國有傳媒的管理團隊該持多少股

    十七大之后，國有傳媒機構（包括圖書(shū)出版、報刊、廣播、電視等）深化體制改革、建立新型市場(chǎng)化主體的腳步悄然提速。特別是在圖書(shū)出版和報業(yè)領(lǐng)域，國家出版署署長(cháng)柳斌杰關(guān)于出版企業(yè)和報業(yè)企業(yè)整體上市（而不再是將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和采編業(yè)務(wù)拆分）的言論更是一石激起千層浪。

    的確，有跡象表明，為了更好更快地建立市場(chǎng)主體，一些國有傳媒將很有可能在確保導向安全、平臺安全和人事安全的前提下，面向業(yè)外資本有計劃地開(kāi)閘放水。

    在所有國有傳媒建立新型市場(chǎng)主體的努力中，一個(gè)繞不開(kāi)的問(wèn)題是：管理團隊應該如何激勵？

    這是一個(gè)非?，F實(shí)的問(wèn)題。因為最近一段時(shí)間以來(lái)，很多涉足傳媒娛樂(lè )業(yè)的民營(yíng)公司紛紛通過(guò)私募、上市、反向收購等方式拿到了資金。這些民營(yíng)公司手里有了錢(qián)，很自然會(huì )利用自身的體制優(yōu)勢瞄準國有傳媒內部的一流人才。于是，國有傳媒往往發(fā)現自己辛辛苦苦培養出來(lái)的優(yōu)秀人才基本上是出來(lái)一批就被挖走一批。如果不能在建立市場(chǎng)主體的過(guò)程中很好地解決人才激勵的問(wèn)題，即便擁有平臺上的壟斷優(yōu)勢，國有傳媒的市場(chǎng)競爭力也將會(huì )隨著(zhù)人才的制度性流失與日俱減。

    那么，國有傳媒的管理團隊應該如何激勵呢？

    從我們目前參與的大量涉及國有傳媒的融資和上市項目上看，管理層和核心運營(yíng)團隊最終持股比例在5%-30%是一個(gè)相對常見(jiàn)的區間。至于最終到底是落在5%還是30%，需要因人因地因事因時(shí)而異。一般說(shuō)來(lái)，在確定管理團隊持股的具體比例時(shí)要通盤(pán)考慮以下幾個(gè)方面的因素：

    改制媒體現有的收入和利潤規模：規模越大管理團隊持股比例則越小。一個(gè)年收入100個(gè)億的媒體和一個(gè)年收入1個(gè)億的媒體管理團隊持股比例當然不應該一樣。

    改制媒體的行政壟斷性：行政壟斷性越強管理團隊持股比例也越小。一個(gè)主要依靠強有力的平臺壟斷獲得價(jià)值的媒體和一個(gè)主要依靠市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)獲得價(jià)值的媒體，管理團隊在中間所起到的作用是不可同日而語(yǔ)的。

    現有管理團隊對于改制媒體的價(jià)值提升貢獻：貢獻越大、越明顯則持股比例越高。站在巨人的肩膀上傳承輝煌和白手起家從頭拓荒所得到的獎勵顯然也不應該完全一樣。

    在具體的操作過(guò)程中，管理團隊持股應該考慮遵循以下幾個(gè)基本原則：

    第三方評估：管理團隊購買(mǎi)股份的價(jià)格應該不低于媒體主管部門(mén)和國資部門(mén)共同認可的獨立第三方評估機構所提供的價(jià)格參照，這也是確保管理團隊激勵機制合法性的重要前提。

    真金白銀入股：在可能的情況下，管理團隊應該以現金入股，這樣的股份最干凈。當然，如果涉及金額加大，也不排除借助外部投資人提供的管理層貸款。

    分步實(shí)施：國有傳媒建立市場(chǎng)主體的過(guò)程是一個(gè)涉及多方利益、因而很容易被人挑毛病的過(guò)程。在這種情況下，管理團隊應該本著(zhù)“政治安全第一”、“審批成功第一”的原則，分出輕重緩急，以尋求體制突破為首要目標。在具體利益方面，風(fēng)物長(cháng)宜放眼量，不一定急于一步到位。

    股權與期權相結合：根據我們的經(jīng)驗，股權和期權相結合是一種比較好的激勵方法。股權保證了管理團隊同公司股東的利益最大限度的“對齊”，確保他們不會(huì )為一年兩年業(yè)績(jì)不理想沒(méi)有得到期權而失去對公司未來(lái)的長(cháng)期承諾；期權則保證了管理團隊有足夠的動(dòng)力去完成甚至超越自己的短期業(yè)績(jì)目標。當然，在目前國內的法律下，對于沒(méi)有完成股份制改造的有限責任公司來(lái)說(shuō)，期權的設立只能通過(guò)某種形式上的變通，但在專(zhuān)業(yè)機構的幫助下這是完全有解的。

    文化產(chǎn)業(yè)是一個(gè)以人為本的產(chǎn)業(yè)。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，優(yōu)秀的內容和經(jīng)營(yíng)人才永遠是稀缺資源。因此，國有傳媒在打造新型市場(chǎng)主體的過(guò)程中，應該站在戰略的高度考慮人才激勵問(wèn)題。這是未來(lái)國有傳媒在做大做強過(guò)程中面臨的最為嚴峻的挑戰，也是未來(lái)新建立起來(lái)的國有傳媒市場(chǎng)主體最終能否走向成功的關(guān)鍵所在。

     王冉簡(jiǎn)介：

     哈佛大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)學(xué)士和哈佛商學(xué)院工商管理碩士。他在《財經(jīng)》、《中國企業(yè)家》、《21世紀經(jīng)濟報道》、《經(jīng)濟觀(guān)察報》等刊物上發(fā)表了大量關(guān)于中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰略和資本市場(chǎng)的文章，在業(yè)界引起了廣泛的關(guān)注。2000年王冉回國創(chuàng )辦了易凱資本有限公司，為客戶(hù)提供并購/合資顧問(wèn)、私募融資、海外上市等方面的服務(wù)。