滕斌圣：弱勢企業(yè)的聯(lián)盟
2008-02-03 09:58:13 劉陽(yáng)
導讀：聯(lián)盟是企業(yè)重要的戰略管理工具之一，并且在管理中得到廣泛運用。但對弱勢企業(yè)來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟卻成為一把雙刃劍：一方面，由于實(shí)力有限，弱者的聯(lián)盟往往走向失??；另一方面，由于企業(yè)弱小，就更需要借助聯(lián)盟來(lái)發(fā)展自己。滕斌圣教授結合多個(gè)企業(yè)的案例，分析了弱勢企業(yè)在聯(lián)盟過(guò)程中的技巧和經(jīng)驗，有助于成長(cháng)中的中國企業(yè)家對聯(lián)盟有更深的理解。
如今，聯(lián)盟已成為企業(yè)廣泛使用的一種戰略。據估計，很多大公司總收入的三分之一來(lái)自與聯(lián)盟有關(guān)的活動(dòng)。以國際航空業(yè)為例，目前最大的十家航空公司幾乎都參加到了四大戰略聯(lián)盟中,包括明星聯(lián)盟、環(huán)宇一家、飛翼聯(lián)盟和天合聯(lián)盟。這些聯(lián)盟在國際航運中所占的比重越來(lái)越大，已經(jīng)成為決定航空公司業(yè)績(jì)的重要因素。
弱者聯(lián)盟：利與弊
企業(yè)戰略聯(lián)盟的形式多種多樣，既有合資或注入資本的，也有不涉及資本的合作； 既有跨國的聯(lián)盟，也有國內的組合；既有長(cháng)期的聯(lián)姻，也有短期的結合。在紛雜的種類(lèi)之中，弱者的聯(lián)盟卻普遍不被看好，特別是弱者與弱者的聯(lián)盟。Bleeke 與Ernst 指出，弱弱聯(lián)盟通常會(huì )以失敗告終，原因是兩個(gè)弱者加在一起不見(jiàn)得強；而強者與弱者的聯(lián)盟也常常出現問(wèn)題，因為弱勢企業(yè)在聯(lián)盟過(guò)程中常無(wú)法取得控制地位，強勢企業(yè)時(shí)而會(huì )不公正地對待弱勢企業(yè)，甚至于吞并后者。依此邏輯，弱勢企業(yè)似乎沒(méi)有必要也沒(méi)有辦法進(jìn)行聯(lián)盟，因為無(wú)論其聯(lián)盟企業(yè)是強勢企業(yè)或弱勢企業(yè)都將前途黯淡。
90 年代中期，世界排名第11 的瑞士航空開(kāi)始以廣泛參股的方式與多家歐洲的航空公司合作（如比利時(shí)航空，德國LTU, 法國AOM)，最終組成了由11 家公司組成的泛歐洲的“優(yōu)飛聯(lián)盟”。該聯(lián)盟是一個(gè)弱弱聯(lián)盟，因為其他四大聯(lián)盟都至少擁有兩個(gè)世界排名前十的航空公司。進(jìn)入2000 年，優(yōu)飛聯(lián)盟開(kāi)始陷入困境，瑞航自身財務(wù)表現下滑，股價(jià)大幅下跌，也無(wú)力去幫助其他更為困難的合作伙伴。后來(lái)瑞航只能從各家公司撤資，優(yōu)飛聯(lián)盟瓦解了，最終瑞航自己也被德國漢莎航空并購。
但是，一個(gè)基本事實(shí)是，由于弱小和處于劣勢地位，弱勢企業(yè)比強勢企業(yè)更需要聯(lián)盟，借助外部資源來(lái)存活和發(fā)展。“全世界無(wú)產(chǎn)者，聯(lián)合起來(lái)！”這句口號就體現了弱者聯(lián)盟的思想。歷史上，戰國時(shí)代的縱橫家蘇秦、張儀，充分運用了聯(lián)盟的思想。一方面，東方六國采用合縱戰略，以蘇秦拜六國相印，統一行動(dòng)對抗強大的秦國；另一方面，張儀說(shuō)服楚國倒向秦國，形成連橫之勢，以瓦解合縱。在這里，弱弱聯(lián)盟與強弱聯(lián)盟決定了歷史的進(jìn)程。
在企業(yè)界，弱小企業(yè)成功運用聯(lián)盟的例子也屢見(jiàn)不鮮。美國西北航空公司曾在90 年代初陷入危機，通過(guò)與荷蘭KLM 航空公司的合作，短短兩年內兩家公司在跨大西洋航線(xiàn)上的份額從7%升至11%，西北航空成功走出困境。在中國快遞行業(yè)，大田集團在2001 年與美國聯(lián)邦快遞結成各占50%股權的合資公司時(shí)，還名不見(jiàn)經(jīng)傳。短短四年合作后，2006 年初雙方談判由聯(lián)邦快遞收購大田的股份，大田得到了4 億美元的回報，成長(cháng)和收益都非?？捎^(guān)?？雌饋?lái)，雖然弱小企業(yè)的聯(lián)盟戰略常常遇到困境，但如果運用得法，得到的收益也不是單打獨斗所能比擬的。
弱者聯(lián)盟的要點(diǎn)
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟加大了管理難度和不確定因素，因為聯(lián)盟企業(yè)不但要去應對市場(chǎng)風(fēng)險，還要應對合作中的風(fēng)險和成本。而弱小企業(yè)本身底子薄、基礎差，聯(lián)盟的風(fēng)險就更高了。如何來(lái)提高弱勢企業(yè)聯(lián)盟的成功率呢？
多邊聯(lián)盟
這個(gè)方法類(lèi)似前面提到的合縱戰略，即多個(gè)弱小企業(yè)聯(lián)合起來(lái)對抗強大的對手。好處是“團結力量大”，用廣泛的聯(lián)合彌補單個(gè)個(gè)體的弱勢。國內家電零售行業(yè)中居于第三位的永樂(lè )電器就是用此策略，在2003 年與北京大中、河南通利、青島雅泰等連鎖店成立“中永通泰”聯(lián)盟，形成大規模的集中采購，以降低成本，對抗行業(yè)巨頭國美與蘇寧。
多邊聯(lián)盟最大的變數是隨著(zhù)成員企業(yè)數目的增加，協(xié)調各方利益變得相當困難。 “中永通泰” 聯(lián)盟中，雖然起初大家承諾互不進(jìn)入對方地域，最終永樂(lè )還是選擇進(jìn)入大中的大本營(yíng)北京市場(chǎng)，從而引發(fā)大中脫離聯(lián)盟。而永樂(lè )隨后亦與其他伙伴調整了合作方式，如與河南通利成立合資公司永樂(lè )通利、收購廣東東澤等。
聯(lián)盟組合
這種策略是同時(shí)與不同對象組成多個(gè)聯(lián)盟，以降低風(fēng)險，最大限度利用外部資源發(fā)展自身。由于弱小企業(yè)往往缺乏多種資源 (如人力資源、資金、生產(chǎn)資源)，難以一次性從單個(gè)合作伙伴處借用所有資源，即使可能也容易成為強者附庸。所以不如化整為零，將計劃合作的業(yè)務(wù)分拆成多份，在不同領(lǐng)域與不同伙伴合作。這樣就沒(méi)有一個(gè)強勢伙伴能控制弱小企業(yè)的整條價(jià)值鏈，保持合作中的獨立性就等于保存將來(lái)討價(jià)還價(jià)的能力。
在國內汽車(chē)行業(yè)，國有企業(yè)基本都與國外巨頭合資來(lái)獲取資源。如上汽就同時(shí)與大眾和通用合作。這樣，當大眾不愿意進(jìn)行技術(shù)轉讓時(shí)，上汽就可以打通用牌，反之亦然。當然, 跨國巨頭們也運用同樣的思路來(lái)進(jìn)行博弈，如大眾、本田都選擇了兩個(gè)合作伙伴，拉打結合，互為平衡。
有理有利的聯(lián)盟
抗戰時(shí)期，國共第二次合作雙方摩擦斗爭不斷，共產(chǎn)黨提出了著(zhù)名的“有理有利有節”的斗爭原則。同樣的原則可以被運用到弱勢企業(yè)聯(lián)盟中。“有理有利”的原則意味著(zhù)在聯(lián)盟中要有確實(shí)的收益，不要被相對飄渺的遠景所誘惑。對弱小企業(yè)而言，最迫切的是生存并發(fā)展，所以聯(lián)盟的運用必須能切實(shí)幫助企業(yè)開(kāi)源節流，在渠道、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌推廣、資金投入和規模等等方面有所幫助。 換言之，由于弱小企業(yè)自身的特點(diǎn)，他們在聯(lián)盟中不得不采用“現金流為王”、“市場(chǎng)份額為王”、“成本為王”等非?，F實(shí)、相對短視的方法，聚焦在一個(gè)問(wèn)題上：需要投入多少錢(qián)，而在可預見(jiàn)的將來(lái)又有多少回報？對于弱小企業(yè)，“有利法則”是明智的聯(lián)盟策略。
有節的聯(lián)盟
弱小企業(yè)家當少，經(jīng)不起大的挫折與失敗，所以，他們需要高度注意聯(lián)盟可能帶來(lái)的損失，并加以防范。具體而言，就是選擇低風(fēng)險、少投入的聯(lián)盟，以分階段聯(lián)盟的方式投石問(wèn)路，而不是一擁而上以自己全部的家當賭一把。英國的一家公司Sendo, 曾經(jīng)與微軟公司聯(lián)合研制能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工作的手機。當時(shí)的協(xié)議規定，萬(wàn)一Sendo 破產(chǎn)，微軟將獲得免費授權使用其知識產(chǎn)權，這樣的傾囊而出的合作方式顯然埋下了禍根。2001 年8 月，由于技術(shù)原因手機的投產(chǎn)被迫推遲，微軟要求并被允許對所有相關(guān)的保密技術(shù)進(jìn)行檢測。根據Sendo 的說(shuō)法，微軟隨后甩掉了Sendo, 并用獲取的Sendo 技術(shù)與一家叫HTC 的臺灣公司合作, 在2002 年10 月推出手機。而如果Sendo 因產(chǎn)品無(wú)法上市而被迫破產(chǎn)，微軟更可以名正言順地免費使用技術(shù)。雖然微軟否認了這些指控，但顯然Sendo 的聯(lián)盟策略并不高明。
對弱小企業(yè)而言，明智的聯(lián)盟策略是分步驟、有計劃的層層推進(jìn)，而不是一蹴而就的和盤(pán)托出，更忌諱不加節制地使用股權制的聯(lián)盟, 也就是以交換或購買(mǎi)股權為基礎的聯(lián)盟。前面講到的瑞航，就犯了這樣的錯誤，在很短的時(shí)間內，接連收購了比利時(shí)航空等多家合作伙伴的股份, 終于使自己陷入泥潭不能自拔。與此相反，永樂(lè )就非常善于使用階段性的靈活聯(lián)盟方式，最初的“中永通泰”在形式上就較為松散靈活，一旦形勢變化, 改變聯(lián)盟方式并不費力。而最近永樂(lè )還與主要競爭對手國美搞起了聯(lián)盟，開(kāi)出30 億元的聯(lián)合采購大單。
得先機的聯(lián)盟
因為實(shí)力上的差距，弱小企業(yè)常常只能通過(guò)打時(shí)間差來(lái)贏(yíng)得先機，爭得主動(dòng)，這對弱小企業(yè)的生存至關(guān)重要。而聯(lián)盟正可以有效爭取先發(fā)的優(yōu)勢，尤其在有關(guān)行業(yè)技術(shù)標準的競爭中。當年索尼與JVC 爭奪錄像機行業(yè)標準，JVC 不但弱小，它的VHS 標準在技術(shù)上也稍遜于索尼的Betamax 標準。在不利形勢下，JVC 采用更開(kāi)放的合作形式向其他生產(chǎn)廠(chǎng)家發(fā)放許可證。而索尼卻在許可證上猶豫不前，擔心生意被別的企業(yè)搶走。最終索尼留住了自己的生意，但JVC 依靠眾多企業(yè)的力量擁有了行業(yè)標準。不過(guò)，索尼在此后仍不夠重視對手的聯(lián)盟戰略。多年以后索尼又與東芝在DVD 標準上競爭，東芝同樣采用了更為主動(dòng)靈活的許可證發(fā)放策略。 雖然現在最終結果還不明朗，但索尼卻失掉了先機。
跨行業(yè)的聯(lián)盟
價(jià)值網(wǎng)是一個(gè)很有用的分析工具（如圖）。 本企業(yè)居中，四周分列競爭者、互補者、上游企業(yè)與下游企業(yè)。從理論上講，一個(gè)企業(yè)可以與四者中任何一個(gè)結成聯(lián)盟，但實(shí)際中很多企業(yè)常常將注意力過(guò)多放在與同行（即競爭者）的聯(lián)合上。當別人都在同行身上動(dòng)腦筋時(shí)，弱小企業(yè)需要另辟蹊徑，跳出圈外來(lái)尋求聯(lián)盟。
很值得考慮的是互補者，即那些相關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)。電腦生產(chǎn)廠(chǎng)商的互補者就是軟件企業(yè)；汽車(chē)行業(yè)的互補者包括收費道路、停車(chē)場(chǎng)、保險公司、汽車(chē)修理等多個(gè)行業(yè)，他們的共同點(diǎn)是使汽車(chē)的使用價(jià)值變得更高。航空公司就善于利用價(jià)值網(wǎng)分析，與互補者結成聯(lián)盟，包括租車(chē)公司、旅館、機場(chǎng)，乃至信用卡公司等等，它們都為旅客提供航空旅行時(shí)常用到的服務(wù)。比如，歐洲廉價(jià)航空公司Ryanair 與赫茲租車(chē)公司在歐洲的57 個(gè)機場(chǎng)進(jìn)行合作，由于省去了第二次登記，乘客可以更快捷地拿到車(chē)上路。而信用卡公司參與航空公司的飛行常旅客計劃，使乘客累計點(diǎn)數的兌換更為靈活。
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聯(lián)盟對于弱小企業(yè)，有一些悖論的色彩：一方面，因為弱小而格外需要聯(lián)盟；另一方面, 又常因為弱小難以承受聯(lián)盟之重，導致失敗。對此，一味回避不是辦法，應該清醒地看到，弱小企業(yè)聯(lián)盟成功率不高，并非聯(lián)盟之過(guò)，而是弱小之故。好比一個(gè)體弱的人，吃了補品仍然生病，并不是補品不能用，而是因體質(zhì)弱更需要有選擇、有計劃地使用。弱小企業(yè)如果消除對聯(lián)盟的顧慮，知其然并知其所以然，就可以用好聯(lián)盟這個(gè)工具，獲得更好的發(fā)展。
如今，聯(lián)盟已成為企業(yè)廣泛使用的一種戰略。據估計，很多大公司總收入的三分之一來(lái)自與聯(lián)盟有關(guān)的活動(dòng)。以國際航空業(yè)為例，目前最大的十家航空公司幾乎都參加到了四大戰略聯(lián)盟中,包括明星聯(lián)盟、環(huán)宇一家、飛翼聯(lián)盟和天合聯(lián)盟。這些聯(lián)盟在國際航運中所占的比重越來(lái)越大，已經(jīng)成為決定航空公司業(yè)績(jì)的重要因素。
弱者聯(lián)盟：利與弊
企業(yè)戰略聯(lián)盟的形式多種多樣，既有合資或注入資本的，也有不涉及資本的合作； 既有跨國的聯(lián)盟，也有國內的組合；既有長(cháng)期的聯(lián)姻，也有短期的結合。在紛雜的種類(lèi)之中，弱者的聯(lián)盟卻普遍不被看好，特別是弱者與弱者的聯(lián)盟。Bleeke 與Ernst 指出，弱弱聯(lián)盟通常會(huì )以失敗告終，原因是兩個(gè)弱者加在一起不見(jiàn)得強；而強者與弱者的聯(lián)盟也常常出現問(wèn)題，因為弱勢企業(yè)在聯(lián)盟過(guò)程中常無(wú)法取得控制地位，強勢企業(yè)時(shí)而會(huì )不公正地對待弱勢企業(yè)，甚至于吞并后者。依此邏輯，弱勢企業(yè)似乎沒(méi)有必要也沒(méi)有辦法進(jìn)行聯(lián)盟，因為無(wú)論其聯(lián)盟企業(yè)是強勢企業(yè)或弱勢企業(yè)都將前途黯淡。
90 年代中期，世界排名第11 的瑞士航空開(kāi)始以廣泛參股的方式與多家歐洲的航空公司合作（如比利時(shí)航空，德國LTU, 法國AOM)，最終組成了由11 家公司組成的泛歐洲的“優(yōu)飛聯(lián)盟”。該聯(lián)盟是一個(gè)弱弱聯(lián)盟，因為其他四大聯(lián)盟都至少擁有兩個(gè)世界排名前十的航空公司。進(jìn)入2000 年，優(yōu)飛聯(lián)盟開(kāi)始陷入困境，瑞航自身財務(wù)表現下滑，股價(jià)大幅下跌，也無(wú)力去幫助其他更為困難的合作伙伴。后來(lái)瑞航只能從各家公司撤資，優(yōu)飛聯(lián)盟瓦解了，最終瑞航自己也被德國漢莎航空并購。
但是，一個(gè)基本事實(shí)是，由于弱小和處于劣勢地位，弱勢企業(yè)比強勢企業(yè)更需要聯(lián)盟，借助外部資源來(lái)存活和發(fā)展。“全世界無(wú)產(chǎn)者，聯(lián)合起來(lái)！”這句口號就體現了弱者聯(lián)盟的思想。歷史上，戰國時(shí)代的縱橫家蘇秦、張儀，充分運用了聯(lián)盟的思想。一方面，東方六國采用合縱戰略，以蘇秦拜六國相印，統一行動(dòng)對抗強大的秦國；另一方面，張儀說(shuō)服楚國倒向秦國，形成連橫之勢，以瓦解合縱。在這里，弱弱聯(lián)盟與強弱聯(lián)盟決定了歷史的進(jìn)程。
在企業(yè)界，弱小企業(yè)成功運用聯(lián)盟的例子也屢見(jiàn)不鮮。美國西北航空公司曾在90 年代初陷入危機，通過(guò)與荷蘭KLM 航空公司的合作，短短兩年內兩家公司在跨大西洋航線(xiàn)上的份額從7%升至11%，西北航空成功走出困境。在中國快遞行業(yè)，大田集團在2001 年與美國聯(lián)邦快遞結成各占50%股權的合資公司時(shí)，還名不見(jiàn)經(jīng)傳。短短四年合作后，2006 年初雙方談判由聯(lián)邦快遞收購大田的股份，大田得到了4 億美元的回報，成長(cháng)和收益都非?？捎^(guān)?？雌饋?lái)，雖然弱小企業(yè)的聯(lián)盟戰略常常遇到困境，但如果運用得法，得到的收益也不是單打獨斗所能比擬的。
弱者聯(lián)盟的要點(diǎn)
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟加大了管理難度和不確定因素，因為聯(lián)盟企業(yè)不但要去應對市場(chǎng)風(fēng)險，還要應對合作中的風(fēng)險和成本。而弱小企業(yè)本身底子薄、基礎差，聯(lián)盟的風(fēng)險就更高了。如何來(lái)提高弱勢企業(yè)聯(lián)盟的成功率呢？
多邊聯(lián)盟
這個(gè)方法類(lèi)似前面提到的合縱戰略，即多個(gè)弱小企業(yè)聯(lián)合起來(lái)對抗強大的對手。好處是“團結力量大”，用廣泛的聯(lián)合彌補單個(gè)個(gè)體的弱勢。國內家電零售行業(yè)中居于第三位的永樂(lè )電器就是用此策略，在2003 年與北京大中、河南通利、青島雅泰等連鎖店成立“中永通泰”聯(lián)盟，形成大規模的集中采購，以降低成本，對抗行業(yè)巨頭國美與蘇寧。
多邊聯(lián)盟最大的變數是隨著(zhù)成員企業(yè)數目的增加，協(xié)調各方利益變得相當困難。 “中永通泰” 聯(lián)盟中，雖然起初大家承諾互不進(jìn)入對方地域，最終永樂(lè )還是選擇進(jìn)入大中的大本營(yíng)北京市場(chǎng)，從而引發(fā)大中脫離聯(lián)盟。而永樂(lè )隨后亦與其他伙伴調整了合作方式，如與河南通利成立合資公司永樂(lè )通利、收購廣東東澤等。
聯(lián)盟組合
這種策略是同時(shí)與不同對象組成多個(gè)聯(lián)盟，以降低風(fēng)險，最大限度利用外部資源發(fā)展自身。由于弱小企業(yè)往往缺乏多種資源 (如人力資源、資金、生產(chǎn)資源)，難以一次性從單個(gè)合作伙伴處借用所有資源，即使可能也容易成為強者附庸。所以不如化整為零，將計劃合作的業(yè)務(wù)分拆成多份，在不同領(lǐng)域與不同伙伴合作。這樣就沒(méi)有一個(gè)強勢伙伴能控制弱小企業(yè)的整條價(jià)值鏈，保持合作中的獨立性就等于保存將來(lái)討價(jià)還價(jià)的能力。
在國內汽車(chē)行業(yè)，國有企業(yè)基本都與國外巨頭合資來(lái)獲取資源。如上汽就同時(shí)與大眾和通用合作。這樣，當大眾不愿意進(jìn)行技術(shù)轉讓時(shí)，上汽就可以打通用牌，反之亦然。當然, 跨國巨頭們也運用同樣的思路來(lái)進(jìn)行博弈，如大眾、本田都選擇了兩個(gè)合作伙伴，拉打結合，互為平衡。
有理有利的聯(lián)盟
抗戰時(shí)期，國共第二次合作雙方摩擦斗爭不斷，共產(chǎn)黨提出了著(zhù)名的“有理有利有節”的斗爭原則。同樣的原則可以被運用到弱勢企業(yè)聯(lián)盟中。“有理有利”的原則意味著(zhù)在聯(lián)盟中要有確實(shí)的收益，不要被相對飄渺的遠景所誘惑。對弱小企業(yè)而言，最迫切的是生存并發(fā)展，所以聯(lián)盟的運用必須能切實(shí)幫助企業(yè)開(kāi)源節流，在渠道、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌推廣、資金投入和規模等等方面有所幫助。 換言之，由于弱小企業(yè)自身的特點(diǎn)，他們在聯(lián)盟中不得不采用“現金流為王”、“市場(chǎng)份額為王”、“成本為王”等非?，F實(shí)、相對短視的方法，聚焦在一個(gè)問(wèn)題上：需要投入多少錢(qián)，而在可預見(jiàn)的將來(lái)又有多少回報？對于弱小企業(yè)，“有利法則”是明智的聯(lián)盟策略。
有節的聯(lián)盟
弱小企業(yè)家當少，經(jīng)不起大的挫折與失敗，所以，他們需要高度注意聯(lián)盟可能帶來(lái)的損失，并加以防范。具體而言，就是選擇低風(fēng)險、少投入的聯(lián)盟，以分階段聯(lián)盟的方式投石問(wèn)路，而不是一擁而上以自己全部的家當賭一把。英國的一家公司Sendo, 曾經(jīng)與微軟公司聯(lián)合研制能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工作的手機。當時(shí)的協(xié)議規定，萬(wàn)一Sendo 破產(chǎn)，微軟將獲得免費授權使用其知識產(chǎn)權，這樣的傾囊而出的合作方式顯然埋下了禍根。2001 年8 月，由于技術(shù)原因手機的投產(chǎn)被迫推遲，微軟要求并被允許對所有相關(guān)的保密技術(shù)進(jìn)行檢測。根據Sendo 的說(shuō)法，微軟隨后甩掉了Sendo, 并用獲取的Sendo 技術(shù)與一家叫HTC 的臺灣公司合作, 在2002 年10 月推出手機。而如果Sendo 因產(chǎn)品無(wú)法上市而被迫破產(chǎn)，微軟更可以名正言順地免費使用技術(shù)。雖然微軟否認了這些指控，但顯然Sendo 的聯(lián)盟策略并不高明。
對弱小企業(yè)而言，明智的聯(lián)盟策略是分步驟、有計劃的層層推進(jìn)，而不是一蹴而就的和盤(pán)托出，更忌諱不加節制地使用股權制的聯(lián)盟, 也就是以交換或購買(mǎi)股權為基礎的聯(lián)盟。前面講到的瑞航，就犯了這樣的錯誤，在很短的時(shí)間內，接連收購了比利時(shí)航空等多家合作伙伴的股份, 終于使自己陷入泥潭不能自拔。與此相反，永樂(lè )就非常善于使用階段性的靈活聯(lián)盟方式，最初的“中永通泰”在形式上就較為松散靈活，一旦形勢變化, 改變聯(lián)盟方式并不費力。而最近永樂(lè )還與主要競爭對手國美搞起了聯(lián)盟，開(kāi)出30 億元的聯(lián)合采購大單。
得先機的聯(lián)盟
因為實(shí)力上的差距，弱小企業(yè)常常只能通過(guò)打時(shí)間差來(lái)贏(yíng)得先機，爭得主動(dòng)，這對弱小企業(yè)的生存至關(guān)重要。而聯(lián)盟正可以有效爭取先發(fā)的優(yōu)勢，尤其在有關(guān)行業(yè)技術(shù)標準的競爭中。當年索尼與JVC 爭奪錄像機行業(yè)標準，JVC 不但弱小，它的VHS 標準在技術(shù)上也稍遜于索尼的Betamax 標準。在不利形勢下，JVC 采用更開(kāi)放的合作形式向其他生產(chǎn)廠(chǎng)家發(fā)放許可證。而索尼卻在許可證上猶豫不前，擔心生意被別的企業(yè)搶走。最終索尼留住了自己的生意，但JVC 依靠眾多企業(yè)的力量擁有了行業(yè)標準。不過(guò)，索尼在此后仍不夠重視對手的聯(lián)盟戰略。多年以后索尼又與東芝在DVD 標準上競爭，東芝同樣采用了更為主動(dòng)靈活的許可證發(fā)放策略。 雖然現在最終結果還不明朗，但索尼卻失掉了先機。
跨行業(yè)的聯(lián)盟
價(jià)值網(wǎng)是一個(gè)很有用的分析工具（如圖）。 本企業(yè)居中，四周分列競爭者、互補者、上游企業(yè)與下游企業(yè)。從理論上講，一個(gè)企業(yè)可以與四者中任何一個(gè)結成聯(lián)盟，但實(shí)際中很多企業(yè)常常將注意力過(guò)多放在與同行（即競爭者）的聯(lián)合上。當別人都在同行身上動(dòng)腦筋時(shí)，弱小企業(yè)需要另辟蹊徑，跳出圈外來(lái)尋求聯(lián)盟。
很值得考慮的是互補者，即那些相關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)。電腦生產(chǎn)廠(chǎng)商的互補者就是軟件企業(yè)；汽車(chē)行業(yè)的互補者包括收費道路、停車(chē)場(chǎng)、保險公司、汽車(chē)修理等多個(gè)行業(yè)，他們的共同點(diǎn)是使汽車(chē)的使用價(jià)值變得更高。航空公司就善于利用價(jià)值網(wǎng)分析，與互補者結成聯(lián)盟，包括租車(chē)公司、旅館、機場(chǎng)，乃至信用卡公司等等，它們都為旅客提供航空旅行時(shí)常用到的服務(wù)。比如，歐洲廉價(jià)航空公司Ryanair 與赫茲租車(chē)公司在歐洲的57 個(gè)機場(chǎng)進(jìn)行合作，由于省去了第二次登記，乘客可以更快捷地拿到車(chē)上路。而信用卡公司參與航空公司的飛行常旅客計劃，使乘客累計點(diǎn)數的兌換更為靈活。
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聯(lián)盟對于弱小企業(yè)，有一些悖論的色彩：一方面，因為弱小而格外需要聯(lián)盟；另一方面, 又常因為弱小難以承受聯(lián)盟之重，導致失敗。對此，一味回避不是辦法，應該清醒地看到，弱小企業(yè)聯(lián)盟成功率不高，并非聯(lián)盟之過(guò)，而是弱小之故。好比一個(gè)體弱的人，吃了補品仍然生病，并不是補品不能用，而是因體質(zhì)弱更需要有選擇、有計劃地使用。弱小企業(yè)如果消除對聯(lián)盟的顧慮，知其然并知其所以然，就可以用好聯(lián)盟這個(gè)工具，獲得更好的發(fā)展。
原文發(fā)表在《北大商業(yè)評論》2006年第5期
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