中國本土品牌成功之路

    在許多行業(yè)，雖然存在強大的跨國公司對手，但本土品牌還是占據穩固的位置

    那些來(lái)到北京、上海和其他正處于發(fā)展中的中國城市的游客通常會(huì )戲稱(chēng)，中國的國鳥(niǎo)應該是起重機　“起重機”和“鶴”在英文中是同一個(gè)詞　。在這些城市，大大小小的建筑工地隨處可見(jiàn)，透過(guò)它們，人們窺到了城市未來(lái)的面貌。在固定資產(chǎn)投資仍然熱度不減的情況下，一些外國投資者將中國視作全球建筑設備生產(chǎn)商的淘金礦也就不足為奇了。但是，如果仔細觀(guān)察這些建筑工地上的推土機、裝載機、壓路機和“國鳥(niǎo)”的話(huà)，你就會(huì )發(fā)現它們主要是徐工和柳工等本土品牌。而在農作物保護、玻璃纖維、空調和化妝品等其他許多行業(yè)，雖然存在許多強大的跨國公司競爭對手，本土品牌也已占據了穩固的位置。這些本土企業(yè)并非像某些批評人士認為的那樣，是通過(guò)類(lèi)似近期報導的關(guān)于食品加工和生產(chǎn)丑聞等不正當行為取勝的，而是通過(guò)獨特的競爭優(yōu)勢來(lái)確立地位。

    中國企業(yè)的成功之道國內企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)源于幾個(gè)方面。首先，雖然最近幾年市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，但它基本上還是“以?xún)r(jià)值為核心的”。國內企業(yè)主要面向國內市場(chǎng)需求，向國內買(mǎi)家以低于外國企業(yè) 30％~50% 的價(jià)格提供與外國企業(yè)差不多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。雖然很多跨國企業(yè)繼續在高端市場(chǎng)取得成功，但由于廣大消費者更青睞那些價(jià)格比較實(shí)惠的國貨，因此它們經(jīng)常“卡”在這塊精而小的市場(chǎng)，難以向更大的中低端市場(chǎng)發(fā)展。

    卡特彼勒或 JCB 等建筑設備生產(chǎn)商就發(fā)現，在中國市場(chǎng)競爭很難。因為大多數建筑承包商想要的不是那些效率更高、更環(huán)保的成熟設計，而是那些耐用、可靠并且價(jià)格稍低的設備。

    正是國內企業(yè)對提高生產(chǎn)管理水平的額外重視，使得它們的產(chǎn)品有能力與外國競爭對手的產(chǎn)品競爭。而生產(chǎn)管理水平的提高，主要得益于國內企業(yè)對新技術(shù)和生產(chǎn)流程的快速吸收能力。對此，跨國公司一直詬病不止。他們認為，這些中國企業(yè)只是簡(jiǎn)單地抄襲了他們的產(chǎn)品。但實(shí)際上，這是一種錯誤的看法，它低估了中國企業(yè)根據市場(chǎng)需求調整產(chǎn)品和流程的真正能力。以振華港機為例，這家成立于 1992 年的公司的生產(chǎn)質(zhì)量在最初幾年并不被大家看好，但僅僅在 15 年后的今天，它已經(jīng)成為該領(lǐng)域的佼佼者，并快速地從吸收技術(shù)轉變成積極創(chuàng )造自主知識產(chǎn)權。它擁有的多項自主知識產(chǎn)權，如今已經(jīng)成為其主要的可持續性競爭優(yōu)勢。

    國內企業(yè)的另一個(gè)優(yōu)勢是管理渠道伙伴和在財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)方面給予支持的能力。格力在空調市場(chǎng)長(cháng)期保持領(lǐng)導地位就是一個(gè)明顯的例證。通過(guò)與經(jīng)銷(xiāo)商組建聯(lián)合銷(xiāo)售公司并分享利潤，格力得以整合其品牌和渠道，根據公司的目標安排經(jīng)銷(xiāo)商。同時(shí)，格力還把付款方式從款到發(fā)貨改為有監督的賒賬，從而降低了經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，使其更多地致力于營(yíng)銷(xiāo)和新市場(chǎng)的拓展。

    跨國公司的應對措施針對中國企業(yè)的強勢，跨國公司通常會(huì )采用以下一種或兩種方法來(lái)做出反擊：采取有力措施保持在高端市場(chǎng)的地位；向中端市場(chǎng)拓展。

    對于第一種方法，我們可以看看全球農業(yè)化學(xué)巨頭巴斯夫公司。經(jīng)過(guò)認真調研和審慎抉擇，巴斯夫公司決定主打中國高端農作物市場(chǎng)，面向那些注重產(chǎn)品功效并愿意支付較昂貴價(jià)格的高檔水果和蔬菜商。這樣，巴斯夫就不必在中端市場(chǎng)與眾多中國廠(chǎng)商進(jìn)行競爭。

    不過(guò)，也有一些外國企業(yè)在遭受一番挫折之后，成功地突破了由高端市場(chǎng)向中低端市場(chǎng)擴展的難關(guān)。啤酒商嘉士伯就是這樣一家公司。雖然歐洲有先進(jìn)的釀造技術(shù)，但由于國內廠(chǎng)商的低價(jià)以及消費者對國產(chǎn)品牌的忠誠度，長(cháng)期以來(lái)，外國企業(yè)一直很難進(jìn)入中國。嘉士伯最初采用直接投資的方式，但效果并不理想。在付出了高昂的代價(jià)后，它選擇與中國西部的一些本土啤酒企業(yè)結成戰略聯(lián)盟，再次進(jìn)入中國市場(chǎng)。它選擇的合作伙伴包括昆明華獅啤酒、大理啤酒、西藏拉薩啤酒和新疆烏蘇啤酒等。截止 2006 年，嘉士伯在中國西部五個(gè)省份已經(jīng)占據了近 20％ 的市場(chǎng)份額。

    還有一些外國企業(yè)也成功地進(jìn)入了中級市場(chǎng)。但他們不是通過(guò)戰略聯(lián)盟或并購，而是通過(guò)發(fā)展自身能力、了解市場(chǎng)并相應地做出調整。消費品巨頭寶潔長(cháng)期以來(lái)一直尋求從中國富裕的沿海地區向收入較低的內陸地區擴展，它采取措施了解這些地區的消費需求，開(kāi)發(fā)相應產(chǎn)品，并在城鎮建立成熟的渠道網(wǎng)絡(luò )。

    今后的發(fā)展道路對于中國中端市場(chǎng)的參與者來(lái)說(shuō)，目前首要的任務(wù)就是保持住目前的地位。在很多行業(yè)，他們不僅要面對跨國公司的競爭，還要與國內競爭對手保持一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。以運動(dòng)品牌李寧為例，雖然有很多中國消費者喜愛(ài)這個(gè)品牌，但前有耐克、阿迪達斯等國際企業(yè)的競爭，后有安踏、361 等國內企業(yè)的追趕，形勢并不樂(lè )觀(guān)。

    另一方面，隨消費者的日益成熟和經(jīng)濟實(shí)力的提高，使得他們愿意用更高的價(jià)格購買(mǎi)更好的產(chǎn)品，因此高端市場(chǎng)的需求也在不斷擴大。國內企業(yè)最終應該相應調整定位，爭取進(jìn)入高端市場(chǎng)。

    在這種情況下，如果一個(gè)企業(yè)僅僅能夠生產(chǎn)質(zhì)量差不多的產(chǎn)品，那是完全不夠的。它需要具備強大的品牌建設能力，提供理想的購物和使用體驗，并考慮不同消費群體在功能和情感方面的獨特需求。要發(fā)展這些能力，不是一朝一夕的事情，需要付出很多努力。不過(guò)，我們堅信，能在以產(chǎn)品為核心的競爭階段贏(yíng)得勝利的中國企業(yè)，完全有能力和實(shí)力在這個(gè)以品牌為核心的新時(shí)代取得成功。