改革開(kāi)放30年，中國經(jīng)濟無(wú)數次被比喻成“泡沫”，一路看來(lái)，接受泡沫的樂(lè )觀(guān)者都贏(yíng)了，拒絕泡沫的悲觀(guān)者帶著(zhù)他們的有限理性，都成了批判者或失敗者。

為什么?

中國企業(yè)家前仆后繼30年，5年一代英雄豪杰，回首看去，善于多元化發(fā)展、不斷開(kāi)疆擴土的企業(yè)家大都做大做強，傳統認識中“專(zhuān)注”的人，很少產(chǎn)生“泡沫”的實(shí)干家，包括家電行業(yè)的多個(gè)偶像級大佬，都沒(méi)能創(chuàng )造嶄新的高度。

為什么?

以上兩個(gè)問(wèn)題，周掌柜先不給出答案，這是非常值得我們深思的兩個(gè)有趣的現象，這兩個(gè)問(wèn)題的回答，關(guān)系到企業(yè)家如何看待宏觀(guān)，如何定義企業(yè)的進(jìn)取心。

泡沫普遍存在，大部分都是健康的，這是一個(gè)基本判斷。大家生活中看過(guò)沏茶時(shí)候的泡沫，看過(guò)打開(kāi)香檳的泡沫，也看過(guò)大雨滂沱的泡沫，哪個(gè)泡沫對你有害呢?其實(shí)很少，泡沫本身就是“生命力”的象征，東北和西北的兄弟們一個(gè)人喝啤酒就能喝一箱，你問(wèn)問(wèn)他們——沒(méi)有泡沫的啤酒他敢喝嗎?這是一個(gè)無(wú)關(guān)科學(xué)但是很有意思的問(wèn)題。

人們對于“泡沫”的擔憂(yōu)，往往來(lái)自于對“泡泡”的恐懼。泡泡是什么?在固定量的肥皂水里，無(wú)限的填充空氣，越吹越大，越吹越下沉，吹到最后就爆了，是的，能逃脫重力原理的一定是偽科學(xué)，一定會(huì )破滅。“泡泡”是值得每一個(gè)人警惕的，企業(yè)戰略中的“泡泡”往往來(lái)源于人性的貪婪、對現實(shí)評估缺少理性、空洞的通過(guò)外力改變形態(tài)，最后經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗，一定會(huì )崩潰的。企業(yè)家要對“吹泡泡”的行為保持天生的警惕。

而泡沫呢，無(wú)數個(gè)小的氣泡組成，他們定性定量的堆積在一起，相互擠壓或結合，既不會(huì )飛起來(lái)，也不會(huì )沉下去，他們就是從機體最有生命力的源頭獲取的能量，不斷的出生、合并和消亡，“泡沫”和“泡泡”有本質(zhì)的不同。

對“健康泡沫”的研究是目前企業(yè)管理領(lǐng)域最急需的理論體系，也是可以支撐企業(yè)家商業(yè)決斷的重要思維，特別是“冒險”，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)邊界被廣泛打破的時(shí)代，“不冒險”一定是最大的冒險。

周掌柜在本文中希望用大白話(huà)，用大家都能聽(tīng)得懂的邏輯，分享創(chuàng )造“健康泡沫”的方法，進(jìn)而創(chuàng )造“大市值”企業(yè)。

(一)“有泡沫”的企業(yè)是好企業(yè)

最近幾年，我們見(jiàn)過(guò)很多“有泡沫”的企業(yè)，比較典型的有這么幾類(lèi)：

第一類(lèi)是頻繁收購的上市公司：比較典型的是藍色光標，從2010年上市到2014年四年間，藍色光標已成為A股出名的“并購機器”，公司累計收購18個(gè)公司，主要為廣告、金融服務(wù)、軟件等公司，涉及資金39.28億元。

第二類(lèi)是估值爆炸性增長(cháng)的企業(yè)：最典型的就是小米了，小米創(chuàng )業(yè)5周年，市值接近500億美元，從手機到電視到手環(huán)等。還有很多創(chuàng )業(yè)公司，比如“瘋狂老師”，號稱(chēng)在騰訊投資之前的幾個(gè)月里，估值從1000萬(wàn)人民幣到幾億;

第三類(lèi)是業(yè)績(jì)飛速發(fā)展的企業(yè)：這種企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融、P2P理財、在線(xiàn)旅游等領(lǐng)域非常普遍，很多公司一年做到幾個(gè)億幾十億的流水。還有類(lèi)似酒仙網(wǎng)這種企業(yè)，每年凈虧損幾億，但是依然在燒錢(qián)狂飆。

這幾種企業(yè)在普通的管理者眼中，都是比較激進(jìn)的代表，我們比較容易理解的企業(yè)成長(cháng)方式是10年磨一劍，甚至30年磨一劍，在某個(gè)領(lǐng)域成為絕對的霸主，進(jìn)而成為現金流健康的上市公司。

誠然，做一個(gè)穩健的百年企業(yè)沒(méi)什么不好，甚至像老干媽一樣成為一個(gè)每年幾億純利潤的非上市公司也是一件很值得企業(yè)家驕傲的一件事。不過(guò)，從目前的商業(yè)競爭來(lái)看，生態(tài)系統的競爭已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要戰略趨勢(在周掌柜“競爭性生態(tài)系統”理論模型中有詳細解讀)，我們不應該因為害怕“健康泡沫”而失去迅速發(fā)展的機會(huì )。

下面，周掌柜就結合“健康泡沫”市值管理系統的模型，詳細分析一下健康泡沫管理要素。如下圖。

這個(gè)模型的主要作用是幫助企業(yè)家識別公司“泡沫”的健康度，很好的把握了“活力源”、“成長(cháng)動(dòng)力”、“體積對比”和“穩定性”四個(gè)方面，企業(yè)就可以義無(wú)反顧的創(chuàng )造“泡沫”和飛速發(fā)展。

一般泡沫的特征包括模型里展示的四條指標，分別對應“健康泡沫管理要素”的四個(gè)方面，更通俗一點(diǎn)說(shuō)是這個(gè)意思：當企業(yè)在飛速發(fā)展和多元化的時(shí)候，第一要確認這種“泡沫”是否是企業(yè)自身的合理需求;第二看是否是多個(gè)合理線(xiàn)索的自然組合;第三是是否每一個(gè)泡沫都圍繞公司的核心戰略;第四看是否不斷有新的發(fā)現，新的進(jìn)展。

如果能做到以上四點(diǎn)，這樣的泡沫就是健康的，保持核心競爭力、自然發(fā)展并且不斷有驚喜發(fā)生，應該說(shuō)很多成功的企業(yè)的CEO都是這樣保持著(zhù)開(kāi)放的胸懷，不斷在泡沫試錯的過(guò)程中，優(yōu)化自己的企業(yè)戰略。

而“吹泡泡”對比起來(lái)也是很容易理解的，從單一一個(gè)點(diǎn)極大的放大價(jià)值，不斷的無(wú)序膨脹，以及沒(méi)有客觀(guān)指標不斷的強化和暗示，這樣都會(huì )導致“吹泡泡”的有害戰略出現。

一個(gè)有活力的“健康泡沫戰略”首先應該是有公司核心競爭力的強大保障，這就是“活力源”;其次，公司有系統性的戰略縱深;再次，體量和核心競爭力不要偏差太大，這里可以用很多指標來(lái)衡量，比如銷(xiāo)售額和利潤等;最后，就是要把握企業(yè)的穩定性。

基本邏輯就是創(chuàng )造“健康泡沫”，防止“吹泡泡”式盲目膨脹。

(二)沒(méi)有泡沫的企業(yè)正在走向失敗

我們一起認識到“健康泡沫”的價(jià)值，進(jìn)一步我們再看看那些所謂沒(méi)有泡沫的公司發(fā)展的如何。舉幾個(gè)相關(guān)的案例：

案例：索尼2000年的最高值1250億美元下降到2014年180億美元左右，2015年也是一路狂跌。這家公司曾經(jīng)無(wú)比輝煌，但是這幾年已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。表面看，索尼的戰略沒(méi)有什么大的問(wèn)題，一如既往的專(zhuān)注消費電子產(chǎn)品和追求品質(zhì)，但是在蘋(píng)果手機等智能手機的間接影響下，日薄西山，也驗證了那句話(huà)——企業(yè)真正的敵人往往在行業(yè)之外;

另兩個(gè)案例做對比：2015年6月起，京東進(jìn)入市值500億美元俱樂(lè )部，京東有電商、金融、供應鏈布局，也有嚴重泡沫的創(chuàng )始人戀情劇情和促銷(xiāo)戰略，并且2015年先后入股途牛、易車(chē)成為大股東，入股天天果園、金蝶，投資并購上總資金投入10億美元?？礃幼?，京東是在多元化的戰略中找到了自己的新機會(huì )，也是典型的充滿(mǎn)“健康泡沫”的公司。

反觀(guān)一直被看做沒(méi)有泡沫、健康穩健的百度公司。

2015年7月29日百度股價(jià)暴跌15%震動(dòng)業(yè)界，目前百度市值500億美元左右，僅與京東相仿。李彥宏本身是一個(gè)很踏實(shí)很專(zhuān)注的人，也希望做一家沒(méi)有泡沫的公司，所以多元化擴張方面相對保守。直到2014年才準備進(jìn)軍O2O領(lǐng)域大規模開(kāi)拓，這比阿里和騰訊的O2O布局至少晚了兩年，當李彥宏堅定的巨資砸向百度外賣(mài)的時(shí)候，或許是由于對時(shí)間窗口的質(zhì)疑，百度被投資人瘋狂拋售。

當然，以上幾個(gè)超大型公司，我們很難用“健康泡沫”這四個(gè)字完全闡述他們的成功而或失敗，以上案例周掌柜找來(lái)用于探討，起碼可以看出的結論是——我們傳統思維里穩健和專(zhuān)注的公司，在更加深刻和跨界的競爭中，往往會(huì )輸給擁有“健康泡沫”、有活力且激進(jìn)的公司。

反而，沒(méi)有“健康泡沫”的公司，容易把力量聚焦在一個(gè)“吹泡泡”的思維里。從人性的角度看，也很容易理解，限制了企業(yè)“健康泡沫”的擴張需求，很容易陷入“吹泡泡”的進(jìn)取邏輯。

這可能和《定位》這種管理培訓教材所倡導的理論有一些違背，是的，上市公司級別的競爭，一定不是所謂選品類(lèi)定位那么簡(jiǎn)單，而是一個(gè)系統的健康機制的競爭。

如果說(shuō)你的企業(yè)輸給了競爭對手，在資本市場(chǎng)上看，你的企業(yè)一定是一個(gè)缺少故事的僵化的企業(yè)。

(三)開(kāi)啟企業(yè)“大市值”戰略

周掌柜在一些戰略咨詢(xún)的項目中提出了“大市值”的理念，建議上市公司的高管通過(guò)“健康泡沫”的思維，在資本市場(chǎng)上展現企業(yè)的活力，進(jìn)而完成公司市值的快速進(jìn)化。

特別是在中國這種非注冊制的資本市場(chǎng)，上市公司意味著(zhù)有很多獨有的社會(huì )資源，并且已經(jīng)在競爭中獲得優(yōu)勢地位，放大優(yōu)勢地位需要更有進(jìn)取心和想象力的推動(dòng)。

拉姆•查蘭先生(《執行》《管理者的八項核心技能》等管理暢銷(xiāo)書(shū)作者)有這樣一段話(huà)：“大企業(yè)都是從小成長(cháng)起來(lái)的，創(chuàng )業(yè)企業(yè)遇到很多問(wèn)題。首先，現金流都是不夠的;其次，小企業(yè)并不知道自己能給客戶(hù)提供的價(jià)值定位是不是客戶(hù)真正想要的;另外，如果市場(chǎng)有這樣的需求，市場(chǎng)規模是不是足夠大的。對創(chuàng )業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更多是一種試錯的模式，不斷的嘗試，看看哪些是既有潛力，又是客戶(hù)真正需要的，如果屢試不能成功，可能創(chuàng )業(yè)企業(yè)就到此為止，如果成功了就會(huì )很快的成長(cháng)。”

查蘭先生對企業(yè)“試錯”給予非常高的戰略地位，借鑒這個(gè)思考，我們倒是也可以把“健康泡沫”看成是企業(yè)“戰略試錯”的一種布局。

另外，中國經(jīng)濟和成熟的美國經(jīng)濟仍然由很大的差別，中國經(jīng)濟更加的擁有擴張性活力，商業(yè)領(lǐng)域，現在的中國在互聯(lián)網(wǎng)金融、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新，甚至工業(yè)4.0都比美國更快速。

有進(jìn)取心的CEO和上市公司的高管們，如果錯過(guò)了這個(gè)屬于中國人的偉大時(shí)代，沒(méi)有“健康泡沫”的進(jìn)取心，在激烈的競爭中，很難成為笑到最后的“大市值”英雄。

你不跟隨“大市值”的時(shí)代，競爭對手可能會(huì )跟隨，在資本市場(chǎng)上如果你永遠是健康的小個(gè)子，可能很難擺脫被并購的命運。

最后，我們來(lái)一起定義一下“健康泡沫”是什么，掌柜說(shuō)一個(gè)相對比較枯燥的定義：高速成長(cháng)的中大型企業(yè)，根據公司核心競爭力戰略延展的需要，以生態(tài)構建的思維，通過(guò)戰略投資、獨立業(yè)務(wù)單元試錯、前瞻性營(yíng)銷(xiāo)或跨越式發(fā)展，打破穩定的平緩發(fā)展結構和業(yè)務(wù)邊界，圍繞主戰略的多元化開(kāi)展的泡沫式擴張。

你愿意做沒(méi)有泡沫的小個(gè)子，還是希望成為大市值時(shí)代的英雄?

這個(gè)回答，關(guān)乎你自己，和很多人。