高明的定價(jià)者決不應拘泥于產(chǎn)品的成本和所期望的利潤來(lái)定價(jià)，而是應該大膽地從客戶(hù)的視角出發(fā)，以產(chǎn)品對顧客的價(jià)值來(lái)定價(jià)。

長(cháng)期以來(lái)，成本加成法是企業(yè)當之無(wú)愧的“定價(jià)圣經(jīng)”。單位成本加上一定的利潤便是這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，這種定價(jià)方法簡(jiǎn)單明了，易于操作，計算方便，尤為公司的財務(wù)人員所鐘愛(ài)。

然而，高明的定價(jià)者決不應拘泥于產(chǎn)品的成本和所期望的利潤來(lái)定價(jià)，而是應該大膽地從客戶(hù)的視角出發(fā)，拋棄以產(chǎn)品為中心的常規定價(jià)思維，發(fā)掘出產(chǎn)品對顧客的價(jià)值。大量企業(yè)的實(shí)踐證明，基于產(chǎn)品價(jià)值的定價(jià)所能創(chuàng )造出的利潤遠遠大于基于成本的定價(jià)。

很多成功的企業(yè)之所以成功，一個(gè)必要條件是它們把產(chǎn)品價(jià)值作為定價(jià)戰略的基礎。星巴克成功地把原來(lái)只賣(mài)40美分一杯的咖啡賣(mài)到4美元一杯，這4美元正是包含了“體驗”的價(jià)值；可口可樂(lè )將那種造價(jià)非常便宜的棕色液體賣(mài)得與牛奶價(jià)格相差無(wú)幾，也是因為顧客接受了可口可樂(lè )所代表的“文化”價(jià)值。在本專(zhuān)題所描述的案例中，那家化妝品企業(yè)正是成功使用了價(jià)值定價(jià)法，把制造成本30多元的產(chǎn)品賣(mài)到100元，創(chuàng )造了超過(guò)60%的毛利率和18%的運營(yíng)利潤率，這是它為所有女性營(yíng)造了一種“良好感覺(jué)”而應得的回報。

不過(guò)，如果你認為價(jià)值定價(jià)必須出現在暴利行業(yè)或者新興行業(yè)，或必須伴隨著(zhù)一種全新的理念、技術(shù)或商業(yè)模式而使用，那就大錯特錯了。L.E.K咨詢(xún)公司的研究發(fā)現，即使是在零售業(yè)這種傳統的、競爭極為激烈的行業(yè)，價(jià)值定價(jià)法依然大有用武之地。

所以，我們缺乏的不是利潤，而是發(fā)現利潤的慧眼，這雙慧眼就是價(jià)值定價(jià)法。在成本普漲、競爭白熱化的今天，我們更應提倡這種先進(jìn)的定價(jià)思路。

理由：價(jià)格的杠桿效應

首先需要明確的是，價(jià)值定價(jià)法亦是企業(yè)成功制定更高價(jià)格的方法。為什么更高的價(jià)格如此被我們提倡?因為企業(yè)的終極目標是利潤最大化，而價(jià)格對利潤有著(zhù)比其他因素(單位變動(dòng)成本、固定成本、銷(xiāo)售量等)大得多的杠桿效應。如表1所示，在其他利潤要素不變的情況下，將價(jià)格提高10%，企業(yè)的利潤增幅將達到100%。而單位變動(dòng)成本下降10%，只能帶來(lái)60%的利潤增幅;銷(xiāo)量10%的增加，只能帶來(lái)40%的利潤增加。由此可見(jiàn)，價(jià)格的杠桿效應，遠高于同等幅度的銷(xiāo)量或者成本的改善所能帶來(lái)的效應。

在明確了價(jià)格的杠桿效應之后我們需要意識到，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，漲價(jià)比降價(jià)更可能帶來(lái)利潤的豐收，盡管后者可能會(huì )帶來(lái)銷(xiāo)量的增長(cháng)，而前者可能會(huì )使銷(xiāo)量下滑。

以一種售價(jià)100美元、成本75美元、毛利率25%的T恤衫為例。如果T恤衫漲價(jià)10%，也就是每件衣服售價(jià)110美元，那么新的毛利率就是：35/110=31.8%，這意味著(zhù)，提價(jià)10%以后，新銷(xiāo)售額只要達到原有銷(xiāo)售額的78.6%即可保住原來(lái)的毛利潤(25%/31.8%)。

但如果T恤衫降價(jià)10%，那么新的毛利率為15/90=16.6%，這時(shí)為了達到原有的毛利潤，新銷(xiāo)售額必須達到原來(lái)的150.6%(25%/16.6%)。

也就是說(shuō)，為了獲得以前的毛利潤，漲價(jià)10%允許有21%左右的銷(xiāo)量下降。但降價(jià)10%之后，銷(xiāo)售額必須比過(guò)去至少提高50.6%才能與原來(lái)的毛利潤持平。

所以營(yíng)銷(xiāo)理論認為，為了達到利潤最大化，企業(yè)應該盡量避免降價(jià)，最好能夠成功漲價(jià)。但知易行難，中國企業(yè)家們的理性常常被價(jià)格戰的沖動(dòng)所驅逐。盡管去年以來(lái)我國不少企業(yè)紛紛漲價(jià)，但大多數是由成本上漲所驅動(dòng)，本質(zhì)還是成本加成法。

價(jià)值定價(jià)法的實(shí)質(zhì)，就是重新發(fā)現自身產(chǎn)品的價(jià)值，為高價(jià)戰略尋找站得住腳并且能夠實(shí)施的依據。企業(yè)根據其產(chǎn)品的差異性、所面臨的競爭、細分市場(chǎng)等狀況，決定其產(chǎn)品在市場(chǎng)中的認知價(jià)值，以該認知價(jià)值作為定價(jià)的基礎，制定價(jià)格。近年來(lái)，價(jià)值定價(jià)法越來(lái)越被學(xué)者和高明的定價(jià)者所提倡。

表2列出了一些液體產(chǎn)品的價(jià)格(以桶為單位)，我們可以發(fā)現產(chǎn)品價(jià)格不完全取決于產(chǎn)品成本。

牛奶的成本高于依云礦泉水和漱口水，但賣(mài)得卻比后兩者都便宜?？煽诳蓸?lè )的成本很低，但價(jià)格卻不低。同樣地，石油的制造成本也就每桶3~5美元，但為什么能賣(mài)到每桶100美元?這就是價(jià)值定價(jià)法的威力。

核心程序：價(jià)值發(fā)現

圖1是羅伯特·多蘭和赫爾曼·西蒙合著(zhù)的《定價(jià)圣經(jīng)》中提出的價(jià)值定價(jià)法的基本程序。在這一程序中，企業(yè)分析其產(chǎn)品的差異性及目標細分市場(chǎng)的特點(diǎn)，為產(chǎn)品找準市場(chǎng)定位，然后圍繞著(zhù)這一定位制定促銷(xiāo)、宣傳、分銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)戰略，達到預期中的顧客認知價(jià)值，這一價(jià)值就是顧客愿意支付的最高價(jià)格。然后根據這一價(jià)值來(lái)定價(jià)，并根據定價(jià)來(lái)決定成本和利潤的比例。本專(zhuān)題另外一篇關(guān)于某化妝品公司定價(jià)案例的文章正好契合這一定價(jià)過(guò)程。

中歐國際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授柏唯良(Willem Burgers)在他的定價(jià)戰略課程中也提出了一個(gè)金字塔形的定價(jià)模型，見(jiàn)圖2。

《定價(jià)圣經(jīng)》和柏唯良的定價(jià)方法有異曲同工之妙，都是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為定價(jià)基石。柏唯良認為，在確定了產(chǎn)品之于顧客的價(jià)值之后，以此為基礎依次確定價(jià)格結構(如健身中心是每月付費還是年費制)、產(chǎn)品價(jià)值宣傳和溝通、內部定價(jià)流程等環(huán)節，最后才是價(jià)格水平的確定。

柏唯良援引了彩虹吸塵器的案例作為佐證。這是美國一家吸塵器公司，它生產(chǎn)的吸塵器不需要使用常規吸塵器所需要的紙袋，而是利用水來(lái)完成吸塵。實(shí)際上這種吸塵器的造價(jià)并不見(jiàn)得比普通吸塵器高多少，如果采用常規的成本加成法，彩虹吸塵器不可能定高價(jià)。但實(shí)際上，彩虹吸塵器的價(jià)格高達每臺700美元，遠遠高于常規吸塵器。這種吸塵器的銷(xiāo)售人員是這么為顧客計算價(jià)值的：彩虹吸塵器不需要使用普通吸塵器的紙袋，每周吸塵兩次，1年就可以節省104個(gè)紙袋，每個(gè)紙袋53美分，一年可以節省50美元，10年就可以節省500美元。顧客接受了這種價(jià)值宣傳，于是高價(jià)買(mǎi)下彩虹吸塵器。

一般說(shuō)來(lái)，價(jià)值定價(jià)法常常是通過(guò)差異化的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)創(chuàng )新等競爭力實(shí)現的。當年的微軟，今天的蘋(píng)果，還有文章開(kāi)頭提到的星巴克、可口可樂(lè )等公司，莫不如此。有時(shí)候壟斷地位也能給價(jià)值定價(jià)帶來(lái)便利。達美航空公司曾經(jīng)第一個(gè)開(kāi)始在從波士頓到紐約的航線(xiàn)上提供每小時(shí)一班的往返服務(wù)，而其他公司還沒(méi)有獲得這個(gè)飛行權。當時(shí)波士頓到紐約的其他交通工具有公交車(chē)、小汽車(chē)和火車(chē)，對于許多客戶(hù)來(lái)說(shuō)，達美航空公司就具有很高的顧客認知價(jià)值，此時(shí)便能收取高價(jià)。后來(lái)各大航空公司紛紛獲得往返波士頓和紐約的飛行權，達美的壟斷地位喪失，價(jià)格便迅速下跌。

常規行業(yè)的價(jià)值定價(jià)法：以零售行業(yè)為例

但是，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可能會(huì )說(shuō)，我不是微軟和蘋(píng)果，甚至連彩虹吸塵器那樣的技術(shù)創(chuàng )新也沒(méi)有。我身處一個(gè)常規產(chǎn)業(yè)，這里競爭激烈、產(chǎn)品趨同、價(jià)格戰不時(shí)打響，似乎沒(méi)有價(jià)值發(fā)掘的空間。

其實(shí)，價(jià)值定價(jià)無(wú)所不在。譬如在定價(jià)高明的酒店，豪華房間和非豪華房間價(jià)格相差甚遠，但真正的區別可能只是豪華房間多了咖啡機和電吹風(fēng)。L.E.K.咨詢(xún)公司就以高度競爭的零售行業(yè)為例，提出了一種基于不同的消費模式的價(jià)值定價(jià)法，采用了這種方法的公司已證明：在不流失核心客戶(hù)群的基礎上，公司毛利可增加50至150個(gè)基點(diǎn)—對于一家營(yíng)業(yè)額為10億美元的公司來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)500萬(wàn)～1500萬(wàn)美元毛利的增長(cháng)。

L.E.K.在一份題為《基于消費者價(jià)值的定價(jià)策略》的報告中具體闡述了這種定價(jià)方法。這份報告認為，消費者購買(mǎi)時(shí)愿意付多少錢(qián)不僅和所買(mǎi)物品相關(guān)，也和消費模式息息相關(guān)，如果能夠把握不同的消費模式差別定價(jià)，就能挖掘其中的價(jià)值。

這份報告把消費模式分為四種：計劃型消費、便利型消費、沖動(dòng)型消費及非常規型的消費，見(jiàn)圖3。

在現實(shí)生活中，絕大多數的購買(mǎi)行為都是多種消費模式的復合體—消費者根據不同消費模式對其所帶來(lái)的價(jià)值，接受不同的定價(jià)。如表3所示，服務(wù)于多種消費模式的零售商店擁有更多的通過(guò)差別定價(jià)來(lái)提高利潤的機會(huì )。

L.E.K.咨詢(xún)公司根據消費者可接受的針對不同消費模式的定價(jià)法，發(fā)展了一種全面的定價(jià)策略。在制定定價(jià)策略之前，先要進(jìn)行以下四方面的分析：

 商品分類(lèi) 了解不同商品在消費者心目中的不同地位，根據消費模式將SKU(庫存單位，在超市中一般都是指單品庫存)進(jìn)行分類(lèi)。

價(jià)格彈性 對不同商品分類(lèi)的價(jià)格彈性進(jìn)行量化。

替代購物選擇 了解不同消費模式下的零售商競爭對手，制定價(jià)格上下限并建立定價(jià)規則。

定價(jià)規則 制定一系列簡(jiǎn)單易懂且容易在組織內推廣應用的定價(jià)規則。

商品分類(lèi)

商品分類(lèi)是基于對不同產(chǎn)品在消費者心目中不同地位的理解，按消費模式把商品分為不同的定價(jià)組別。

如表4所示，將消費行為分為計劃型、便利型、沖動(dòng)型和非常規型四種模式，能夠幫助零售商針對不同類(lèi)別制定不同的定價(jià)策略。這種方法不但可使零售商針對消費者認知價(jià)值較高的消費模式(商品)提高價(jià)格，還可幫助它們實(shí)現以下目標：

1 對計劃型消費品發(fā)出最佳價(jià)格的優(yōu)惠信號，進(jìn)而吸引更多消費者光顧、消費;

2 發(fā)現產(chǎn)品缺口從而更好地服務(wù)于消費者;

3 優(yōu)化商品陳列，強化對便利型和沖動(dòng)型消費商品的展示，實(shí)現利潤最大化。

價(jià)格彈性

通過(guò)價(jià)格彈性分析，零售商可以根據價(jià)格變化對商品銷(xiāo)售帶來(lái)的影響，將具有類(lèi)似特性的商品按照消費模式進(jìn)行歸類(lèi)，并據此來(lái)制定不同的價(jià)格策略。一個(gè)聰明的零售商能將歷史數據、消費者調查和內部經(jīng)驗進(jìn)行有效的結合，預測未來(lái)一周價(jià)格變化對銷(xiāo)售額和利潤的影響。

通過(guò)對商品分類(lèi)的透視，價(jià)格彈性分析能夠為哪些商品應被用來(lái)推動(dòng)銷(xiāo)售額的增長(cháng)，哪些商品應被用來(lái)獲取更多的利潤提供清晰的指導方向。

如圖4所示，商品類(lèi)別的價(jià)格彈性越小，價(jià)格變化對該商品類(lèi)別銷(xiāo)售量的影響越小。L.E.K.發(fā)現對于非常規的、被特定事件驅動(dòng)消費的商品，消費者更能接受較大的價(jià)格變化。 但是，很多商家并沒(méi)有意識到非常規型消費商品的定價(jià)潛力，未能盡可能地調高這類(lèi)商品的價(jià)格。有趣的是，不經(jīng)常被購買(mǎi)的物品對價(jià)格的敏感度通常比一般認為的要低得多，代表著(zhù)最大的增加利潤的機會(huì )。

因為價(jià)格是推動(dòng)計劃型商品消費的基本驅動(dòng)力，在保證客戶(hù)不流失的前提下，該類(lèi)商品可調整的價(jià)格空間最小—這些具有高度價(jià)格彈性的產(chǎn)品可以被成功地定位為最佳價(jià)格商品以吸引更多的消費者來(lái)店購物。同理，針對每個(gè)商店的地理位置和人口結構特征，零售商可以根據便利型消費和沖動(dòng)型消費商品的價(jià)格彈性來(lái)制定適用的價(jià)格策略。

替代購物選擇

在為每個(gè)SKU制定定價(jià)規則之前，我們首先要確認其購買(mǎi)的替代選擇。以便利型消費為例， 我們可以假設沃爾瑪為零食、飲料、非處方藥物及其他類(lèi)似商品的價(jià)格確立了最低價(jià)。與此同時(shí)，加油站的便利店確立了該類(lèi)商品的最高價(jià)格。同樣，在計劃型消費中，好市多(Costco)為狗糧、紙尿片等商品的價(jià)格設定了最低價(jià)，而鄰近的雜貨店價(jià)格則為最高價(jià)格。

基于對替代選擇的分析，零售商可以按照定價(jià)規則為不同類(lèi)別的商品制定定價(jià)區間: 如便利型產(chǎn)品的價(jià)格高于沃爾瑪，但低于加油站的便利店，計劃型產(chǎn)品的價(jià)格和好市多價(jià)格持平或較之更低。同樣的方法也可用于確認沖動(dòng)型商品和非常規型消費品的替代物的最低和最高價(jià)，并為這些商品制定有針對性的和策略性的定價(jià)規則。

定價(jià)規則

定價(jià)規則將為整個(gè)組織機構提供簡(jiǎn)單易懂、切實(shí)可行的直接價(jià)格指導，從而幫助提升利潤率。對替代購物的分析為不同類(lèi)別的商品確立了介于最高價(jià)格和最低價(jià)格之間的價(jià)格區間，消費者價(jià)值定價(jià)策略再以該類(lèi)商品中的領(lǐng)導者作為基準點(diǎn)來(lái)制定各個(gè)SKU的價(jià)格。

定價(jià)規則的制定，如圍繞競爭對手的基準價(jià)格/或提供的商品類(lèi)別進(jìn)行調整變動(dòng)(圖5)，為商家提供了一種有章可循的結構化的定價(jià)方法，從而將管理人員團結在一致的標準模型和行動(dòng)規范下。

要制定行之有效的消費者價(jià)值定價(jià)規則，組織機構必須堅持不懈地以競爭對手為參照物。通過(guò)對比和分析競爭對手，企業(yè)能夠深入而充分地了解到誰(shuí)是(不是)競爭對手，競爭對手的價(jià)格策略和執行方式，對本企業(yè)商品供給的影響等。此外，這種對比還可以幫助零售商更加準確地了解消費者對其所購商品的價(jià)值評估，從而為優(yōu)化消費者價(jià)值定價(jià)規則提供反饋信息。