女孩開(kāi)始試穿帶有李寧logo的新款衣服，她會(huì )轉身，身材可以隨時(shí)變得環(huán)肥，或燕瘦。

    “腰部應該再改一下，不然背部衣料會(huì )有一點(diǎn)隆起。”研發(fā)人員動(dòng)動(dòng)鼠標，版式和尺碼很快確定。

    這一切都在電腦上完成，正在試穿的女孩是美國B(niǎo)rowzwear公司開(kāi)發(fā)的3D服裝設計和試穿系統的虛擬人物之一。李寧佛山研發(fā)中心在去年采購了這個(gè)系統，并開(kāi)始使用。

    Browzwear “女孩”的到來(lái)，幫了Eddie和他的團隊不少忙，至少在訂貨會(huì )之前，Browzwear的工具大大減少了以往的樣衣試穿時(shí)間和修改裁剪成本。香港人 Eddie是李寧公司的服裝研發(fā)開(kāi)發(fā)總監。在2006年來(lái)李寧之前，他在李維斯（Levis）工作了16年，參與或主管過(guò)材料部門(mén)、服裝部門(mén)、成本控制部門(mén)等的工作。

    再縮短60天

    2008年3月5日，北京小湯山，九華山莊，李寧秋季訂貨會(huì )已經(jīng)進(jìn)入尾聲，大經(jīng)銷(xiāo)商已下完訂單，只剩下三三兩兩的小經(jīng)銷(xiāo)商。

    時(shí)間倒推260多天，空間移到佛山臨街的李寧研發(fā)中心，李寧公司的服裝研發(fā)開(kāi)發(fā)總監Eddie，結合北京總部產(chǎn)品經(jīng)理的市場(chǎng)調查信息，拿出了秋季產(chǎn)品策劃案。接著(zhù)，他們開(kāi)始確認產(chǎn)品結構，并和公司其它的設計師溝通制圖和設計，隨后一起選擇材料工藝、計算成本、三選樣衣、下樣衣訂單，一系列動(dòng)作后，幾百個(gè) SKU（即庫存的最小可用單位）準時(shí)出現在訂貨會(huì )上。

    從總策劃到訂貨會(huì )，經(jīng)過(guò)成本、制造工藝等的考量，再經(jīng)過(guò)訂貨會(huì )的挑選，最終約40％的初始設計會(huì )成為終成品，出現在市面上。這期間，李寧的COO郭建新會(huì )參與到二選、三選中去，和銷(xiāo)售系統的員工，經(jīng)銷(xiāo)商及他們的買(mǎi)手，確認哪些產(chǎn)品是主銷(xiāo)，能賣(mài)多少。之后，訂貨會(huì )的訂單會(huì )交由各加工廠(chǎng)。

    目前，Eddie正努力想讓整個(gè)流程從260天縮短到200天，他希望明年能實(shí)現這目標。他的計劃是，完備現有的原料實(shí)驗室，各方面的材料、工藝在篩選時(shí)能一步到位，不再在各個(gè)原料供應商間來(lái)回挑選。另外，利用3D立體試衣等電腦系統，減少不必要的時(shí)間浪費。

    這也是郭建新在2004年提出的“市場(chǎng)敏感性的供應鏈”一個(gè)環(huán)節，郭建新一直希望建立真正市場(chǎng)導向的價(jià)值鏈供應結構，比較通俗地講就是“量出為入、因需而動(dòng)”。在這條“市場(chǎng)敏感性的供應鏈”中，李寧需要整合的是：紗廠(chǎng)、布廠(chǎng)、成衣加工廠(chǎng)、物流商、經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商……簡(jiǎn)言之，輕自產(chǎn)運作。

    輕資產(chǎn)運作，實(shí)在不算什么新鮮概念。耐克在上世紀的成功，就是“市場(chǎng)倒推、虛擬生產(chǎn)的運營(yíng)模式”的最佳注腳。不過(guò)這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設計中心、原料供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應鏈管理（SCM），以實(shí)現成本最小、效率最高。

    供應鏈變臉料：原料無(wú)差異

    在李寧佛山研發(fā)中心的面料實(shí)驗室里，除了林林總總的紐扣、徽章、拉鏈等，最顯眼的是實(shí)驗室墻上掛滿(mǎn)數十家面料供應商提供的面料的墻，填滿(mǎn)約十個(gè)房間便包括了擁有“萊卡”品牌的英威達公司提供的面料，后者于2002年開(kāi)始，成為李寧的合作伙伴之一。

    面料的篩選，往往始于最初的設計研發(fā)階段，對于一些如需要表現未來(lái)感、或有一定功能性的設計，具備特殊性質(zhì)的面料是設計過(guò)程中需要考慮的重要因素。李寧的設計師們會(huì )把自己的要求告訴各原料供應商，由其推薦。

    伍寶蓮在和中國國家跳水隊（李寧的贊助隊之一）的隊員們聊了很多次后，決定從國外購買(mǎi)一種極其“金貴”的面料，“當時(shí)對方小心翼翼地捧著(zhù)一小塊面料，講解了整整兩個(gè)小時(shí)，像捧著(zhù)一小塊金子一樣，不過(guò)的確很貴。”伍笑著(zhù)說(shuō)，她是李寧香港設計中心的高級設計師，這種面料能滿(mǎn)足輕、浸水不透、延展性好、美觀(guān)等種種要求。

    英威達則向李寧推薦了幾種特殊的萊卡工藝面料，譬如應用天然萃取成份微膠囊的萊卡面料，摩擦時(shí)會(huì )有蘆薈、薰衣草等香氣，具有撫慰人心的長(cháng)時(shí)功效，用作運動(dòng)員日常隊服；這些技術(shù)都是英威達近一兩年來(lái)研發(fā)成功。

    “李寧的計劃性做得非常好，奧運產(chǎn)品一年前就開(kāi)始談，而大貨產(chǎn)品（大眾消費產(chǎn)品）六七個(gè)月前就開(kāi)始談了，他們會(huì )和我們談妥價(jià)格，告訴我們大概需要多少原料，供應給哪幾個(gè)合作工廠(chǎng)。”英威達市場(chǎng)總監宋健慧如此評價(jià)自己的合作伙伴。事實(shí)上，李寧如今開(kāi)始不時(shí)向重要的原料合作伙伴，提供他們對于面料的市場(chǎng)調研結果。[next]

    工：開(kāi)通“綠色通道”

    從李寧指定的原料商，以指定的價(jià)格和時(shí)間購買(mǎi)材料后，位于江蘇的裕盛（太倉）鞋業(yè)的3棟廠(chǎng)房?jì)鹊臋C器開(kāi)始運轉，生產(chǎn)李寧的運動(dòng)鞋。

    位于太倉的裕盛一共有五棟廠(chǎng)房，這不算多，至少與它的母公司，世界最大的制鞋王國——裕元工業(yè)集團（香港）公司比起來(lái)，這只算是一塊小奶酪。裕元分布在世界不同地方的廠(chǎng)房，正在不斷生產(chǎn)著(zhù)耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、匡威等運動(dòng)品牌鞋。

    裕盛生產(chǎn)的鞋，約占李寧運動(dòng)鞋總量的30％，不過(guò)它并不是單純OEM（原始設備生產(chǎn)商），而是ODM（原始設計制造商）。李寧曾考慮把置于鞋跟的“李寧弓”（李寧的專(zhuān)利之一）放到前鞋掌，做成“前掌弓鞋”。裕盛副協(xié)理熊新民回憶說(shuō)，在設計師提出這個(gè)方案后，“研發(fā)了一年多”，才找到可行的工藝。你在佛山研發(fā)中心并不能看到太多鞋類(lèi)研發(fā)人員，他們很多都常駐在各個(gè)加工廠(chǎng)，以解決上述工藝問(wèn)題。

    2005年開(kāi)始學(xué)習豐田精益管理模式的裕盛，如今一雙鞋最快能在1小時(shí)內能完成，效率提高了整整一倍。“快速的跟蹤，中間沒(méi)有倉庫，而以前制造的東西都是到一定環(huán)節就儲存。”熊新民如此概括變快的原因，雖然“一只鞋子上面零部件有七八十個(gè)，且需要三百多個(gè)流程，很繁雜。”

    位于順德的永達制衣有限公司，是李寧服裝的生產(chǎn)商。永達同樣也在“變快”。郭建新介紹說(shuō)，永達已經(jīng)能完成單件的生產(chǎn)，他稱(chēng)之為“單件流”，一件完整的衣服大約40多分鐘就可以生產(chǎn)出來(lái)。

    同時(shí)實(shí)踐快速反應的，還有三水的廣東李寧體育發(fā)展有限公司（三水公司）——李寧公司目前唯一全資擁有的生產(chǎn)基地。

    三水公司那座不大且稍顯陳舊的五層小樓，在2007年7月接到了第一筆快速反應的訂單，數量不多，才幾百件的衣服。訂單上的產(chǎn)品，由于市場(chǎng)反應好，客戶(hù)要求臨時(shí)增貨。

    按照正常的工序流程，這些衣服生產(chǎn)需要約兩周的時(shí)間，而在快速反應機制下，7天就可以完成。速度提升的重點(diǎn)是在生產(chǎn)線(xiàn)上，裁床、車(chē)縫、QCQA檢查等所有流程都優(yōu)先，壓縮各環(huán)節之間等待的時(shí)間。而這正是豐田生產(chǎn)模式中重要的一點(diǎn)——減少不必要的各環(huán)節零部件庫存。

    在總共21條生產(chǎn)線(xiàn)中，三水工廠(chǎng)保留了兩條比較有彈性的生產(chǎn)線(xiàn)，因為現在幾乎每周都有新的臨時(shí)訂單過(guò)來(lái)，這些生產(chǎn)線(xiàn)可以隨時(shí)改變計劃，暫緩日常的大貨訂單，就像建了條 “綠色通道”。擁有自己的生產(chǎn)能力，可以增加供應鏈的彈性，對臨時(shí)的市場(chǎng)需求，能有較快的反應。

    在李寧2007年年報中，“人力資源”一欄注明了“（本年度）雇員數量上升，主要是為配合發(fā)展位于廣東的服裝樣品技術(shù)和供應鏈快速反應中心，新增了大量技術(shù)和生產(chǎn)人員”。這正是因為快速反應的訂單款式變化多，工人技能要求高，人員數量也相對增加。[next]

    物流：著(zhù)手直發(fā)

    2005 年，在原來(lái)的敏感型供應鏈基礎上，郭建新開(kāi)始進(jìn)一步讓供應鏈瘦身，他下了個(gè)很明確的指令：物流的硬件投入停止，轉而尋求第三方物流合作者。同一年，李寧已經(jīng)建成北京、廣州兩個(gè)生產(chǎn)基地，而2005年后建成的上?；?，事實(shí)上只是為李寧服務(wù)的第三方物流供應商的基地?，F在，“從裕盛等工廠(chǎng)運成品到基地倉庫，最長(cháng)也就是2個(gè)小時(shí)”。

    不過(guò)，郭建新還是在籌劃著(zhù)，讓倉儲費再下降些，和經(jīng)銷(xiāo)商的對接再準確點(diǎn)。“零售商提出什么時(shí)候要什么樣的東西，多少量、到哪里，這些信息到達我們的物流部門(mén)后，我們可以告訴第三方物流商哪幾個(gè)工廠(chǎng)要出貨，出多少量，由它去統籌配送。”那會(huì )，這只是郭建新的構想。

    2008年，李寧開(kāi)始嘗試物流直發(fā)項目。以前還是工廠(chǎng)加工完了先要到李寧的基地倉庫，然后由李寧再發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商。而現在，直接從工廠(chǎng)就打包到經(jīng)銷(xiāo)商那邊去了。而這些則需要將李寧的ERP對接到合作伙伴端口，進(jìn)而形成一個(gè)系統的SCM.

    伙伴不可缺

    也是在2005年，李寧把所有供應商拉到了日本豐田。

    在去日本之前，郭建新讓他們各自先“串下門(mén)”，做衣服的去看看做鞋的，做鞋的去看看做面料的，“看完之后，他們發(fā)覺(jué)，原來(lái)整個(gè)供應鏈上還有這么多的東西。這讓他們腦中有問(wèn)題、有疑惑。然后，就把他們拉到了豐田，學(xué)習豐田精益管理生產(chǎn)模式。”

    回國后，再培訓，請了專(zhuān)家在清華大學(xué)上課，教“什么叫按時(shí)生產(chǎn)？如何快速反應？”

    所以，對“系統性”頗為偏好的郭建新，稱(chēng)“李寧是一個(gè)中樞，也是一個(gè)信息的整合者”。不過(guò)，他也清楚地知道，雖然早在1999年，李寧已從SAP公司引進(jìn) AFS服裝和鞋業(yè)解決方案，在公司內部建立了一整套ERP系統，但該系統目前還做不到流程上每個(gè)環(huán)節的監控，已有的OA（辦公自動(dòng)化）系統與銷(xiāo)售服務(wù)系統只能完成部分監控。

    “我們唯一缺的就是PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統，用在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、研發(fā)方面，現在還在用Excel表或者Project單獨的流程來(lái)做。這方面我希望幾年之后可以形成一個(gè)系統，現在已經(jīng)開(kāi)始做了。”郭建新說(shuō)，他這條供應鏈能讓李寧成為“極速裁縫”。