有一次開(kāi)年會(huì )，讓每個(gè)人喊出10年以后拉卡拉是什么樣，孫陶然至今記得，有一名員工大喊“拉卡拉銀行”，或許孫陶然的夢(mèng)想并不止于此。

拉卡拉集團董事長(cháng)兼總裁孫陶然開(kāi)玩笑說(shuō)，準備找雷軍要一塊金磚，1公斤重的。

大概5年前，雷軍召集一幫互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)兄弟，在飯桌上有兩個(gè)約定：第一，大家創(chuàng )業(yè)要有夢(mèng)想，有雄心締造一家10億美元的公司;第二，誰(shuí)進(jìn)入10億美元俱樂(lè )部，雷軍送一塊1公斤的金磚。當年飯桌上的李學(xué)凌等人，都先后領(lǐng)過(guò)傳說(shuō)中的“雷軍金磚”。

2015年6月，拉卡拉集團旗下的拉卡拉金服宣布融資15億元，估值過(guò)百億人民幣，孫陶然也有了領(lǐng)取“雷軍金磚”的資格。10年前，這是雷軍天使投資的一個(gè)項目。

小米加步槍

6 月20日，孫陶然公布融資消息的那天，圈內好友紛紛祝賀他，“他們不知道，10年間，拉卡拉一直用大刀長(cháng)矛在跟飛機大炮對抗”。此輪增資之前，拉卡拉總共才融資5億多元人民幣，孫陶然坦言：“螞蟻金服剛融資50億美元，拉卡拉融15億元人民幣，可以說(shuō)，10年來(lái)一直在不及對方1/20、1/30的資源下跟列強PK。”

其實(shí)，在1年之前股權結構的變化中，即埋下了這筆融資的伏筆。

聯(lián)想控股在其招股說(shuō)明書(shū)中披露，拉卡拉在2014年6月融資3億元，聯(lián)想控股又以3億元價(jià)格轉讓10%的股權——彼時(shí)拉卡拉的估值在30億元左右，加之增資稀釋?zhuān)涔蓹啾壤?3.13%降至36.4%。

孫陶然解釋說(shuō)，聯(lián)想之前控股拉卡拉事出有因。2010年，央行[微博]首發(fā)支付牌照，拉卡拉急于更換外資股東，當時(shí)時(shí)間緊迫，孫陶然就去找柳傳志和朱立南(聯(lián)想控股總裁)商量。加上需要持續投資，拉卡拉才決定接受聯(lián)想控股。除了持股之外，聯(lián)想也一直向拉卡拉提供3億-4億元的擔保貸款，孫陶然說(shuō)，聯(lián)想的江湖救急“出于對我個(gè)人的信任”，對此，他一直心存感激。

過(guò)去三年，不斷有人打聽(tīng)拉卡拉是不是聯(lián)想的“非賣(mài)品”。2014年，聯(lián)想控股上市在即，按照香港聯(lián)交所的規則，如果聯(lián)想控股依然占據拉卡拉大股東的地位，那么聯(lián)想控股上市后3年內，拉卡拉不能分拆上市。

柳傳志很開(kāi)明，一貫相信企業(yè)要留人，管理層股份一定要合理。2014年，他放手旗下的拉卡拉、神州租車(chē)引進(jìn)投資并允許管理層回購，給予兩家獨立發(fā)展的機會(huì )。

即便如此，拉卡拉依然有著(zhù)鮮明的聯(lián)想印記，“在體系內，被稱(chēng)作‘聯(lián)想控股的成員企業(yè)’，而且又沒(méi)有占股51%以上的，我們是唯一一家，聯(lián)想還專(zhuān)門(mén)發(fā)了一個(gè)特批的函。”孫陶然坦言，如果說(shuō)聯(lián)想的淡出給予了空間，那么15億元融資的到來(lái)，則使其有了展開(kāi)拳腳的資本。

2015年，拉卡拉支付交易規模預計達2.5萬(wàn)億元，與支付寶、財付通并列三甲。很多人評論孫陶然動(dòng)作慢、沒(méi)有前瞻性布局：10年前，支付寶就從廣發(fā)銀行挖了一組人研究風(fēng)控，而拉卡拉起步時(shí)只有個(gè)把人;余額寶全民熱議一年后，拉卡拉才推出信貸產(chǎn)品“替你還”。外界不了解其資金的捉襟見(jiàn)肘，“人家快，專(zhuān)門(mén)有一批人做預言，有一批人會(huì )布局，我們?yōu)槭裁绰?因為余量少，十幾個(gè)公司加起來(lái)總共4000人，每個(gè)崗位、每個(gè)編制可丁可卯。”

2012-2014年，拉卡拉處于未盈利階段，運營(yíng)完全依賴(lài)股權融資和借貸，孫陶然的壓力可想而知。2015年，他預測公司將會(huì )首度盈利，入賬15億元之后更多了幾分從容，“我們終于可以告別大刀長(cháng)矛，用上小米加步槍了”。

好飯不怕晚

拉卡拉金服起家于線(xiàn)下支付，過(guò)百億估值得益于其線(xiàn)下龐大布局：50萬(wàn)部終端機遍布社區店，每天產(chǎn)生70萬(wàn)-80萬(wàn)筆交易;以刷卡器為主的各種智能支付硬件，累計銷(xiāo)售500多萬(wàn)部;在各中小店家撒下超過(guò)300萬(wàn)臺POS機，POS收單業(yè)務(wù)全國第三。

孫陶然說(shuō)，拉卡拉創(chuàng )辦的基因在線(xiàn)下，重點(diǎn)布防應用場(chǎng)景在社區店，準備增加理財和信貸產(chǎn)品，著(zhù)手將數十萬(wàn)社區終端改造成社區金融服務(wù)站，在手機入口之外，他堅信社區店的入口價(jià)值，“一般，3000-5000人就有一家社區便利店，平均每天到店200人次，50萬(wàn)個(gè)店相當于每天獨立IP訪(fǎng)問(wèn)是一億人次，這是一個(gè)天量。”

孫陶然何嘗不希望在手機流量端有所突圍，在BAT中，騰訊和阿里巴巴是他的直接對手(歷史上，阿里曾是拉卡拉的戰略投資者)，理論上，百度是一個(gè)可以爭取的對象。

孫陶然與李彥宏同是北京大學(xué)1987年入學(xué)的校友，李在圖書(shū)館系，孫在經(jīng)濟管理系。兩人也同是北大企業(yè)家俱樂(lè )部創(chuàng )始理事，素有往來(lái)，孫陶然跟李彥宏商量過(guò)合作可能，事情沒(méi)成。后來(lái)芝麻征信增資，他又邀請李彥宏，李一度對此事很感興趣，但是百度最終決定要做一個(gè)自己主導的征信體系。孫陶然說(shuō)：“很多人更習慣于自己主導做事，人家那種地位，不愿意在一個(gè)體系內只占20%或25%，這種戰略取舍跟咱們的私交沒(méi)有關(guān)系。”

BAT以外，互聯(lián)網(wǎng)最強的生態(tài)體系是小米，孫陶然跟雷軍是創(chuàng )業(yè)兄弟，他私下也曾問(wèn)過(guò)雷軍。然而金融被小米定義為四大中間業(yè)務(wù)之一，孫陶然明白“It's Only Business”的道理，公司的事情不能光憑兄弟情義私相授受，只好作罷。在他看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)公司海量用戶(hù)優(yōu)勢，進(jìn)軍金融，邏輯其實(shí)未必成立，“中國移動(dòng)用戶(hù)最多，他們什么都能做嗎?”

孫陶然有點(diǎn)費解，為什么有人鉚著(zhù)勁要來(lái)趕熱鬧，“電商的、做IT的、開(kāi)餐館的、賣(mài)煙花爆竹的，都說(shuō)要進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融。金融絕對是高深專(zhuān)業(yè)，如何控制風(fēng)險、評估風(fēng)險，這個(gè)東西輕易學(xué)不會(huì )，想速成不可能”。

拉卡拉信貸業(yè)務(wù)不良貸款率是2%左右，基于每天300—400萬(wàn)筆交易。前一陣，孫陶然與P2P公司的人聊了一圈，聽(tīng)說(shuō)很多P2P的平均不良率為15%—20%，感慨：“太多的人不知死活要進(jìn)來(lái)，這是沒(méi)有金剛鉆攬不了的事。比如，一些P2P公司，扣減利息成本、運營(yíng)支出，減掉壞賬，得收貸款方多少利息才能回本呢?”

有一次，分眾傳媒[微博]董事長(cháng)江南春[微博]在朋友圈發(fā)了一組行業(yè)數據，江很高興，分眾的框架屏——1個(gè)大屏加3個(gè)小屏，常常全是網(wǎng)上金融理財的廣告。孫陶然在朋友圈回了他，“江兄，祝賀你呀，這幫互聯(lián)網(wǎng)金融融了資之后，主要用途就是去你那打廣告”。

言及有關(guān)對拉卡拉價(jià)值的質(zhì)疑，孫陶然不愿太多辯白。10年百億估值，在互聯(lián)網(wǎng)圈算不上有多耀眼，當A股5000點(diǎn)時(shí)更不值一提。不過(guò)他挺滿(mǎn)足，國際上有一個(gè)“獨角獸公司”標準的10億美元市值，很不容易做到，“第一，我好飯不怕晚，是你的總是你的，按部就班、踏踏實(shí)實(shí)去做，不用著(zhù)急跑;第二，吃好自己碗里的飯，不要去羨慕別人的紅燒肉，紅燒肉再香，那是別人的菜。”孫陶然時(shí)常說(shuō)，任何企業(yè)要成為一家偉大的企業(yè)，至少需要10年。

銀行的夢(mèng)想

2014年5月起，拉卡拉開(kāi)始發(fā)生巨變。彼時(shí)，拉卡拉旗下只有支付和電商兩塊業(yè)務(wù)，過(guò)去一年，孫陶然分拆電商業(yè)務(wù)獨立發(fā)展，金融領(lǐng)域增加征信、信貸、理財等業(yè)務(wù)，構建了一個(gè)綜合性互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，其整體架構匹配螞蟻金服。

重要的是，業(yè)務(wù)量已經(jīng)跑起來(lái)了。

2015年1月—6月，拉卡拉已經(jīng)完成80億元的累計信貸額，較有代表性的產(chǎn)品是“替你還”，高峰時(shí)一天要完成近萬(wàn)筆交易，平均金額5000元，分布在30多個(gè)省市。“這種小額、海量、廣泛分布的貸款，傳統銀行很難做。”孫陶然預測，今年拉卡拉金服的信貸規模有望超過(guò)300億元，理財產(chǎn)品規模有望超過(guò)100億元。

業(yè)務(wù)不斷開(kāi)枝散葉，如何管理越來(lái)越復雜的團隊?孫陶然第一個(gè)關(guān)鍵詞是open(開(kāi)放)，“一定要做一個(gè)open的團隊，這么多年，我參與創(chuàng )辦的所有企業(yè)，個(gè)人持股都控制在45%以?xún)?。尤其不親自經(jīng)營(yíng)的，股份控制在30%甚至20%以?xún)?，眾人拾柴火焰高，如果利益都是你的，人家憑什么幫你?”

“考拉征信”的股權結構即是一種例證。孫陶然創(chuàng )立時(shí)邀請了5家戰略投資者，拉卡拉的股權占比不足40%，6月考拉征信再次啟動(dòng)股東擴容，估值增長(cháng)不少，孫陶然本想要10億元，認購資金超過(guò)預期，結果多要了5億元，有原股東認為拉卡拉不需要那么多錢(qián)，估值有成長(cháng)空間，不愿稀釋太多，“我跟他講，融資其實(shí)是結盟，股東多了，肯定關(guān)心、幫助我。”孫陶然解釋說(shuō)，投資者中，保險機構入局多，也是看中互聯(lián)網(wǎng)與保險融合的機會(huì )。

15億元融資，除了補充運營(yíng)資金，孫陶然準備大筆投資技術(shù)，“金融服務(wù)要求365×24小時(shí)不許間斷，技術(shù)投入怎么多都不為過(guò)”。此外還準備成立一個(gè)創(chuàng )投基金，圍繞拉卡拉的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)系統進(jìn)行投資，投資方向有兩個(gè)：一是豐富互聯(lián)網(wǎng)金融內容，比如眾籌、保險、理財等服務(wù);二是能夠帶來(lái)流量的應用場(chǎng)景。

孫陶然預告，“兩個(gè)月以?xún)葧?huì )有一系列的大動(dòng)作，包括組建兩家合資公司，合作伙伴赫赫有名”，不為人知的是，拉卡拉已增資小額貸款公司，并已參股郵儲銀行的消費金融公司。

10年中，拉卡拉市場(chǎng)變招，從社區自助終端、POS收單到智能支付硬件、“替你還”，其實(shí)一直有著(zhù)清晰的演進(jìn)路徑，“銀行怎么做的?從賬戶(hù)開(kāi)始做，用戶(hù)開(kāi)戶(hù)，把錢(qián)放在那兒，發(fā)生鏈接后，再推送貸款、轉帳，理財”。

拉卡拉初創(chuàng )時(shí)，有一次開(kāi)年會(huì )，讓每個(gè)人喊出10年以后拉卡拉是什么樣，孫陶然至今記得，有一名員工大喊“拉卡拉銀行”，或許孫陶然的夢(mèng)想并不止于此。