“治大國，若烹小鮮”。此話(huà)出自老子的《道德經(jīng)》。對于經(jīng)營(yíng)了15年“譚木匠”的譚傳華來(lái)說(shuō)，應該能領(lǐng)悟其中的含義。

　　“想做世界上最好的梳子”，這種目標對于譚傳華的挑戰，是如何把一種常見(jiàn)的小商品做到極致，甚至能沾上奢侈品的邊。所以，學(xué)著(zhù)“烹小鮮”，小心翼翼地掌握火候，不隨大流亂折騰，也許是追求做精致的“百年老店”的譚木匠，所需要的心態(tài)。

　　2008年，“譚木匠”把產(chǎn)品均價(jià)調整為150元左右，并在2007年，其旗下的重慶美裕飾品有限公司，先后在重慶、北京推出了名為T(mén)AN’S的直營(yíng)精品店，TAN’S的高端定位，與譚傳華希望在國外市場(chǎng)主推的奢侈品牌定位相符合。

　　不過(guò)，這些也只是“技巧層面”，“技藝”的背后，最關(guān)鍵的還是心態(tài)。

　　“我們不希望做大公司，我們希望做好公司”，譚傳華的理論被貫徹到公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)當中，甚至影響著(zhù)他的兒子譚棣夫。不過(guò)，按照國外家族老店的標準，“譚木匠”還只是在成長(cháng)的路上。如何把其公司品牌打磨得更精致，譚傳華也正在思索當中。

　　從1993年開(kāi)始的挎著(zhù)籃子沿街叫賣(mài)，到在全國擁有750多家加盟店，譚木匠控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“譚木匠”)董事長(cháng)譚傳華做了整整15年。2007年，這家起家于重慶萬(wàn)州的民營(yíng)企業(yè)，依靠國內零售市場(chǎng)，將銷(xiāo)售額做到了2.4億元人民幣。

　　這樣的發(fā)展速度，使得譚木匠變成一家讓人“著(zhù)急”的公司：沒(méi)有足夠的市場(chǎng)宣傳、沒(méi)有更多的渠道拓展，沒(méi)有更具野心的戰略戰術(shù)。一個(gè)曾經(jīng)跟譚木匠合作的人這樣概括“著(zhù)急”的心情：“大家都看到譚木匠賺了多少錢(qián)，但是沒(méi)看到它有多少錢(qián)沒(méi)賺。”

　　對于譚木匠來(lái)說(shuō)，這似乎是一種苛責。事實(shí)上，在譚傳華手中，譚木匠已經(jīng)從15年前的一家手工木梳作坊，變身為行業(yè)中的隱形冠軍。其規模和速度，讓絕大多數剪刀王、筷子王們難以追趕。在這種情況下，如何進(jìn)一步“變身”才算明智。

　　用譚傳華的話(huà)說(shuō)，“譚木匠走過(guò)的路，是別人沒(méi)走過(guò)的。”因為與國內同樣做小品類(lèi)產(chǎn)品的“冠軍們”相比，譚木匠走的是內銷(xiāo)的路線(xiàn)，別人則是以外銷(xiāo)為主。

　　按著(zhù)自己的發(fā)展規劃，譚木匠不疾不徐地布局著(zhù)。它的心態(tài)猶如“烹小鮮”一般，往“百年老店”的目標穩健前行。

　　“低風(fēng)險，低回報”

　　可以說(shuō)，自1993年至今，譚木匠都在嘗試回答一個(gè)問(wèn)題：梳子應該怎么賣(mài)？到目前為止，他的回答有了幾個(gè)不同的版本：最初的沿街叫賣(mài)，打入商場(chǎng)渠道、直營(yíng)店銷(xiāo)售、直營(yíng)店與加盟店共同發(fā)展等等。

　　“2000年開(kāi)始，我們就感覺(jué)到，直營(yíng)店的效益反而不如位置差不多的加盟店，譚木匠的門(mén)店一般在15-20平米，兩個(gè)營(yíng)業(yè)員倒班，由于人員過(guò)少，很難實(shí)現直營(yíng)店在監督和管理力度上的優(yōu)勢，員工也缺乏加盟商的銷(xiāo)售熱情。”譚傳華說(shuō)。

　　2003年，受非典的影響，譚木匠的店面擴張暫時(shí)停頓，譚傳華請來(lái)咨詢(xún)公司對譚木匠的現狀進(jìn)行分析，得出的結論是，公司應該把重心放在生產(chǎn)環(huán)節，放棄對銷(xiāo)售環(huán)節的控制，有利于公司更好的規避風(fēng)險。譚傳華采納了咨詢(xún)公司的建議，對加盟商開(kāi)放了原本計劃開(kāi)設直營(yíng)店的北京、上海等市場(chǎng)。將精力集中在設計研發(fā)和加強對加盟商管理的環(huán)節。

　　兩年前，在市場(chǎng)普遍鼓吹直營(yíng)店價(jià)值的時(shí)候，譚傳華反其道行之，賣(mài)掉了全部直營(yíng)店，開(kāi)始走純粹的特許加盟店路線(xiàn)。如今，對旗下700家加盟店的有效管理，成為了譚木匠最為人稱(chēng)道的地方。其核心，就是加大公司的控制力度，把加盟商可周旋的空間，限定在一個(gè)有限的范圍之內。

　　“譚木匠對待加盟的態(tài)度，跟其他做加盟的公司基本上是相反的。我們每年發(fā)展多少加盟商，都是有指標的，有的時(shí)候是從十個(gè)里面選一個(gè)。”譚傳華說(shuō)。給申請者做演示，其他公司都會(huì )選擇做得最好的范本，而面對想加入譚木匠的申請者，譚傳華的范本往往是那些經(jīng)營(yíng)得相對較差的門(mén)店。“我會(huì )告訴加盟商，做譚木匠可以是養家糊口，當個(gè)職業(yè)或者興趣，但是別指望它發(fā)大財。”

　　所以，按照譚木匠的另類(lèi)篩選，成為加盟商的，年齡往往集中在30-40歲，對經(jīng)營(yíng)加盟店有較清醒認識的申請者。

　　2002年加盟譚木匠、在重慶涪陵開(kāi)出譚木匠第102號店的李先群，正是譚傳華開(kāi)放北京市場(chǎng)后，第一批獲準進(jìn)入的4個(gè)加盟商之一。

　　據李先群介紹，公司對所有店面的裝修和陳設以及產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行統一，所有商品的定價(jià)權歸公司所有，全國統一價(jià)格，供應商無(wú)權打折促銷(xiāo)，即使是降低自己的利潤進(jìn)行打折，被公司發(fā)現，也會(huì )受到處罰。公司上了ERP系統，所有門(mén)店都聯(lián)網(wǎng)，供應商需要做的，就是通過(guò)網(wǎng)上選訂公司每月推出的新款木梳，然后銷(xiāo)售出去。

　　在李先群看來(lái)，譚木匠對各個(gè)環(huán)節的嚴格控制，保證了在迅速擴張的同時(shí)，產(chǎn)品在消費者心里的良好印象。但同時(shí)，留給加盟商發(fā)揮的余地，就少得可憐，團購市場(chǎng)就是一個(gè)例子。在北京的加盟商里，李的團購業(yè)務(wù)算是做得好的，但是平均每月的團購額，只能占總收入的不到2%。

　　“北京的團購禮品市場(chǎng)競爭特別激烈。對于這些公司來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)，就是折扣價(jià)。”但按照譚木匠的規定，無(wú)論是從公司直接提貨還是從加盟商處進(jìn)貨，大宗采購可以享受的最低折扣都是8折，而且必須打報告申請。在一折產(chǎn)品屢見(jiàn)不鮮的禮品市場(chǎng)，譚木匠的市場(chǎng)拓展能力一直有限，很難拿到太大的單子。

　　用加盟商安寶玉的話(huà)來(lái)說(shuō)，“這就是一個(gè)低風(fēng)險，低回報的生意，公司把事情都考慮好了，你賣(mài)東西就可以了，不要決定、不要開(kāi)動(dòng)腦筋，越動(dòng)腦筋死得越早。”

　　“安靜”的木匠

    讓加盟商感到拓展困難的，除了價(jià)格方面的嚴格把控，另一個(gè)因素就是譚木匠在市場(chǎng)推廣方面的安靜表現。

　　“在我們的印象中，公司對廣告不怎么感興趣。”安寶玉說(shuō)。在每年的加盟商大會(huì )上，加盟商提得最多的問(wèn)題就是廣告。“譚總特別強調口碑宣傳，總是說(shuō)好東西不怕別人不知道。”李先群補充道。

　　希望通過(guò)口口相傳達到品牌推廣的目的，跟譚傳華將譚木匠定位在中高端市場(chǎng)有關(guān)，這正是他當年花掉一年1/3的利潤請專(zhuān)家給譚木匠進(jìn)行形象和店面設計，并在所有的業(yè)務(wù)中，親自分管設計研發(fā)業(yè)務(wù)的原因。在譚傳華看來(lái)，好的梳子，是“拿在手上的一種感覺(jué)，顧客能夠體會(huì )得到”。強勢的市場(chǎng)推廣是否會(huì )像打折促銷(xiāo)一樣，導致產(chǎn)品的定位模糊？可能正是這樣的疑惑，導致了譚木匠多年來(lái)“含蓄”的表現。

　　就連推崇口碑營(yíng)銷(xiāo)的譚傳華也開(kāi)始感覺(jué)到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)缺失帶來(lái)的影響。

　　“前段時(shí)間，我們請調查公司幫我們做了一個(gè)調查，得出的結果讓我心里很不是滋味。他們詢(xún)問(wèn)購買(mǎi)了梳子的消費者，‘譚木匠想做世界上最好的梳子，你覺(jué)得怎么樣？’消費者都很驚訝，說(shuō)不會(huì )吧，世界上肯定有更好的梳子吧。”譚傳華苦笑道。“我們到國外參加展覽，同行們都覺(jué)得我們是全世界最好的梳子，可以進(jìn)入奢侈品市場(chǎng)，但是在國內，消費者都還沒(méi)有認識到這一點(diǎn)。”而國內，正是譚木匠目前的主戰場(chǎng)。

　　年初，譚木匠全面調整了2001年開(kāi)始制定的價(jià)格，漲額在20%以上，一方面是平衡前兩年原材料和人工的成本上漲。讓不少經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)到了壓力。一個(gè)原來(lái)78元的生漆木簪子，現在變成了108元，讓以前很多的老客戶(hù)開(kāi)始猶豫。

　　“譚木匠的價(jià)值被低估，整體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不夠。很多信息點(diǎn)沒(méi)有有效的傳出去。”譚傳華表示，在今年，譚木匠會(huì )提高對營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)注，而今年，是譚木匠成立后的第15年。

　　磨練“烹調”技藝

    事實(shí)上，雖然將產(chǎn)品鎖定在木梳這個(gè)狹小的空間，譚傳華認為，好處大于其局限性。木梳等高端小木制品市場(chǎng)長(cháng)期沒(méi)有日用品巨頭或家具巨頭涉足，而譚木匠的渠道建設和通過(guò)工藝、設計基礎支撐新品研發(fā)能力，也讓希望進(jìn)入這一市場(chǎng)的小型公司難以模仿，所以，譚木匠得以遠離行業(yè)內爭斗的硝煙，一直以來(lái)可以處于“偏安一隅”的狀態(tài)。

　　而正是這種行業(yè)態(tài)勢，讓走對了關(guān)鍵幾步的譚木匠可以在生長(cháng)略顯緩慢的同時(shí)，可以暫且“逍遙”地過(guò)日子。

　　不過(guò)，在目前國內渠道網(wǎng)絡(luò )漸已成型的情形下，是繼續沿著(zhù)“小而美”的路線(xiàn)安靜且精致的經(jīng)營(yíng)下去，還是積極拓展新的增長(cháng)點(diǎn)，向下一個(gè)“重量級”前進(jìn)？譚木匠會(huì )走出怎樣的下一步，直接影響了公司未來(lái)的輪廓。

　　自2005年開(kāi)始，譚木匠就在為香港上市做準備，2007年甚至通過(guò)了香港聯(lián)交所的聆訊。雖然因客觀(guān)原因被耽擱下來(lái)，但是，公司至今沒(méi)有放棄上市這一選擇，按照譚傳華的說(shuō)法，“還在做一些準備工作”。

　　進(jìn)入資本市場(chǎng)，譚木匠顯然還需要更多讓人眼前一亮的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

　　可以想見(jiàn)的選擇，不外以下三種：將更多的產(chǎn)品裝入現有的門(mén)店，將梳子的概念向木制品概念轉化。畢竟，公司叫“譚木匠”，除了梳子，還可以在木頭領(lǐng)域作些延伸；推出子品牌，向上進(jìn)入國內外奢侈品市場(chǎng)或向下進(jìn)入國內低端市場(chǎng)；在國外奢侈品廠(chǎng)商中尋找合作伙伴，做木質(zhì)商品的OEM。

　　不過(guò)，可以看到的是，2007年7月開(kāi)始，譚木匠旗下的重慶美裕飾品有限公司先后在重慶、北京推出了名為T(mén)AN’S的直營(yíng)精品店，定位高端，以銷(xiāo)售小木制品為主，上市初期與普通譚木匠門(mén)店重合的木梳品類(lèi)在最近的半年里逐漸被新品替換。TAN’S，正是譚木匠希望在國外市場(chǎng)主推的奢侈品牌。

　　“現在我們雖然有幾個(gè)連鎖店開(kāi)到了國外，但只是加盟商開(kāi)在唐人街，針對華人的連鎖店，那不是我們想要的那種，所以希望下一步可以提升。”譚傳華說(shuō)。