(lái)一點(diǎn)，但30萬(wàn)噸也要25億元左右的投資。”楊明宇測算下來(lái)，企業(yè)的自有資金肯定不足以支持這么大的投資規模。但這個(gè)項目他并不想就此放棄，那么，錢(qián)從哪里來(lái)？

　　楊明宇首先想到了股權融資，考慮到當時(shí)他本人在這個(gè)企業(yè)中占股超過(guò)90％，很多人擠破頭也想投資進(jìn)來(lái)。但他轉念又一想，項目的回報率這么高，這個(gè)時(shí)候引入股東不就等于把錢(qián)財拱手讓人嗎？楊明宇的原則向來(lái)是“肥水不流外人田”，思來(lái)想去還是決定冒險進(jìn)行高負債融資。好在多年以來(lái)他已經(jīng)與當地政府和銀行培養了良好的關(guān)系，從銀行借款并非難事。就這樣，到2008年中期，楊明宇的企業(yè)集團資產(chǎn)負債率高達70％。每月要支付上千萬(wàn)元的銀行利息。

　　在把財務(wù)杠桿用到極致的同時(shí)，楊明宇還把經(jīng)營(yíng)杠桿也用到了位。他的資產(chǎn)折舊采用最長(cháng)年限—10年的直線(xiàn)折舊法。但即使是這樣，25億元的固定投資分攤下來(lái)也相當于每年2.5億元、每月2 000多萬(wàn)元的折舊費用。如果按照現在的市價(jià)12 000元/噸計算，每個(gè)月將有1 000多噸的產(chǎn)品是為了支付折舊費用而生產(chǎn)的。

　　就這樣，用高杠桿撬動(dòng)了巨額投資的楊明宇開(kāi)始了他的第五次、第六次豪賭。

　　紡織行業(yè)有一條十分明顯的“微笑曲線(xiàn)”，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的最上游和最下游—纖維制造和服裝品牌分銷(xiāo)分別居于曲線(xiàn)頂端，毛利率分別高達25％和50％；印染位于它們下方，大約也有15％～20％的毛利；毛利率最低的是織布和成衣制造，利潤只有微薄的8％左右。截至2008年年中，在紡織業(yè)經(jīng)營(yíng)了近30年的楊明宇，憑借自己作為浙商的精明和大膽，成功鍛造了一條纖維制造-印染-織布的產(chǎn)業(yè)鏈，并獲得了高速發(fā)展和高額利潤。從表面上看，他的企業(yè)的確實(shí)現了從一個(gè)落后的大集體廠(chǎng)子成長(cháng)為一個(gè)紡織巨人的轉型之路。然而，這個(gè)巨人很快就發(fā)現，自己居然長(cháng)著(zhù)一雙“泥足”，大水一來(lái)很快就雙腿發(fā)軟、無(wú)力支撐了。

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　　情勢逆轉

　　天有不測風(fēng)云，人算不如天算。自2008年9月開(kāi)始，黏膠纖維價(jià)格在經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的盤(pán)整之后突然掉頭向下，隨即一發(fā)不可收拾。到2009年3月份，僅半年時(shí)間就跌去一半，如今黏膠纖維的產(chǎn)品價(jià)格在12 000元/噸左右，基本跌回到2003年的水平。

　　更糟糕的是由于產(chǎn)品價(jià)格的暴跌，客戶(hù)也幾乎在一夜之間突然消失得無(wú)影無(wú)蹤。事實(shí)上，黏膠纖維價(jià)格暴漲的前幾年，誰(shuí)拿到了貨轉手賣(mài)出去誰(shuí)就能賺錢(qián)，所以大量的所謂客戶(hù)其實(shí)都是中間商和二道販子，當市場(chǎng)情況發(fā)生逆轉時(shí)，這些“客戶(hù)”的隨之消失原本也在意料之中。此外，由于過(guò)去數年間黏膠纖維一直是賣(mài)方市場(chǎng)，銷(xiāo)售人員不費勁就可以很好地完成任務(wù)，獲得高額傭金，因此公司的銷(xiāo)售模式還停留在粗放原始的初級階段，還是收到現款以后排期發(fā)貨的方式，基本沒(méi)有什么銷(xiāo)售管理可言，甚至連銷(xiāo)售合同都沒(méi)有統一歸檔。加上平日里公司對終端客戶(hù)不太了解，更遑論和客戶(hù)進(jìn)行深入溝通。因此，當經(jīng)濟危機到來(lái)、中間商大量消失之后，公司的銷(xiāo)售人員連真正有需求的客戶(hù)都不知道有哪些、在哪里，企業(yè)銷(xiāo)售也由此一下子跌入谷底。

　　除了銷(xiāo)售不暢之外，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節的供應鏈也開(kāi)始出現嚴重問(wèn)題。2007年和2008年上半年，資產(chǎn)價(jià)格飛漲，楊明宇和所有的企業(yè)家一樣，拼命增加庫存，囤積漿粕、燃煤等原材料。到2008年9月，企業(yè)庫存達到驚人的10億元，約占其資產(chǎn)總額的1/3。而今，漿粕、燃煤的市場(chǎng)價(jià)格都跌去將近一半，如果按照企業(yè)存貨的“先進(jìn)先出”會(huì )計準則計算，其賬面虧損十分駭人?，F在，對損失的后果，楊明宇連想都不敢多想。

　　就這樣，在瘋狂的2007年，楊明宇的原則是“不留現金”，有了錢(qián)不是拿出去投資就是趕緊囤積庫存。在經(jīng)濟火熱時(shí)期，誰(shuí)有了資源和庫存，誰(shuí)就能賺錢(qián)。而今卻正好相反，誰(shuí)有更多現金誰(shuí)就能熬過(guò)去。另外幾家黏膠纖維生產(chǎn)企業(yè)的決策者現在也都面臨著(zhù)和楊明宇同樣的困境，但在這些企業(yè)中，楊明宇的公司是投資步伐最快、最激進(jìn)的，因而所受到的市場(chǎng)沖擊也最大。如果說(shuō)那些沒(méi)有大規模投資的企業(yè)或許還能保存些現金過(guò)冬，那么對于楊明宇而言，目前的企業(yè)狀況則已是接近“裸泳”了。本以為擴大投資規模、成立原料生產(chǎn)基地有助于降低成本，如今卻是尾大難掉，流動(dòng)性枯竭，這是精明一世的楊明宇萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的。

　　當下，黏膠纖維僅售12 000元/噸，直接成本9 000元/噸（這還是按照現在的原材料價(jià)格計算的，高價(jià)購入的原材料庫存還掛在賬上沒(méi)有動(dòng)用）。多出來(lái)的3 000元/噸的毛利潤只能勉強支付每月利息，根本不能沖銷(xiāo)巨額固定投資的折舊。這種經(jīng)營(yíng)狀況從長(cháng)遠來(lái)講顯然難以為繼。但楊明宇卻不能選擇停產(chǎn)，銀行還盯著(zhù)他還款呢。迫于無(wú)奈，黏膠纖維工廠(chǎng)只能裁員2 000多人，工人們從高峰時(shí)期的“三班倒”到如今每天只開(kāi)一班，廠(chǎng)房里也顯得冷冷清清。

　　楊明宇傻眼了。他不明白，為什么火熱的市場(chǎng)毫無(wú)征兆地消失了？至于說(shuō)市場(chǎng)消失之后，自己又該怎么辦，他更是四顧茫然。楊明宇的企業(yè)雖然貌似龐大，擁有1萬(wàn)多名員工，但由于股權獨大，董事會(huì )形同虛設，管理層都只是聽(tīng)話(huà)的執行者，多年來(lái)他是自己企業(yè)的船長(cháng)、舵手、望哨，如果他沒(méi)了主意，其他人更加失去方向。

　　無(wú)奈之下，楊明宇只好尋求外腦援助。他找到了一家自己在生意順利時(shí)咨詢(xún)過(guò)的咨詢(xún)公司。具有諷刺意味的是，生意順利的時(shí)候他咨詢(xún)的是“集團管控”、“財務(wù)管理”，而今咨詢(xún)主題變成了“如何生存下去”。對方告訴他，整條產(chǎn)業(yè)鏈就像一根鞭子，而產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節隨經(jīng)濟波動(dòng)的波幅可以被形象地理解為“鞭子效應”。經(jīng)濟波動(dòng)時(shí)，鞭子也會(huì )隨之擺動(dòng)，鞭桿輕輕擺動(dòng)一點(diǎn)，鞭子末梢就會(huì )甩出去很多。紡織產(chǎn)業(yè)的下游，如制衣、織布，正如鞭桿，受到經(jīng)濟危機的影響可能是10％，但上游的纖維制造則如同揮出去的鞭子末梢，隨之發(fā)生的則是劇烈的震動(dòng)，震動(dòng)幅度可能在50％甚至更多。

　　咨詢(xún)公司給楊明宇的建議是：第一，剝離非主營(yíng)、非核心的業(yè)務(wù)，把他在經(jīng)濟高峰時(shí)期投資的房地產(chǎn)等對現金流有高要求的公司和產(chǎn)業(yè)剝離出去，全力保證核心業(yè)務(wù)黏膠纖維。第二，保證最小規模的現金流運轉，機器要開(kāi)動(dòng)，工人要發(fā)工資，銀行要還債，這些都有賴(lài)于銷(xiāo)售產(chǎn)生的現金回流。第三，盡快消化庫存，把它們變成現金。但目前企業(yè)的顧慮在于：由于巨額庫存都是在高價(jià)時(shí)囤積的，按照“先進(jìn)先出”法，當時(shí)的原材料價(jià)格和如今的產(chǎn)品價(jià)格之間差距太大，會(huì )造成賬面更大的虧損。所以原先庫存還掛在賬上，企業(yè)現在還在購入一些價(jià)格較低的原材料，這樣賬面上能夠好看一些。第四，重新建立銷(xiāo)售系統，對銷(xiāo)售人員按照銷(xiāo)量考核而非按照銷(xiāo)售額考核；因為黏膠纖維這種原材料產(chǎn)品的售價(jià)基本是市場(chǎng)決定的，而銷(xiāo)售數量才能夠反映銷(xiāo)售員的水平和績(jì)效；同時(shí)要重建客戶(hù)檔案，讓更多的技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員與終端客戶(hù)直接打交道，為他們解決個(gè)性化問(wèn)題。第五，考慮和銀行方面洽談，能否進(jìn)行債務(wù)重組。不要等到現金流真正斷裂的那一天才被逼無(wú)奈重組債務(wù)。

　　目前，楊明宇正在逐步按照這家公司的方案對公司進(jìn)行一些調整，但他還是不甘心。難道自己能做的就只有這些嗎？還有什么辦法，可以讓自己東山再起，恢復元氣？焦急而無(wú)助的楊明宇感覺(jué)這個(gè)冬天特別地寒冷。

　?。鄢鲇诒Ｃ苄枰?，本案例隱去企業(yè)有關(guān)可識別信息。］