2017年3月11日，和鼎創(chuàng )新董事長(cháng)、和君咨詢(xún)合伙人趙大偉在北京為數百名上市公司與三板公司高管群體分享了其對于“平臺生態(tài)”的系統認知。在長(cháng)達四小時(shí)的演講中，他以“打造平臺生態(tài)型企業(yè)五部曲”為主線(xiàn)，為企業(yè)家和創(chuàng )業(yè)者群體提供了諸多有價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)和實(shí)操案例。

他總結了“打造平臺生態(tài)型企業(yè)五部曲”，分別是：

1）產(chǎn)業(yè)重構

生態(tài)思維，首先是一種產(chǎn)業(yè)思維。任何一個(gè)企業(yè)的盈利模式和盈利能力都是基于特定的產(chǎn)業(yè)結構的，對產(chǎn)業(yè)本質(zhì)與產(chǎn)業(yè)變革沒(méi)有深刻洞察的企業(yè)，妄談生態(tài)都是不合適的。

2）平臺賦能

戰略是環(huán)境的函數，產(chǎn)業(yè)結構的變化與組織效率的訴求推動(dòng)著(zhù)企業(yè)平臺化改造。平臺生態(tài)三大戰略范式：水平擴展平臺、垂直整合平臺、創(chuàng )客組織平臺。

3）人才升級

傳統企業(yè)轉型，關(guān)鍵在于完成組織升級。企業(yè)組織進(jìn)化是人性特征演變、經(jīng)濟生態(tài)發(fā)展的必然結果。平臺化組織的4點(diǎn)特征：用戶(hù)中心、市場(chǎng)機制、賦能總部、孵化創(chuàng )新。

4）資本加速

打造平臺生態(tài)型企業(yè)必須兼具產(chǎn)業(yè)思維與資本思維。并購整合，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)至關(guān)重要的生長(cháng)方式。并購心訣：產(chǎn)業(yè)為本，戰略為勢，人才為先，金融為器

5）協(xié)同進(jìn)化

生態(tài)制勝的關(guān)鍵在于協(xié)同效應與進(jìn)化能力。企業(yè)戰略布局的6種協(xié)同效應：用戶(hù)協(xié)同、供應鏈協(xié)同、管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、市值協(xié)同、創(chuàng )新協(xié)同。

以下為演講全文（有刪減）：

故事從這頭大象開(kāi)始（大家不要誤會(huì )，我們這個(gè)活動(dòng)不是方便面企業(yè)贊助的）。從前，有四個(gè)盲人，沒(méi)見(jiàn)過(guò)大象，于是他們決定去摸一摸大象。第一位摸到了大象的腿，說(shuō)大象是一根柱子；第二位摸到了大象的鼻子，說(shuō)大象是一個(gè)管子；第三位摸到大象的尾巴，說(shuō)是大象是根棍子；第四位摸到大象的身體，說(shuō)大象是一堵墻。故事名字叫做“盲人摸象”。在當今的商業(yè)亂世中，“盲人摸象”已經(jīng)成為一種綜合征，我們看待很多的事物，都沒(méi)有觸及到真正的本質(zhì)，和故事中的盲人也沒(méi)什么兩樣。

什么是生態(tài)？生態(tài)思維，首先是一種產(chǎn)業(yè)思維。如果你對于產(chǎn)業(yè)本質(zhì)和產(chǎn)業(yè)變革沒(méi)有深刻洞察的話(huà)，妄談生態(tài)基本上是耍流氓。有人說(shuō)，老干媽怎么不談生態(tài)？非也。老干媽只是沒(méi)有用“生態(tài)”來(lái)標簽化自己，但是老干媽依然沿著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游做了諸多布局。為什么“生態(tài)”這個(gè)詞在今天這么火？本質(zhì)上是因為這個(gè)時(shí)代連接關(guān)系發(fā)生了變化，萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，人與人、人與物、物與物，一切都更加高效更加緊密地聯(lián)系在一起?！洞髧绕稹分姓f(shuō)道：“簡(jiǎn)而言之，我們面對的是一個(gè)比一百年前更加牽連更加依賴(lài)的世界。”

馬云在2016年提出“新零售、新金融、新制造、新資源、新技術(shù)”這樣的說(shuō)法，在央視《對話(huà)》欄目也被批的夠嗆。前兩天，有一個(gè)全國人大代表，說(shuō)到“虛擬經(jīng)濟發(fā)展太快，相關(guān)法律法規跟不上，在淘寶網(wǎng)店上已經(jīng)出現了劣弊驅逐良幣的現象，為什么大家不愿意做實(shí)體經(jīng)濟？因為前景不明朗，因為創(chuàng )新和做品牌到了最后沒(méi)有效益，馬云在這個(gè)里面是‘有功勞的’”。你怎么看？是虛擬經(jīng)濟有問(wèn)題嗎？那么什么叫做虛擬經(jīng)濟？什么又叫做實(shí)體經(jīng)濟？大家很多人可能覺(jué)得自己是干實(shí)體的，把自己當成實(shí)體經(jīng)濟，但那些做電商的，他們有沒(méi)有把自己當成虛擬經(jīng)濟？難道做金融的就是虛擬經(jīng)濟嗎？難道數字世界的這些電商就是虛擬經(jīng)濟嗎？服務(wù)業(yè)就是虛擬經(jīng)濟嗎？只有制造業(yè)才是實(shí)體經(jīng)濟嗎？不是跟大家糾纏概念，而是很多時(shí)候我們并沒(méi)有把握住事物的本質(zhì)，做出的決策當然不到位。

馬云的好朋友史玉柱發(fā)微博說(shuō)到：物質(zhì)（精神）產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動(dòng)，都叫實(shí)體經(jīng)濟，淘寶平臺做的是流通環(huán)節，自然也屬于實(shí)體經(jīng)濟。實(shí)體不好做，是互聯(lián)網(wǎng)惹的禍嗎？是搞資本的人惹的禍嗎？不是競爭對手打敗了你，而是你的用戶(hù)放棄了你，根本上來(lái)講，你沒(méi)有跟上這個(gè)時(shí)代的變化而進(jìn)化。

在座有一些是做零售的企業(yè)家，大家肯定天天都在想，實(shí)體門(mén)店，未來(lái)何去何從？其實(shí)道理也很簡(jiǎn)單，站在用戶(hù)價(jià)值角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。我們思考一下，用戶(hù)為什么在網(wǎng)上買(mǎi)東西，有人說(shuō)是因為“便宜”，有人說(shuō)是因為“方便”，“便宜”這個(gè)理由不會(huì )太持久，因為所有的品牌企業(yè)必須要保證其全渠道用戶(hù)體驗的一致性，所以“方便”會(huì )是非常重要的一個(gè)理由，買(mǎi)一袋米，足不出戶(hù)，送到家里，確實(shí)方便。那我們思考一下有沒(méi)有比在網(wǎng)上買(mǎi)東西還方便的場(chǎng)景呢？比如我們在社區健身房健身，結束之后大汗淋漓，口渴了想買(mǎi)瓶礦泉水，這個(gè)時(shí)候“淘寶一下”？水還沒(méi)送到，人都渴暈過(guò)去了。旁邊有個(gè)社區便利店，正好買(mǎi)瓶水就喝掉了，這種場(chǎng)景之下，肯定社區便利店更為方便。我們再思考一下，用戶(hù)除了這個(gè)理由會(huì )選擇線(xiàn)下，還有什么理由？有人說(shuō)是體驗，這個(gè)體驗分為幾個(gè)維度，第一個(gè)就是信任體驗，我買(mǎi)一輛汽車(chē)汽車(chē)，花幾十萬(wàn)在網(wǎng)上直接下單的決策確實(shí)很難，我必須到4S店試駕體驗一下，才能完成這個(gè)決策的閉環(huán)，對于一部分品類(lèi)來(lái)講，其實(shí)體門(mén)店依然有足夠強大的生存理由。再比如，兩個(gè)閨蜜逛街，一起看淘寶可能有點(diǎn)別扭，線(xiàn)下的購物中心會(huì )是一種選擇。當然，如果你僅僅解決“買(mǎi)得到”這種體驗的話(huà)，也沒(méi)什么前途，因為用戶(hù)要的是“買(mǎi)的爽”。什么樣的業(yè)態(tài)是買(mǎi)得到？百貨大樓。什么樣的業(yè)態(tài)是買(mǎi)的爽？體驗式商業(yè)，得有地方吃飯，有地方托管孩子，有地方看電影休閑娛樂(lè )。用戶(hù)在哪，門(mén)店就在哪，這就是零售業(yè)的基礎規律，一直沒(méi)有變。

不是實(shí)體門(mén)店沒(méi)價(jià)值，而是你的實(shí)體門(mén)店沒(méi)價(jià)值。電商起家的亞馬遜，也在滲透線(xiàn)下，推出了“AMAZONGO”這種沒(méi)有售貨員的自助門(mén)店。天貓也試圖推行基于虛擬現實(shí)技術(shù)的VR試衣間，阿里也在與百聯(lián)合作。馬云提出“新零售”，什么叫新零售？零售產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)一直沒(méi)有變，以更合理的投入產(chǎn)出，提供給用戶(hù)最好的體驗。很多人對產(chǎn)業(yè)本質(zhì)缺乏理解，思想搖擺、動(dòng)作走形自然難免。在把握商業(yè)本質(zhì)的前提下?lián)肀ё兓?，用新技術(shù)，新模式，新思維，去更好地服務(wù)客戶(hù)，就是“新零售”。

根本不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)淘汰傳統企業(yè)，也不是傳統企業(yè)淘汰互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是新商業(yè)淘汰舊商業(yè)，新零售淘汰舊零售。這一點(diǎn)我深有感觸，這幾年一直用傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型標簽自己，幫助企業(yè)做轉型升級的咨詢(xún)服務(wù)工作。這個(gè)過(guò)程中發(fā)現很多人都在質(zhì)疑所謂的傳統企業(yè)，說(shuō)XX轉型不靠譜，我就特別想反駁幾句。我們沒(méi)必要給企業(yè)打上所謂的“傳統”字眼的標簽，如果你的企業(yè)能夠擁抱變化，你就是新商業(yè)，如果不能夠擁抱變化，就是舊商業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)、BAT，都一樣。就是這么簡(jiǎn)單的道理，需要很長(cháng)時(shí)間才能夠被很多人接受和領(lǐng)悟。

講了這么多，只想強調一個(gè)觀(guān)點(diǎn)——把握產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，理解產(chǎn)業(yè)的變化。我們談布局談戰略，如果不站在產(chǎn)業(yè)的角度去思考，很多戰略都是空中樓閣，任何一個(gè)企業(yè)的盈利模式和盈利能力都是基于特定的產(chǎn)業(yè)結構，任何一個(gè)企業(yè)的價(jià)值也都是基于特定的產(chǎn)業(yè)結構。當我們試圖去改變一個(gè)企業(yè)的盈利能力或者企業(yè)價(jià)值的時(shí)候，我們的眼光不能夠僅僅局限于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內部管理上，局限在一個(gè)企業(yè)的供研產(chǎn)銷(xiāo)上，還要把眼光投放到這個(gè)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結構上。

我們看到的一個(gè)個(gè)商業(yè)顛覆的案例，本質(zhì)都是產(chǎn)業(yè)重構命題。一個(gè)問(wèn)題的解決往往在本層級系統里無(wú)解，需要到更高一級的系統里才能找到答案。部分傳統企業(yè)遇到的問(wèn)題，并不是景氣周期的問(wèn)題，而是產(chǎn)業(yè)重構的問(wèn)題，如果忽視了產(chǎn)業(yè)重構這樣一個(gè)命題，盲目的等待行業(yè)下一個(gè)春天到來(lái)，很可能是戰略性的誤判。

打造平臺生態(tài)型企業(yè)，必須要從產(chǎn)業(yè)講起。

今天要講的命題，打造平臺生態(tài)型企業(yè)的心法和手法，分為五個(gè)部分——第一，產(chǎn)業(yè)重構；第二，平臺賦能；第三，人才升級；第四，資本加速；第五，協(xié)同進(jìn)化。

第一部分：產(chǎn)業(yè)重構

傳統企業(yè)轉型，本質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)升級帶來(lái)的企業(yè)進(jìn)化問(wèn)題，你的產(chǎn)業(yè)在升級，你企業(yè)應該怎么調整，就是這個(gè)問(wèn)題。產(chǎn)業(yè)升級與重構有很多原因，核心是這三大驅動(dòng)力——科技變革、消費升級、宏觀(guān)環(huán)境。今天我們重點(diǎn)講的是科技變革，特別是以互聯(lián)網(wǎng)為代表的智能互聯(lián)技術(shù)。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的智能互聯(lián)技術(shù)正在日益重構傳統產(chǎn)業(yè)。什么叫互聯(lián)網(wǎng)？互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)概念在不斷進(jìn)化，早年叫桌面互聯(lián)，把PC聯(lián)在一起，后來(lái)可以移動(dòng)，叫移動(dòng)互聯(lián)，后來(lái)發(fā)現衣服、桌子等實(shí)物也可以聯(lián)網(wǎng)，叫物聯(lián)網(wǎng)。我們今天談的“互聯(lián)網(wǎng)”，就是萬(wàn)物互聯(lián)的概念。從產(chǎn)業(yè)化應用角度，也逐漸由消費互聯(lián)，到工業(yè)互聯(lián)，再到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)。

 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化有三個(gè)趨勢，第一個(gè)是數據驅動(dòng)，第二個(gè)是用戶(hù)中心，第三個(gè)是平臺生態(tài)。

1、數據驅動(dòng)。

未來(lái)的商業(yè)社會(huì )，將建立在數字空間之上。思考一下你企業(yè)有哪些價(jià)值環(huán)節、哪些功能模塊，如果這些環(huán)節、這些模塊都變成了在線(xiàn)化的、互聯(lián)化的甚至是智能化的，你的企業(yè)將會(huì )變成什么樣？軟銀孫正義說(shuō)，未來(lái)30年內，超級智能機器人的數量將超過(guò)人類(lèi)，屆時(shí)將有超過(guò)一萬(wàn)億件物品被接入互聯(lián)網(wǎng)，人工智能在那時(shí)候比人腦更聰明。他是這么判斷也是這么做的，很重要的一個(gè)動(dòng)作就是出售了79億美元阿里巴巴股票。然后花了322億美金收購了一家企業(yè)，叫ARM，主要做物聯(lián)網(wǎng)芯片的。

螞蟻小貸，為什么敢宣傳“幾秒放貸”？因為它平臺上沉淀了足夠多有價(jià)值的數據，貸款的企業(yè)多數是淘寶平臺上的賣(mài)家，這些賣(mài)家平時(shí)的銷(xiāo)售狀態(tài)、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、用戶(hù)評價(jià)狀態(tài)，都是數據，都清晰地記錄在冊，只要算法不斷優(yōu)化，自然就更容易判斷你的信用狀況。如果沒(méi)有這樣的數據你怎么敢幾秒放貸？

然而，千里之行，始于足下。大多數的傳統企業(yè)，離人工智能還很遠，離大數據很遠，連數據都沒(méi)有，很多企業(yè)都是這樣，第一步怎么辦？先完成你核心業(yè)務(wù)的流程化、軟件化、在線(xiàn)化。如果你自己不知道怎么辦，找一個(gè)優(yōu)秀的CIO，這是實(shí)實(shí)在在的建議。

2、用戶(hù)中心。

我們去年組了一個(gè)企業(yè)家參訪(fǎng)團到紅領(lǐng)交流（當然紅領(lǐng)現在已經(jīng)改名叫酷特了），他們主要做西裝定制。原來(lái)西裝定制基本上是貴族生意，“量體裁衣”的成本很高。紅領(lǐng)把生產(chǎn)線(xiàn)改造、流程優(yōu)化之后，可以支持大規模、批量化做定制化的個(gè)性服務(wù)。我們可以在手機上打開(kāi)“魔幻工廠(chǎng)”這樣的APP，輸入我們要的顏色、圖案、型號，然后提交，一周時(shí)間，就能夠把你定制的西裝和襯衫送到家里。這就是數字化帶來(lái)的價(jià)值鏈重塑，真正的以用戶(hù)為中心。

還有這樣一家企業(yè)，叫做三只松鼠。這個(gè)企業(yè)我跟它也很有緣分，我四年前寫(xiě)《互聯(lián)網(wǎng)思維獨孤九劍》的時(shí)候，它還是一家創(chuàng )業(yè)企業(yè)，我把它作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)案例寫(xiě)到書(shū)里，結果今天它已經(jīng)排隊I(yíng)PO了。2016年銷(xiāo)售額超過(guò)50億，不到5年的時(shí)間，有這樣的成長(cháng)速度，著(zhù)實(shí)難得。三只松鼠為什么做到現在這樣？創(chuàng )始人講了一句話(huà)：松鼠跑得快，全靠IP帶。什么叫IP？我們認為IP是一種經(jīng)營(yíng)理念，是一種文化，是一種價(jià)值主張。三只松鼠呈現的是一種生活方式，是一種文化理念，而不是單純的賣(mài)堅果，所以它在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)維度都植入了這樣的理念，他跟用戶(hù)的溝通方式，叫“主人”，給用戶(hù)寄送的商品，除了堅果本身之外，還有開(kāi)瓶器、濕紙巾、垃圾袋，都考慮到了，這叫全程用戶(hù)體驗。這樣以用戶(hù)為中心的理念，讓松鼠跑出了這樣的速度。

索尼前CEO出井伸之，他講這么一句話(huà)，新一代基于互聯(lián)網(wǎng)DNA企業(yè)的核心能力，在于利用新模式和新技術(shù)更加貼近消費者、深刻理解需求，高效分析信息并做出預判，所有傳統的產(chǎn)品公司都只能淪為這種新型用戶(hù)平臺級公司的附庸，其衰落是不可管理的。

3、平臺生態(tài)。

提到平臺生態(tài)，不得不提這樣一個(gè)詞語(yǔ)，叫共享經(jīng)濟。換一句更狠的說(shuō)法，“互聯(lián)網(wǎng)將肢解所有行業(yè)”。

如何肢解？縱向，去中介化；橫向，去邊界化?；ヂ?lián)網(wǎng)第一波浪潮，是把用戶(hù)和企業(yè)的銷(xiāo)售環(huán)節連在一起，形成了用戶(hù)信息與社交平臺、電商平臺，那么企業(yè)的其他環(huán)節，比如研發(fā)、設計、生產(chǎn)、原材料采購，是不是都可以再連接一遍？答案是肯定的。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一波浪潮，就在不斷地連接企業(yè)的各個(gè)環(huán)節，會(huì )誕生B2B的分銷(xiāo)平臺、原材料交易平臺、設計師平臺、生產(chǎn)制造平臺，等等。未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格局，將從產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈進(jìn)化為產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)網(wǎng)絡(luò )，個(gè)性化的環(huán)節會(huì )更加分散，標準化的環(huán)節會(huì )更加集中。

平臺，作為新的市場(chǎng)主體在逐漸崛起。未來(lái)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)當中，大致會(huì )有這么三層平臺，第一層，商業(yè)基礎設施平臺，比如做通信技術(shù)、能源技術(shù)、數據技術(shù)等，阿里巴巴馬云說(shuō)“阿里要成為未來(lái)基礎設施的提供者”；第二層，產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺，在一個(gè)大產(chǎn)業(yè)生態(tài)的服務(wù)平臺，比如說(shuō)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應鏈平臺、這個(gè)產(chǎn)業(yè)的金融平臺，韓都衣舍要打造一個(gè)電商二級平臺，對接一級平臺應對個(gè)性化的互聯(lián)網(wǎng)平品牌做好集成式的服務(wù)；第三層，拼創(chuàng )意、拼設計的、拼研發(fā)的創(chuàng )客平臺。

美國知名互聯(lián)網(wǎng)分析師馬克·米歇爾，每年都會(huì )發(fā)趨勢研究報告，她曾在2015年報告中提到，2015年全球最大的15家已上市互聯(lián)網(wǎng)公司，都是平臺模式，它們的總市值加在一起達到2.6萬(wàn)億美元，而這些價(jià)值都是過(guò)去十年左右的時(shí)間成長(cháng)起來(lái)的，隨著(zhù)基礎設施的發(fā)育、完善和滲透，未來(lái)5-10年之內不同的領(lǐng)域將會(huì )出現更多的百億美金、甚至千億美金的平臺公司。平臺成為產(chǎn)業(yè)運營(yíng)的核心，以平臺為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，一定程度上取代了以超級企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)集群。

《經(jīng)濟學(xué)人》雜志提到，制造業(yè)未來(lái)的競爭是平臺之爭。埃森哲2015年技術(shù)報告中提到：基于平臺的生態(tài)系統就是新的賽場(chǎng)。德國國家科學(xué)與工程院院長(cháng)孔翰寧說(shuō)到，誰(shuí)控制平臺，誰(shuí)就統治了未來(lái)，最大的贏(yíng)家也許是那些平臺控制者，任何制造業(yè)大國都應該把實(shí)現這一轉變列入議事日程。

未來(lái)十到二十年，我們認為是創(chuàng )業(yè)者的黃金時(shí)代，機會(huì )就在隔行如隔山的山上，誰(shuí)有能力削平一座山，誰(shuí)就會(huì )獲得一個(gè)新認知的定位，誰(shuí)有能力削平多座山，誰(shuí)就成為未來(lái)制造業(yè)的集大成者，具有更大的行業(yè)話(huà)語(yǔ)權和定價(jià)權，今天我們津津樂(lè )道的互聯(lián)網(wǎng)小霸王BAT，在未來(lái)的大產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)當中很可能只是一個(gè)基礎應用，一個(gè)標配。不要覺(jué)得他們怎么樣，三大互聯(lián)網(wǎng)公司的營(yíng)業(yè)收入加在一起也不如一個(gè)華為。而華為，在整個(gè)工業(yè)、制造業(yè)當中扮演的角色也沒(méi)有那么大。所以我們認為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)革命才剛剛開(kāi)始。當然，這里的互聯(lián)網(wǎng)是一種技術(shù)集成的概念，包含了物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、虛擬現實(shí)等。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也好，智能制造也罷，都是一個(gè)現象的不同視角而已。

第二部分：平臺賦能

戰略是環(huán)境的函數。很多創(chuàng )業(yè)者的失敗的真實(shí)原因是缺乏戰略洞察，本質(zhì)上對趨勢的判斷和對產(chǎn)業(yè)的洞察。因為我們做戰略咨詢(xún)，以前有人問(wèn)我，什么是戰略？我想了想說(shuō)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，戰略就是選擇，選A還是選B，往前走還是往后走。戰略咨詢(xún)的價(jià)值是什么？就是幫客戶(hù)提高他的選擇效率，別人用一年時(shí)間才能做出這樣的決策，才能拍板，我們可能一個(gè)月的時(shí)間就能拍板決策，剩下11個(gè)月都是我們布局和執行的時(shí)間。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的游戲規則：要么生態(tài)，要么融入生態(tài)。打造平臺生態(tài)級的公司，將成為產(chǎn)業(yè)王者的必由之路和必然之選。對于有產(chǎn)業(yè)雄心的企業(yè)家，我們會(huì )給出這樣的建議。美年大健康的俞總說(shuō)：我前段時(shí)間一直在思考，像阿里巴巴、騰訊這樣的市值在萬(wàn)億級的公司，仍能夠保持兩位數的增長(cháng)，比很多中小企業(yè)跑得還快，為什么？這就是平臺生態(tài)的力量。

我們總結了三個(gè)平臺生態(tài)戰略范式，第一個(gè)，水平擴展平臺。第二個(gè)，垂直整合平臺。第三個(gè)，創(chuàng )客組織平臺。

第一，水平擴展平臺。

我們去年服務(wù)了一個(gè)傳統服裝企業(yè)，過(guò)去十幾年時(shí)間一直以休閑服飾為主。在我們發(fā)現了服裝產(chǎn)業(yè)存在著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)重構機會(huì )之后，大家就決定一起孵化這個(gè)項目。具體過(guò)程不展開(kāi)，下面談?wù)劥蛟飚a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺的幾個(gè)關(guān)鍵思考。

1、整個(gè)產(chǎn)業(yè)重構的邏輯是什么？哪個(gè)環(huán)節最容易切入？面輔料交易？分銷(xiāo)？還是品牌？我們認為分銷(xiāo)領(lǐng)域存在巨大的重構與整合空間。

2、做SaaS服務(wù)還是做交易平臺？ Saas服務(wù)，是一個(gè)工具，黏性會(huì )高一點(diǎn)，但是離交易比較遠，那就意味著(zhù)你可能規模增長(cháng)沒(méi)有那么快。交易平臺，用戶(hù)規模自然會(huì )成長(cháng)很快，兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣，取決于產(chǎn)業(yè)狀況，最終都要走向產(chǎn)業(yè)平臺化。

3、撮合還是自營(yíng)？這個(gè)也不必糾結。關(guān)鍵是你這種模式能不能給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值。如果你想給用戶(hù)提供“多”的體驗，很顯然你要撮合，不撮合不容易上規模。如果你想給用戶(hù)提供“好”的體驗，通過(guò)自營(yíng)模式來(lái)嚴格把關(guān)供應鏈，就是很自然的選擇。

4、垂直還是綜合？不是垂直沒(méi)前途，而是怎么垂直很關(guān)鍵。垂直品類(lèi)不是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵的是垂直所帶來(lái)的用戶(hù)價(jià)值提升，你必須要對你所經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)有足夠的了解。

5、盈利模式?；谛畔⒘骶酆峡梢宰鰣F購，甚至可以做半自營(yíng)、自營(yíng)；基于物流聚合可以做第三方物流；基于資金流聚合可以做第三方金融服務(wù)。

6、平臺型商業(yè)模式的兩個(gè)基礎規律。一個(gè)是網(wǎng)絡(luò )效應，一個(gè)是數字資產(chǎn)。數字化的環(huán)境之下，邊際成本無(wú)限趨于零，網(wǎng)絡(luò )效應的存在，邊際收益又不斷增加，邊際效益和邊際成本的無(wú)限不交叉使得平臺規模無(wú)限延展。同時(shí)由于平臺上信息成本和溝通成本降低，交易成本不斷下降，平臺部分的替代了市場(chǎng)，在平常上形成了化、開(kāi)放化的大規模橫向協(xié)作分工。

7、平臺的覆蓋效應。假設產(chǎn)業(yè)未來(lái)會(huì )出現設計平臺、分銷(xiāo)平臺、制造平臺，哪個(gè)平臺可能更有價(jià)值呢？很難講，但是要提醒大家的是，我們今天做分銷(xiāo)流通的環(huán)節，一定要關(guān)注工業(yè)4.0，智能制造。只有和工業(yè)界、農業(yè)界深度結合、連接，我們的平臺才具有持續的發(fā)展前景，否則我們的平臺很可能就會(huì )消失。

第二個(gè)，垂直整合平臺。

對于很多品牌型的企業(yè)，都在紛紛思考如何打造垂直整合平臺，樂(lè )視就非常典型。

垂直整合模式，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，多為基于同一用戶(hù)群體的范圍經(jīng)濟模式，這與傳統的價(jià)值鏈上下游整合還不一樣。我們服務(wù)過(guò)的一個(gè)客戶(hù)，是做戶(hù)外運動(dòng)裝備的，企業(yè)要打造平臺生態(tài)，于是找到我們來(lái)梳理戰略。我們發(fā)現，戶(hù)外這個(gè)主題，是一種基于用戶(hù)場(chǎng)景的定位，那么意味著(zhù)，不僅僅可以賣(mài)原來(lái)的戶(hù)外服裝、裝備，還可以賣(mài)戶(hù)外主題的旅游產(chǎn)品、甚至體育產(chǎn)品，這個(gè)企業(yè)也收購了部分旅游和體育項目。存量的資源也相對比較不錯，在這樣的背景下，我們幫助這家企業(yè)設計了其垂直整合模型，具體不表。這里面講一下背后的思考邏輯。

我們認為垂直整合模式，需要打造這樣四層價(jià)值壁壘。

第一層：用戶(hù)入口。哪些場(chǎng)景可以接觸到用戶(hù)？這些場(chǎng)景必須有效地規劃和引導。比如線(xiàn)下的門(mén)店體系，線(xiàn)上的社區體系，甚至未來(lái)的裝備體系，等等。

第二層：用戶(hù)轉化。哪些方式可以增加用戶(hù)粘性，有效地促進(jìn)用戶(hù)轉化？比如內容運營(yíng)體系、賽事運營(yíng)體系、娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)體系，等等。

第三層：用戶(hù)體驗管理中心。需要在整個(gè)生態(tài)當中設計產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色，去為用戶(hù)體驗統一負責，并對產(chǎn)品和服務(wù)的供應鏈進(jìn)行嚴格把關(guān)。

第四層：生態(tài)系統支持中心。企業(yè)要打造賦能型總部平臺，重點(diǎn)打造戰略與投資并購平臺、人才經(jīng)營(yíng)與人力資源平臺，以及用戶(hù)與數據運營(yíng)平臺。

第三種平臺，創(chuàng )客組織平臺。

某電子行業(yè)上市公司C，2016年全年營(yíng)業(yè)收入80多億，被稱(chēng)為珠江三角洲最佳雇主、華南Google。創(chuàng )業(yè)之初公司三位創(chuàng )始人達成了三個(gè)共識：

第一，董事長(cháng)和總裁的支委寧愿空著(zhù)。每個(gè)人的權力都應該是有限的，雖然人們總喜歡享受權力帶來(lái)的決定一切的快感，這種感覺(jué)很好，但有的時(shí)候會(huì )聽(tīng)不到真正的聲音。

第二，創(chuàng )始人股份比例應該持續下降，天下總有能力比自己強的人，他們愿意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣對人才是最好的激勵。

第三，選育人才要適度寬松，管理要簡(jiǎn)單化和民主化。

關(guān)于內部創(chuàng )業(yè)，公司的制度是這樣設計的：

1）如果員工提出一個(gè)很好的點(diǎn)子，認為這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)應該會(huì )有市場(chǎng)，公司就會(huì )提供一個(gè)標準的調研報告，讓他據此調研，可以調動(dòng)公司資源來(lái)做此事。

2）公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會(huì )為他和項目先成立一個(gè)事業(yè)部，確保讓產(chǎn)品有一年的銷(xiāo)售。

3）當每個(gè)月的盈利都能保障的時(shí)候，就會(huì )為他成立一個(gè)子公司，公司規定，要先持20%的股份。

4）團隊如果連續三年都能保持盈利的話(huà)，團隊將占60%股份，公司只占40%?，F在這樣孵化出來(lái)的子公司有十余個(gè)，還有一些正在孵化中。

看完這個(gè)案例，我們總結一下，組織平臺化的4個(gè)方向。

第一，用戶(hù)中心。

第二，市場(chǎng)機制。

第三，賦能總部。

第四，孵化創(chuàng )新。

生產(chǎn)關(guān)系適應生產(chǎn)力，自古以來(lái)都是。農業(yè)社會(huì )組織形態(tài)是作坊，工業(yè)社會(huì )的組織形態(tài)從工廠(chǎng)到業(yè)主制、到合伙制到公司制，現在是信息社會(huì )，信息社會(huì )的組織形態(tài)是平臺組織。企業(yè)組織進(jìn)化是人性特征演變、經(jīng)濟生態(tài)發(fā)展的必然結果。

總結一下，如何選擇企業(yè)自身的平臺生態(tài)的戰略范式？首先，從產(chǎn)業(yè)出發(fā)，審視你的企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)有什么樣的變革趨勢與重構邏輯，基于新的產(chǎn)業(yè)分工體系，設計戰略目標與戰略路徑。產(chǎn)業(yè)是不是會(huì )出現數字化的互聯(lián)平臺？哪個(gè)環(huán)節會(huì )出現？這個(gè)平臺的邊界在哪里？我們該怎么定位？我從哪里切入？怎么和別人競爭合作？其次，審視當前的組織效率是否最佳？各模塊協(xié)同是否到位？是否有足夠強的創(chuàng )新動(dòng)力？哪個(gè)環(huán)節可以進(jìn)行平臺化改造？總部與創(chuàng )客單元如何分工？基于內部分工規則，設計平臺化組織模式。如果你所處的行業(yè)的產(chǎn)業(yè)平臺化趨勢比較明顯，你要優(yōu)先思考這個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺化該怎么走，然后調整你的組織適配。如果產(chǎn)業(yè)的平臺化趨勢不明顯，重點(diǎn)思考組織平臺該怎么做。

第三部分：人才升級

德魯克說(shuō)，一個(gè)企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內成長(cháng)。人才升級，首先是企業(yè)家個(gè)人的認知升級，個(gè)人認知不升級，轉型無(wú)從談起。

和君集團董事長(cháng)王明夫說(shuō)，這是個(gè)打劫的時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)為打劫提供了技術(shù)上的實(shí)現手段，資本為打劫提供了“燒錢(qián)”，屌絲逆襲成了萬(wàn)眾歡呼的佳話(huà)，海盜精神成為強悍的、致勝的商業(yè)風(fēng)格。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業(yè)世界、天下大亂，原來(lái)建立的地盤(pán)正在受到威脅，原來(lái)建立的結構正在受到?jīng)_擊。商業(yè)亂世，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無(wú)法及時(shí)做出反應，只有人，才可能根據前線(xiàn)的炮聲和戰火，即時(shí)判斷、快速反應。無(wú)論進(jìn)攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。原來(lái)費盡心思建立起來(lái)的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開(kāi)，否則難以適應當前的人才爭奪、市場(chǎng)變化。這對我們長(cháng)期以來(lái)受到的管理教育，是挑戰，甚至是顛覆。流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長(cháng)、靈活機動(dòng)、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動(dòng)領(lǐng)域，這種趨勢已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會(huì )計師設計師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬(wàn)科、家紡、海爾等傳統行業(yè)公司，也意識到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。

創(chuàng )業(yè)板第一大市值企業(yè)溫氏股份，為什么能有今天？借助互聯(lián)網(wǎng)5.6萬(wàn)個(gè)家庭農場(chǎng)聯(lián)合起來(lái)，讓農村的有能力、有一定財富的人，加盟到溫氏，實(shí)現了規?；?jīng)營(yíng)，統一飼料、統一養殖標準、統一營(yíng)銷(xiāo)體系，既解決集約化管理、又解決自主經(jīng)營(yíng)、責任新性質(zhì)的問(wèn)題，5.6萬(wàn)個(gè)責任體自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)際就是5.6萬(wàn)個(gè)合伙人，即使干養雞養豬的事情也能創(chuàng )造利潤。

1、人才理念如何升級？

第一，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品→經(jīng)營(yíng)人才。

第二，人才管控→人才賦能。

第三，專(zhuān)業(yè)人才→跨界人才。

第四，為我所有到為我所用。

和君常講，老板心中要掛三幅版圖，事業(yè)版圖、組織版圖、人才版圖，如果只能三選一，那就掛人才版圖。

2、人才資源如何沉淀？

HR重要的工作就應該是滿(mǎn)世界找人，一個(gè)優(yōu)秀的人才頂兩到三個(gè)人甚至十個(gè)人，這句話(huà)雷軍可能更有感觸，非常值錢(qián)的一句話(huà)。

第一，構建行業(yè)人才動(dòng)態(tài)數據庫與人才地圖。你要把這個(gè)行業(yè)的人才地圖畫(huà)出來(lái)，這是很重要的。如果你是做體育的，你要知道體育行業(yè)都有哪些人才，分布在哪些公司，什么時(shí)候應該把這些人才請過(guò)來(lái)，短期之內他只是在別的公司為你培養而已。

第二，構建人才社群，分層經(jīng)營(yíng)，與人才持續互動(dòng)。和君商學(xué)院本身就是一個(gè)人才社群，通過(guò)商學(xué)院的模式，和君與人才之間互相了解，時(shí)機合適，就會(huì )有人才源源不斷進(jìn)入和君體系了。

第四部分：資本加速

丹納赫，這是一家世界500強企業(yè)，149位，市值600多億美金。從1986年開(kāi)始以每年10家到15家的速度進(jìn)行并購，基本上每個(gè)月收購一家公司。目前，丹納赫擁有了近600家子公司，股東的總回報超過(guò)700億。丹納赫在股本市場(chǎng)的回報遠遠好于蘋(píng)果。30年的時(shí)間，丹納赫通過(guò)一系列的并購，從一家小型的工藝品公司成為一家大型綜合性業(yè)務(wù)集團。

其成長(cháng)模式是這樣的：

1）對公司現有行業(yè)組合不斷審視，不斷找到朝陽(yáng)行業(yè)，在前一個(gè)產(chǎn)業(yè)走向衰退之前布局下一輪增長(cháng)；

2）把多個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行一起總體分析，在高增長(cháng)低份額、競爭相對不激烈的細分領(lǐng)域擴張，避開(kāi)強大競爭對手；

3）挑選、跟蹤、并購朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)中特定細分市場(chǎng)/利基市場(chǎng)的標桿企業(yè)，要與當前業(yè)務(wù)互補，收購后會(huì )盡可能保留原來(lái)的管理層和團隊，只在財務(wù)、管理、技術(shù)系統等層面上進(jìn)行融合；

4）收購完成后，利用DBS文化、工具來(lái)提高企業(yè)盈利能力，延緩企業(yè)衰退。

通過(guò)實(shí)施以上四個(gè)步驟，靠?jì)?yōu)秀的業(yè)績(jì)，不斷推高市值，然后獲得更多的現金流和更優(yōu)惠的融資，再支撐進(jìn)行新一輪的并購。

從丹納赫的發(fā)展可以看到，一家公司必須具備產(chǎn)業(yè)和資本兩種思維，形成產(chǎn)融互動(dòng)。從企業(yè)核心競爭力和股東價(jià)值來(lái)說(shuō)，市值是終極指標，營(yíng)收和利潤只是過(guò)渡性指標；利潤做的不好會(huì )影響市值，市值的高低同樣也會(huì )影響利潤和企業(yè)發(fā)展。丹納赫通過(guò)并購與產(chǎn)業(yè)相結合的方式，利用DBS對并購后的企業(yè)進(jìn)行整合，不斷的推高市值并且產(chǎn)生充沛的現金流，反過(guò)來(lái)再提高它的市盈率，達到更高的市值，然后有了更多的現金、更低成本的融資渠道，可以再進(jìn)行下一輪的并購和產(chǎn)業(yè)整合。

現實(shí)中多數上市公司的實(shí)際情況是：產(chǎn)業(yè)曲線(xiàn)第一波走得很好，但是能否走出第二波、第三波，至今還看不清楚；相應地，市值曲線(xiàn)曾經(jīng)走得非常好，但由于看不到未來(lái)的產(chǎn)業(yè)增長(cháng)預期，資金開(kāi)始撤離，曾經(jīng)的高市值往往托不住。因此對上市公司來(lái)說(shuō)，當前的關(guān)鍵問(wèn)題是，第二輪增長(cháng)的產(chǎn)業(yè)布局是什么？支撐企業(yè)能持續做出第二波、第三波、第四波持續增長(cháng)的組織能力和文化活力是否具備？如果看不到后面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線(xiàn)，市值曲線(xiàn)遲早會(huì )崩潰掉。而市值萎縮將產(chǎn)生可怕的產(chǎn)業(yè)后果和組織陰影，上市公司從此失去未來(lái)。持續成功的企業(yè)，是在前一輪增長(cháng)走向衰退之前即開(kāi)始布局下一輪的增長(cháng)基礎，待到前一輪增長(cháng)乏力或衰退之時(shí)，新一輪增長(cháng)已然接力，或蓄勢待發(fā)或步步為營(yíng)。后一輪增長(cháng)站在前一輪增長(cháng)積累的資源和能力基礎上，將走得更高更強，如此形成增長(cháng)周期的美妙接力。

與產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線(xiàn)對應的是市值增長(cháng)曲線(xiàn)起初平緩，隨著(zhù)企業(yè)業(yè)績(jì)不斷得到驗證，市值增長(cháng)曲線(xiàn)開(kāi)始逐漸變得陡峭，因為大家覺(jué)得你這個(gè)人不是吹牛，你干的事、夸的?？诙寄軌驅?shí)現，而且還給你更好的預期，那你干吧，所以資本市場(chǎng)給他更高的預期，市值曲線(xiàn)可以攀升。這就是拿著(zhù)更高的市值不斷的推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級，這時(shí)候資金、資源、人才都會(huì )向你靠攏。當你市值一千億的時(shí)候，拿出可以毫不猶豫地拿出50億來(lái)邀請頂尖人才，但如果你市值只有10個(gè)億，拿出一個(gè)億，能請來(lái)多少優(yōu)秀人才？

市值是一個(gè)企業(yè)生存方式和成長(cháng)機制，估值溢價(jià)水平是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。市值是企業(yè)競爭的制空權，誰(shuí)在市值上失勢，誰(shuí)就將遲早在競爭中百倍。市值是企業(yè)支付能力的發(fā)鈔權，誰(shuí)更擅用這個(gè)權力，誰(shuí)就將在競爭中贏(yíng)得先機。

對于有志于打造平臺生態(tài)級企業(yè)，并購整合是至關(guān)重要的生長(cháng)方式。

第五部分：協(xié)同進(jìn)化。

先看兩個(gè)協(xié)同進(jìn)化的模式。

第一，思科和紅杉。

思科（CISCO），1984年創(chuàng )業(yè)于斯坦福大學(xué)，1986年生產(chǎn)出第一臺路由器，讓不同類(lèi)型的網(wǎng)絡(luò )可以互相聯(lián)接，由此掀起了一場(chǎng)通信革命。 1999年在納斯達克上市。市值一度達到5500億美元，超過(guò)微軟，雄踞全球第一。紅杉資本，創(chuàng )始于1972年，全球最大的VC，曾成功投資了蘋(píng)果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著(zhù)名公司。紅杉資本早期投資了思科，在很長(cháng)時(shí)間里是思科的大股東。被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科CEO錢(qián)伯斯就是當時(shí)紅杉委派的。

CISCO真正的強勢崛起，是在上市之后開(kāi)始的；并購重組，是它神話(huà)般崛起的基本路線(xiàn)。IT行業(yè)，技術(shù)創(chuàng )新日新月異、新團隊新公司層出不窮。作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò )硬件公司，思科最擔心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特等網(wǎng)絡(luò )公司的正面競爭，而是顛覆性網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的出現。顛覆性技術(shù)一旦出現，自己的帝國就會(huì )一夜out、土崩瓦解。

思科必須建立自己的“行業(yè)雷達”與“風(fēng)險投資”功能，高度警惕，保持對新技術(shù)的獲悉。但在實(shí)際操作中，對于大量出現的新技術(shù)應用，作為上市公司，思科并不適合扮演VC角色，因為這牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風(fēng)險承受、財務(wù)損益等因素。因此，思科需要一家VC與自己配合，共同來(lái)完成這個(gè)工作任務(wù)。

于是，風(fēng)險基金紅杉，扮演風(fēng)投和孵化的角色，與CISCO形成戰略聯(lián)盟、結伴成長(cháng)的關(guān)系。

一方面，思科利用自己的技術(shù)眼光、產(chǎn)業(yè)眼光和全球網(wǎng)絡(luò )，掃描發(fā)現新技術(shù)公司，對項目進(jìn)行技術(shù)上和產(chǎn)業(yè)上的判斷，把項目推薦給紅杉投資。

另一方面，紅杉對項目進(jìn)行投資后，聯(lián)手思科對項目進(jìn)行孵化和培育。若孵化失敗，就當風(fēng)險投資的風(fēng)險。若孵化成功，企業(yè)成長(cháng)到一定階段，就溢價(jià)賣(mài)給思科，變現回收投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市” 。

上述過(guò)程常態(tài)性地進(jìn)行，在全行業(yè)里地毯式地展開(kāi)，于是，思科成了并購大王，方式猶如吸星大法，將行業(yè)內的創(chuàng )新技術(shù)和人才，一 個(gè)個(gè)地整合進(jìn)來(lái)，企業(yè)神話(huà)般崛起，直取全球第一。而紅杉成了VC大王，名震IT，收益豐厚。

在這個(gè)過(guò)程中，新技術(shù)公司、思科、紅杉，以及華爾街資本市場(chǎng)，都各得其利。

新技術(shù)公司，獲得了VC，贏(yíng)得了存活和成長(cháng)；賣(mài)給思科，創(chuàng )業(yè)者掙錢(qián)，思科的大平臺也更有利于自己技術(shù)的創(chuàng )新和廣泛應用；思科，充分利用自己的上市地位，用現金或股票支付，在全社會(huì )范圍整合了技術(shù)和人才，強化了自己的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，造就了產(chǎn)業(yè)上和市值上的王者地位；紅杉，依靠思科的技術(shù)眼光和全球網(wǎng)絡(luò )，源源不斷地發(fā)現并投資好項目。一旦孵化成功，高價(jià)賣(mài)出，獲得高額回報，消化投資風(fēng)險；思科的技術(shù)領(lǐng)先和高速成長(cháng)，成了明星股和大藍籌，拉動(dòng)了資金的流入和交易的活躍，促進(jìn)了納斯達克市場(chǎng)的繁榮。紅杉的選項和投資管理能力得到了業(yè)績(jì)的證明，資本市場(chǎng)持續地向紅杉供給資本。

如果你是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，你是否需要選擇一個(gè)紅杉這樣的VC以及思科這樣的產(chǎn)業(yè)公司作為你的戰略合作伙伴？

如果你是一個(gè)上市公司，你是否需要選擇一個(gè)紅杉這樣的伙伴源源不斷地幫你發(fā)掘優(yōu)秀的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)項目？

第二，小米生態(tài)鏈。

小米公司創(chuàng )始人雷軍說(shuō)，我們小米不僅制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還“制造”優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)公司。截止到2016年年底，小米生態(tài)鏈已經(jīng)覆蓋數百種智能硬件設備，投資孵化了77家生態(tài)鏈企業(yè)。2017年生態(tài)鏈企業(yè)銷(xiāo)售額目標為150-200億，2016年生態(tài)鏈企業(yè)的銷(xiāo)售收入超過(guò)了100億。

為什么做這個(gè)生態(tài)鏈呢？小米生態(tài)鏈負責人劉德說(shuō)到：“在互聯(lián)網(wǎng)的前兩個(gè)階段，都催生出了巨大的公司，這是一個(gè)大的趨勢。所以我們認為，IOT時(shí)代一定會(huì )帶來(lái)巨大的機會(huì )?；谶@樣的一個(gè)判斷，又結合小米的實(shí)際情況，我們認為，在小米手機的攻堅戰還沒(méi)有打完的時(shí)候，我們既沒(méi)有精力，又沒(méi)有人力，也沒(méi)有專(zhuān)注度來(lái)做IOT，那么，我們是做還是不做呢？經(jīng)過(guò)思考，我們決定用投資的模式介入IOT領(lǐng)域。但是，中等規模以上的公司性?xún)r(jià)比不高，那么就投資于初創(chuàng )公司，并用投資+孵化的方式來(lái)抓住時(shí)代趨勢，這是最早的理論基礎。”

傳統公司像松樹(shù)，30年才長(cháng)起來(lái)；互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長(cháng)起來(lái)，3年就能到中等以上規模。但問(wèn)題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會(huì )在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長(cháng)，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

小米生態(tài)鏈的投資標準：

1） 不控股，占比40%以下；

2） 市場(chǎng)空間大；

3） 現有產(chǎn)品存在明顯痛點(diǎn)和不足，存在被改造機會(huì )；

4） 產(chǎn)品或方案足夠極致，團隊實(shí)力足夠強，技術(shù)過(guò)硬，用“牛刀”來(lái)“殺雞”；

5） 與小米目標用戶(hù)群體匹配（1.7億用戶(hù)，集中于18-35歲，7成理工男）；

6） 圍繞小米手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局；

7） 跟小米有共同的價(jià)值觀(guān)；

小米生態(tài)鏈投資的協(xié)同效應是如何展開(kāi)的？

第一，共享品牌效應。一旦你貼了小米這個(gè)品牌，小米的用戶(hù)就會(huì )對你有感覺(jué)有感情，年輕人都很認可，容易更快地被市場(chǎng)所接受。

第二，共享用戶(hù)資源。將近2億的年輕用戶(hù)，18歲到35歲的理工男，只要他們喜歡的，就很好賣(mài)。

第三，共享渠道資源。小米的電商平臺、米家體系，都可以變成生態(tài)鏈體系的銷(xiāo)售渠道。

第四，共享供應鏈資源。如果你是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，想找頂級供應商給你提供配件，可能門(mén)你都敲不開(kāi)，但是小米已經(jīng)把這個(gè)供應鏈網(wǎng)絡(luò )梳理出來(lái)了，你作為小米的生態(tài)鏈的品牌，是完全可以和小米一樣拿到最優(yōu)質(zhì)的供應鏈資源和最合適的價(jià)格。

這就是協(xié)同的價(jià)值。“有了這些資源，不能自己獨享，要用來(lái)幫助我們的生態(tài)鏈公司，讓他們初創(chuàng )時(shí)就具有小米用5年積累下來(lái)的品牌優(yōu)勢。這就是為什么我們投資生態(tài)鏈企業(yè)，每個(gè)公司只關(guān)注一個(gè)領(lǐng)域，并把它做到極致，迅速讓這些公司具備領(lǐng)域、行業(yè)優(yōu)勢。”

很多人說(shuō)，將來(lái)這些公司不可控了怎么辦？小米認為，這個(gè)并不是問(wèn)題。小米與生態(tài)鏈企業(yè)之間有階段性利益，如果有一天它掉隊了，那么連階段性利益都沒(méi)有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超過(guò)了小米，小米作為股東，享受巨大的投資回報，何樂(lè )而不為？核心在于，這是一個(gè)經(jīng)過(guò)設計的雙重受益的利益機制。“打通后你會(huì )發(fā)現，怎么走都是好的。”

如果你是一個(gè)產(chǎn)業(yè)公司，你該如何把你的產(chǎn)業(yè)資源開(kāi)放出來(lái)？

如果你是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，你該找到什么樣的產(chǎn)業(yè)公司深度合作？

講一下我們自己，我之前是在和君集團做合伙人，現在響應公司號召做了“和鼎”（微信ID:xsyzhlm）這個(gè)和君系企業(yè)，我們的愿景就是希望能夠在幫助產(chǎn)業(yè)公司更好地轉型升級基礎之上，把產(chǎn)業(yè)公司積累的存量產(chǎn)業(yè)資源梳理出來(lái)，盡可能幫到更多的創(chuàng )業(yè)項目。

具體做法，我們是這樣思考的：首先，我們會(huì )幫助產(chǎn)業(yè)公司梳理戰略與生態(tài)協(xié)同邏輯，設計協(xié)同與利益分配機制，幫助其打造平臺端的商業(yè)系統；其次，基于戰略與協(xié)同邏輯，為產(chǎn)業(yè)公司輸送合適的被并購資產(chǎn)，助力產(chǎn)業(yè)整合；如果時(shí)機合適，我們會(huì )與產(chǎn)業(yè)公司聯(lián)合設立產(chǎn)業(yè)基金與產(chǎn)業(yè)加速器，投資與賦能早期創(chuàng )新項目，梳理生態(tài)鏈項目的資源協(xié)同邏輯，在產(chǎn)業(yè)資源支持下，讓創(chuàng )業(yè)項目更好成長(cháng)，也讓產(chǎn)業(yè)公司更好地轉型升級；

企業(yè)做生態(tài)協(xié)同的六個(gè)關(guān)鍵認知：

1、產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界。

2、垂直整合與分工外包，都有適用條件和適用邊界。

3、核心競爭力是號召生態(tài)圈伙伴組合生態(tài)能力的基礎。

4、專(zhuān)注也是一種達成目的的手段，不能為了專(zhuān)注而專(zhuān)注，也不能盲目專(zhuān)注。

5、模式創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新并不對立，而是企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)輪子。

6、唯有成人達己、開(kāi)放共生的生態(tài)，才更具活力、更可持續。

打造平臺生態(tài)型企業(yè)，需要具備三點(diǎn)產(chǎn)業(yè)思維。

第一、產(chǎn)業(yè)集中是歷史必然、產(chǎn)業(yè)整合是大勢所趨。

第二，要敢于打破傳統意義上對于“產(chǎn)業(yè)邊界”的界定方式與思維桎梏，基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)思想，自定義產(chǎn)業(yè)邊界。

第三，高舉“產(chǎn)業(yè)代表”身份，開(kāi)展“產(chǎn)業(yè)+某”結合，在全社會(huì )范圍內調動(dòng)資源向你靠攏。

世界將被那些“掌握算法”的人所統治。一個(gè)人的認知系統，就是一種算法。

只有當人類(lèi)發(fā)明了“發(fā)明的方法”之后，人類(lèi)社會(huì )才能快速地發(fā)展。同樣，我們也只有學(xué)習了“學(xué)習的方法” 之后才能進(jìn)步。今天，我通過(guò)一個(gè)管理咨詢(xún)師的視角去傳遞我們對于一些商業(yè)現象的思考，希望能夠對大家有所幫助。讓我們一起擁抱變化，把握規律，升級認知，剩下的交給時(shí)間。

分享結束，謝謝大家！