在聚集了眾多國際企業(yè)的中國大城市中，經(jīng)濟的繁榮景象已經(jīng)持續了25年。如今，財富正向二三級城市拓展。到2008年，超過(guò)半數的中國高收入家庭將會(huì )居住在45個(gè)最大城市之外的其他城市。與此同時(shí)，居住于此的近6千萬(wàn)家庭正步入日益壯大的中產(chǎn)階層行列。

    零售商紛紛急于搶占這塊新興市場(chǎng)，其中許多正在鞏固其地位。在此過(guò)程中，傳統的銷(xiāo)售渠道逐步被現代交易模式所取代，如大型賣(mài)場(chǎng)和超市。隨著(zhù)中國放寬對外商投資的管制，零售業(yè)的競爭日趨白熱化：沃爾瑪近期收購臺資賣(mài)場(chǎng)好又多（Trust-mart）和特易購（Tesco）決定增加其在華合資企業(yè)的股份；百思買(mǎi)（Best Buy）、家得寶（The Home Depot）、Walgreens以及許多奢侈品零售商也紛紛涌入中國。雖然他們的市場(chǎng)份額仍很小，但隨著(zhù)從一級城市向其他城市擴張，其市場(chǎng)份額將會(huì )顯著(zhù)上升。

    國內零售商也躍躍欲試。善于利用資本市場(chǎng)資金的企業(yè)，如國美電器以及專(zhuān)營(yíng)日用品的物美超市正在擴張，以占據穩步增長(cháng)的市場(chǎng)和相當大的“空白區域”。當消費模式改變時(shí)，國內外的競爭者都試圖爭取傳統上善變的中國消費者的忠誠度，從而占據先發(fā)優(yōu)勢。

    美國零售商百盛餐飲集團在中國設立了重要的連鎖店，Swatch集團，其全球銷(xiāo)售總額的很大比重都來(lái)于中國。一些私募基金也將目光紛紛投往零售行業(yè)，并且在電器以及體育用品這些可能會(huì )贏(yíng)取豐厚利潤的零售部門(mén)，投入大量風(fēng)險資金。

    然而，實(shí)現這些潛在機會(huì )并非易事。在搶奪中國零售業(yè)顧客的戰役中，成功與否取決于零售商（特別是國外零售商）能否迅速了解中國市場(chǎng)的經(jīng)濟、地域和文化背景。以下將簡(jiǎn)要介紹一下最為緊迫的挑戰。

    與傳統貿易競爭

    雖然零售商想方設法取代中國傳統的交易模式，但是一些傳統商店也正在奮力反擊。例如在電器行業(yè)，35％的銷(xiāo)售額依舊來(lái)自于個(gè)體店和街道社區附近的商店。而在家居裝潢業(yè)，高達83%的銷(xiāo)售額來(lái)源于傳統銷(xiāo)售渠道。對于個(gè)人電腦和移動(dòng)電話(huà)，傳統銷(xiāo)售渠道所占的比重也分別達到了70％和55%.

    雖然西方的零售商可能還未意識到這一點(diǎn)，但是傳統銷(xiāo)售渠道——特別是能夠容納許多小型店鋪的街市或市場(chǎng)，則能在商品類(lèi)別和價(jià)格上勝過(guò)大賣(mài)場(chǎng)等現代模式。小市場(chǎng)的?？蛡冋J為它們能夠提供種類(lèi)豐富且更廉價(jià)的商品。最近，房地產(chǎn)公司開(kāi)始發(fā)展專(zhuān)營(yíng)某一種類(lèi)商品的賣(mài)場(chǎng)，例如專(zhuān)營(yíng)家具的易飾家（北京）、紅星（全國）以及月星（長(cháng)江三角洲地區）。與傳統街市相比，這些市場(chǎng)不但擁有更好的購物環(huán)境，同時(shí)也提供產(chǎn)品質(zhì)量保證和售后服務(wù)，從而更有效地進(jìn)行競爭?，F代零售商正憑借透明的還款政策及一站式購物模式，與傳統競爭者交鋒，而傳統零售商在價(jià)格、分類(lèi)和產(chǎn)品和服務(wù)的豐富性上依然略勝一籌。

    在分散的中國市場(chǎng)尋找平衡

    除北京、廣州和上海外，中國的消費市場(chǎng)遍布600多個(gè)城市，這給零售商帶來(lái)巨大挑戰。消費者的多樣性通常要求定制化產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)也要求每個(gè)城市擁有不同的產(chǎn)品組合。例如，我們發(fā)現某連鎖店在上海和北京的兩家分店的肥皂的SKU存在80％的差異。此外，某些分店銷(xiāo)售的品牌是其所獨有的。關(guān)鍵是要找到統一性和定制化之間的平衡點(diǎn)，因為過(guò)于統一會(huì )降低銷(xiāo)售效率，而大量定制化則會(huì )降低利潤率。

    另一項挑戰是如何實(shí)現規模經(jīng)濟。全國性供應商為數不多，即使對于品牌商品也是如此，所以零售商必須與多家區域性或本地供應商合作。因而，雖然零售商采購時(shí)可能實(shí)現規模經(jīng)濟，但卻無(wú)法通過(guò)提高全國范圍的市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現。相反，其只能通過(guò)增加區域及當地的市場(chǎng)份額，或改善對供應商的管理來(lái)實(shí)現規模經(jīng)濟。[next]

    平衡增長(cháng)與效率

    雖然在中國前20名的現代零售商中只有四家外資企業(yè)（家樂(lè )福、百盛零售、沃爾瑪/好又多和Yum?。?，他們和許多其他公司（包括百安居、百思買(mǎi)、麥德龍和特易購）都宣布了激進(jìn)的擴張計劃。大部分公司往往選擇擴大營(yíng)業(yè)面積而非提高每平米的銷(xiāo)售量，因為他們希望更多的分店會(huì )帶來(lái)更高的利潤。

    事實(shí)上，隨著(zhù)分店網(wǎng)絡(luò )的擴大，零售商將會(huì )發(fā)現提高其銷(xiāo)售率的困難在增加，且無(wú)法更好地回應本地競爭者和消費者。隨著(zhù)時(shí)間的推進(jìn)，若同一家分店的銷(xiāo)售率持續下降，不斷擴大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，將給底線(xiàn)帶來(lái)巨大負擔。銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的迅速擴張和每平方銷(xiāo)售量的降低是一個(gè)危險組合，也是對一味追求營(yíng)業(yè)面積而不顧銷(xiāo)售率的零售商的警告。（見(jiàn)圖2）

    一種解決方案是加強本地領(lǐng)先地位。對于零售業(yè)而言，在本地市場(chǎng)擁有不可撼動(dòng)的地位，比在全國市場(chǎng)具有優(yōu)勢更能帶來(lái)經(jīng)濟利益。但是這就要求提高每一家分店的銷(xiāo)售率，并且在計劃開(kāi)張新店時(shí)能夠充分考慮本地供應商網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值。

    與供應商代表合作

    在進(jìn)入中國市場(chǎng)初期，許多大型零售商在建立自己的品牌之前，先銷(xiāo)售供應商的品牌。因此，如今，供應商（或生產(chǎn)商）代表的模式，尤其對于國內大型零售商來(lái)說(shuō)，十分普遍。

    一般來(lái)說(shuō)，這些零售商就像房東一樣，將樓層面積租給供應商，并由其自己負責建立與消費者的溝通平臺，如推銷(xiāo)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)，而物流和促銷(xiāo)則由供應商和零售商一起管理。因為管理和店內展示由供應商負責，零售商享受低廉的運營(yíng)成本，并得以迅速擴張。同時(shí)，零售商的運營(yíng)資本密集度進(jìn)一步下降，因為其能夠與供應商共同承擔風(fēng)險。

    不利之處在于，經(jīng)過(guò)培訓的供應商代表將其利益置于零售商之上。例如，從供應商的角度來(lái)看，銷(xiāo)售代表幫助提高銷(xiāo)售額。但是為了證明銷(xiāo)售代表存在的合理性，每家分店必須存儲最小庫存單位的貨品，因此最小庫存單位不斷增加。更糟糕的是，因為在供應商代表模式下，零售商很難將自己與競爭對手區分開(kāi)，且因為其毛利不斷降低，他們傾向于通過(guò)價(jià)格或有利地段來(lái)獲得競爭優(yōu)勢——這導致了價(jià)格戰、無(wú)休止的營(yíng)業(yè)面積擴張以及銷(xiāo)售率下降。同時(shí)，由于供應商代表不愿意推銷(xiāo)其他品牌的產(chǎn)品，零售商失去了額外的銷(xiāo)售機會(huì )。最終，這種模式使零售商難以推廣其自有品牌的產(chǎn)品。

    盡管存在上述這些不利因素，零售商仍然不愿意放棄“供應商代表”這一模式，因為放棄這一模式，就要求零售商具備一些他們在目前的“爭地階段”所不具備的能力，包括消費者洞察、產(chǎn)品品類(lèi)管理、產(chǎn)品推廣培訓和店鋪陳列。此外，改變商業(yè)模式并非易事。雖然毛利可能會(huì )翻番，但是固定成本和可變成本會(huì )顯著(zhù)上升。因此零售行業(yè)的市場(chǎng)分散化很可能會(huì )使“供應商代表制”持續一段時(shí)間，并對零售商的利潤率和銷(xiāo)售率造成壓力。

    克服組織挑戰

    由于快速擴張，許多在全國或者區域范圍內經(jīng)營(yíng)的零售商發(fā)現：難以管理其在中國的龐大分店網(wǎng)絡(luò )。各地區的不同需求更利于分散化管理，很有可能是以每家分店為單位。相反，經(jīng)驗豐富的管理人員的稀缺性以及對于更高效率的追求，則要求集中化管理。重要的是確保在不同的組織層面（總部、區域、城市、分店）合理分配任務(wù)并由適當的人掌控決策權。一些零售商從集中化轉向分散化管理，幾年內又恢復集中化管理。供應商也有相同壓力。因此，這比過(guò)去擁有執行權并對分店產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)更加困難。

    尤其是對于國內的零售商，他們感到自己缺乏核心的能力，如產(chǎn)品品類(lèi)管理和推銷(xiāo)策劃，部分因為過(guò)于依賴(lài)供應商代表模式，也因為缺乏本地的零售專(zhuān)業(yè)人才。此外，他們習慣于所有者拍板的企業(yè)家管理風(fēng)格。過(guò)去，這種方式允許迅速做出決策，但隨著(zhù)決策數量增加，該方式已成為組織的負擔。然而高級管理者既未得到授權，且沒(méi)有相關(guān)能力介入這樣的決策機制。

    許多本地零售商稱(chēng)其每平米銷(xiāo)售額和利潤率都低于跨國同行。導致這些問(wèn)題的主要原因是行業(yè)的分散化、供應商代表模式的盛行、中國地域廣闊以及與更低價(jià)渠道的競爭。要在這樣的情況下獲得成功，零售商需要依賴(lài)運營(yíng)的效率和規模，以及關(guān)于增長(cháng)和銷(xiāo)售形式的慎重決策。要在中國這樣具有挑戰性的環(huán)境中獲勝，它們需要更多投入。

    對零售商的啟示

    為了評估價(jià)零售商應對將要在中國遇到挑戰的能力，他們應該自問(wèn)下列問(wèn)題：

    1、哪種形式可以幫助我們在某些行業(yè)瓦解傳統交易模式的強勢地位？

    2、我們是否知道如何平衡中國分散化市場(chǎng)的定制化與規模優(yōu)勢的關(guān)系？

    3、我們是否知道如何在中國空白領(lǐng)域獲取機會(huì )而不犧牲同店銷(xiāo)售率？

    4、我們是否了解供應商代表制度給我們業(yè)務(wù)帶來(lái)的優(yōu)勢與劣勢？

    5、要更好地回答以上問(wèn)題，我們需要具備哪些能力？