多數管理者低估了裁員帶來(lái)的破壞性；它會(huì )讓全公司員工在至少一年的時(shí)間里感到震懾；管理者還往往高估裁員所能節省的成本，并誤判形勢。

當初加入霍尼韋爾時(shí)，我感覺(jué)公司員工數量過(guò)于龐大。因此，在其后的5年時(shí)間里，雖然公司銷(xiāo)售額以年復合增長(cháng)率10%的速度攀升，我們仍設法將員工總數維持不變。此外，我們還通過(guò)開(kāi)展更嚴格的業(yè)績(jì)評估裁掉了一些表現差的員工。在有員工正常離職后，我們也沒(méi)有填補空缺。盡管如此，當經(jīng)濟危機發(fā)生時(shí)，我們的員工人數仍沒(méi)有達到理想值。因此，如果我們當時(shí)裁員，并不會(huì )“傷筋動(dòng)骨”。

但我們更傾向于停薪休假這一方案，原因主要有幾點(diǎn)：多數管理者低估了裁員帶來(lái)的破壞性；它會(huì )讓全公司員工在至少一年的時(shí)間里感到震懾；管理者還往往高估了裁員所能節省的成本，并誤判了形勢，不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預期的要短。無(wú)論經(jīng)濟是緩慢回升還是V型復蘇，我們想要為隨時(shí)可能到來(lái)的復蘇做好準備，停薪休假正是應對方案之一。

裁員的隱性成本

要想理解其中的道理，你要先看一下裁員的真正后果。平均每一位被裁掉的員工將獲得相當于6個(gè)月薪酬的離職金。因此，企業(yè)其實(shí)需要在6個(gè)月之后才能開(kāi)始省錢(qián)。經(jīng)濟衰退期通常持續12至18個(gè)月，在這之后，市場(chǎng)需求增加，顯然，公司在大規模裁員后的一年左右又要再次雇人。你用思考對一家工廠(chǎng)或設備進(jìn)行傳統投資的方式，稍微想一下裁員的成本。設想你去跟你的老板說(shuō)：“我想投資1000萬(wàn)美元建一個(gè)新工廠(chǎng)。它要6個(gè)月之后才能收支平衡，然后我們就能經(jīng)營(yíng)它6個(gè)月，但這之后我們就得關(guān)了它。”你永遠也不會(huì )這么做，但當公司為成本重組而裁員時(shí)，每個(gè)人似乎都覺(jué)得這么做有道理。

究其原因，這主要是由于當面對經(jīng)濟衰退時(shí)，管理者覺(jué)得難以預判復蘇的趨勢。如果擔心經(jīng)濟衰退會(huì )一直持續下去，你可能就會(huì )相信，裁員節省下的成本是永久性的。但事實(shí)并非如此。我曾在3次經(jīng)濟衰退期擔任過(guò)領(lǐng)導者，還從未聽(tīng)哪個(gè)管理團隊談?wù)撨^(guò)他們在衰退期采取的措施能夠左右復蘇期的公司業(yè)績(jì)。因此，2008年至2009年，我反復重申，經(jīng)濟遲早會(huì )復蘇，我們需要為此早做準備。

無(wú)論是裁員還是停薪休假都會(huì )導致組織行為問(wèn)題，并產(chǎn)生成本。你可能會(huì )說(shuō)，停薪休假在某種程度上負面影響更大。但事實(shí)是，裁員無(wú)論從短期還是長(cháng)期而言對組織都更具破壞性。每一個(gè)留下的員工都會(huì )心神不寧，因為他們會(huì )在這個(gè)過(guò)程中失去一些朋友，并擔心自己的飯碗遲早不保。對我來(lái)說(shuō)，這絕不是解決問(wèn)題的長(cháng)久之計。

尋找合適的平衡點(diǎn)

2009年上半年，我們通知各部門(mén)，要求每位員工停薪休假。業(yè)務(wù)不同，休假的周數也不同。平均而言，停薪休假時(shí)間為3至5周。一次休假至少持續1周。公司領(lǐng)導者每隔幾周就會(huì )評估一次形勢，以便決定是否需要延長(cháng)停薪休假的時(shí)間。這一方法有其難以操作之處。美國一些州對工作有非常明確的法律定義，因此我們有時(shí)不得不收掉員工的智能手機和筆記本電腦，以確保他們在休假期間沒(méi)有查看公司郵件。在其他一些國家，當地有明確的法律法規嚴禁我們采用停薪休假方式。還好在多數國家和地區，這一方案進(jìn)展得非常順利，至少在剛開(kāi)始是這樣。在方案開(kāi)始執行的頭一兩周，我們得到了非常積極的反饋：?jiǎn)T工對做出這樣的犧牲感覺(jué)良好，因為他們知道，他們這么做有助于保住他們自己或同事的工作。然而，隨著(zhù)方案的推進(jìn)，他們的態(tài)度開(kāi)始發(fā)生轉變。一些人抱怨說(shuō)：“我無(wú)法靠這點(diǎn)工資維生。”一些人則認為他們原本就不會(huì )在裁員的名單上，于是他們開(kāi)始抵觸這種自我犧牲的做法。

困難并不止于此。當公司的高管們（也就是我的直接下屬）感到，他們也應該做出象征性的姿態(tài)進(jìn)行停薪休假時(shí)，我們面臨了又一項挑戰。對我來(lái)說(shuō)，高管停薪休假完全是錯誤、短視的團結方式。我告訴他們，公司在這一非常時(shí)期無(wú)法承受任何領(lǐng)導者的離開(kāi)。我還提醒他們（以及我們的員工），他們身為領(lǐng)導者，年薪的一大半是以獎金形式發(fā)放，因此盡管員工平均少了5周的工資，但是實(shí)際上高層管理者蒙受的損失更多。我告訴他們：“相信我，從百分比來(lái)看，你們受到的影響將會(huì )更大。”不管怎樣，我需要他們安守崗位繼續工作。

到2009年夏天，員工開(kāi)始變得異常焦慮。他們想知道自己還必須要停薪休假多久。我們依舊沒(méi)有考慮裁員，但開(kāi)始考慮員工福利的成本，以便找到更省錢(qián)的方法而不必強制員工休假。上至高管下至基層員工，我試著(zhù)向每個(gè)人解釋?zhuān)覀冃枰胶馊降睦妫嚎蛻?hù)、投資者和員工?？蛻?hù)不能得罪，產(chǎn)品項目必須推進(jìn)。那么經(jīng)濟衰退帶來(lái)的沖擊就必須由投資者（以低回報的形式）和員工（以減薪的形式）共同分擔。找到合適的平衡點(diǎn)是一大挑戰，但我認為，我們達到了這一目標。

留住員工靜待復蘇

2009年大部分時(shí)間里，經(jīng)濟依舊疲軟。當年前9個(gè)月，公司的部門(mén)主管已經(jīng)難以對銷(xiāo)售額做出預測，因為市場(chǎng)需求持續低迷。不過(guò)，盡管2008年至2009年的銷(xiāo)售額下滑，公司依舊維持了高利潤并保住了部門(mén)毛利率，衰退期間能做到這一點(diǎn)實(shí)屬不易。

2009年第四季度，我們的銷(xiāo)售預測停止了下降走勢。到2010年1月，領(lǐng)導團隊和我開(kāi)始談?wù)摻?jīng)濟復蘇。隨著(zhù)訂單開(kāi)始增加，我們顯然比競爭者準備得更充分：我們的庫存和交貨周期要更好，由于留住了員工，我們更易于贏(yíng)得新業(yè)務(wù)。

在經(jīng)濟復蘇期，我們仔細地查看了員工離職情況。停薪休假帶來(lái)的沖擊是，業(yè)績(jì)卓著(zhù)者變相受到懲罰，導致他們離職。不過(guò)，公司“令人遺憾的離職”（我們想要留住卻最終選擇離開(kāi)的員工數）其實(shí)已大幅下降。我覺(jué)得這不難理解：一般而言，并非每樣東西都與金錢(qián)有關(guān)，員工并非唯利是圖之輩，他們想要與企業(yè)分享榮耀，這比他們自身的利益更重要。自2002年以來(lái)，我們保持了良好的業(yè)績(jì)紀錄，大量員工對我們所做的事抱有信心，我們也做了清晰的內部溝通。員工能夠看到，情況不會(huì )一直惡化，所以他們選擇堅持下去。

盡管如此，我認為，我們執行停薪休假方案時(shí)仍犯了兩個(gè)錯誤。第一個(gè)錯誤是我未能及時(shí)讓員工知曉我做出犧牲的方式。在經(jīng)濟危機初期，我就決定不領(lǐng)取2009年的獎金。當時(shí)，我的年度獎金大約為400萬(wàn)美元，這是一筆不小的數額。但是當員工在全員大會(huì )上詢(xún)問(wèn)危機對我薪酬的影響時(shí)，我總是給出公司治理的官方答案：“這由不得我，而是取決于董事會(huì )。”如果我當時(shí)說(shuō)已經(jīng)放棄獎金，或許每個(gè)人都能更滿(mǎn)意。

第二個(gè)錯誤是，當我們讓每個(gè)事業(yè)部決定員工所需停薪休假的時(shí)間時(shí)，我們應該更清晰地表明，公司并不想強制他們對所有業(yè)務(wù)部門(mén)都實(shí)行標準的停薪休假方式。比如，我們的一些事業(yè)部要求中國公司的員工也停薪休假，但事實(shí)是當地的銷(xiāo)售仍在增長(cháng)。新興市場(chǎng)的員工存在大量機會(huì )，命令他們停薪休假帶來(lái)了很多人力資源問(wèn)題，以及本可避免的對公司的擔心。

即便如此，我還是相信，當初采用停薪休假而非裁員的方式是正確的決定，而且我們讓90%的執行過(guò)程都正確無(wú)誤。我希望永遠不要再來(lái)一次，但如果非做不可，我們將努力做到100%。