Homejoy，曾經(jīng)的硅谷寵兒，近日卻宣布關(guān)停，當中緣由眾說(shuō)紛紜。偶然？必然？對的服務(wù)，還要對的人。好的增長(cháng)率，還要高的留存率。合同工為主體的服務(wù)，如何才能走出自己的一條路？

家政公司Homejoy原本2.5小時(shí)家居清潔服務(wù)，收費85美元。但是為了盡可能多地吸引新客戶(hù)，該公司推出了19美元的優(yōu)惠促銷(xiāo)價(jià)。那么猜一猜，當用戶(hù)促銷(xiāo)體驗次數用完之后，會(huì )不會(huì )繼續消費呢？

答案很簡(jiǎn)單，都不需要請動(dòng)MBA工商管理學(xué)碩士，可以很肯定的說(shuō)，這個(gè)促銷(xiāo)手法糟透了，不會(huì )有回頭客的。事實(shí)也正是如此，Homejoy也因此焦頭爛額，最終不得不宣布于上周五關(guān)停，而就在這之前，這家還是硅谷寵兒，看似前途萬(wàn)丈。

Homejoy聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官Adora Cheung告訴美國科技網(wǎng)站Re/code，導致關(guān)停的“決定性因素”是公司所面臨的四起訴訟，這四起訴訟來(lái)自公司保潔人員，他們聲稱(chēng)自己被錯誤地歸類(lèi)為合同工。這倒可能是真的——一場(chǎng)官司的訴訟費，由此引發(fā)的債務(wù)危機，樁樁件件都不是小數目。但該公司前雇員和業(yè)內相關(guān)人士卻表示，Homejoy之所以關(guān)停，說(shuō)到底還是獲取客戶(hù)的方式出了問(wèn)題。

一位Homejoy前雇員曾向《福布斯》透露，創(chuàng )始人Cheung太過(guò)在意新客戶(hù)增長(cháng)率，卻從不去試圖挽回少得可憐的留存率。光靠團購網(wǎng)站吸引客戶(hù)，最核心的服務(wù)卻沒(méi)能好好改善，因為它壓根沒(méi)有能力對合同工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓。

還有一位前雇員也對《福布斯》表達了同樣的看法：“留存率顯然一塌糊涂，這就是我們一敗涂地的癥結所在了。”不過(guò)因為話(huà)題比較敏感，這位前雇員拒絕透露姓名。

Homejoy的用戶(hù)留存率變化取決于這個(gè)數字如何劃分，但無(wú)論怎么劃分，都并不樂(lè )觀(guān)。一位前雇員透露，1個(gè)月內再次訂購服務(wù)的用戶(hù)只有15%到20%。但另一位消息人士稱(chēng)，在其他一些市場(chǎng)上，也有人做了相應試驗，留存率都提高到30%至40%。Homejoy的勁敵Handy表示，有超過(guò)35%的客戶(hù)在一個(gè)月之內再次訂購服務(wù)，而在更大的市場(chǎng)上，這個(gè)利率還可以上升到45%。不過(guò)Homejoy和Handy拒絕對本文置評。

聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席執行官Oisin Hanrahan表示：“我們的產(chǎn)品幾乎完全是一個(gè)循環(huán)性的業(yè)務(wù)——我們的著(zhù)眼點(diǎn)就是重復使用次數。這點(diǎn)搞清楚，重復性，才是我們要考慮的。”

Homejoy聯(lián)合創(chuàng )始人 Adora和 Aaron Cheung兄妹 增長(cháng)方式錯誤

Homejoy面臨著(zhù)一個(gè)很大的壓力：籌集巨額資金（2013年，Homejoy融資3800萬(wàn)美元），就要符合投資者預期，給他們看到巨大的增長(cháng)。這個(gè)壓力絕非Homejoy一家特例，很多成功的初創(chuàng )公司都遇到了幾乎同樣的問(wèn)題。為了達到這些預期，Homejoy不斷加快擴張步伐，大片大片開(kāi)拓新的國際市場(chǎng)，曾一度六個(gè)月內，就在30個(gè)城市開(kāi)設辦公點(diǎn)。前雇員們都表示，這個(gè)速度太過(guò)了，根本不利于公司發(fā)展。

上文提到的一位前雇員還透露說(shuō)：“Cheung總是把增長(cháng)掛在嘴里……因為我們必須通過(guò)增長(cháng)來(lái)吸引投資者，募集下一輪資本。她是真的覺(jué)得，一旦公司停止了飛快增長(cháng)的步伐，就會(huì )面臨死亡。”

前雇員們紛紛表示，Homejoy為其增長(cháng)付出了巨大的代價(jià)。當它進(jìn)入新市場(chǎng)，想要抓住新客戶(hù)，就會(huì )通過(guò)Groupon和LivingSocial這些團購網(wǎng)站，或是在自己的網(wǎng)站上打折促銷(xiāo)。它75%的預訂，都是靠這些優(yōu)惠折扣來(lái)的，而不是口口相傳或是自然流量。

打折、打折還是打折，這不僅讓Homejoy失去了重要的資金，還帶來(lái)了錯誤的消費群體。許多人享受完了折扣，就永遠不會(huì )再訂了，因為他們不愿意或壓根沒(méi)能力支付25-35美元每小時(shí)的全價(jià)。去年Homejoy做了價(jià)格調整，老客戶(hù)續訂更便宜，以此鼓勵回頭客。然而作為回應，一些客戶(hù)卻取消了原定的預約，選擇重新預訂更便宜的，反而流失了既得收入。

一家和Homejoy類(lèi)似的德國公司叫做Helpling的，它的聯(lián)合創(chuàng )始人Benedikt Franke就表示：“高折扣反而會(huì )帶來(lái)相反的效果，它可能會(huì )傳遞錯誤的信號，或者說(shuō)把信號傳遞給錯誤的人。”這一點(diǎn)其實(shí)不言自明，不過(guò)就和Handy的Hanrahan一樣，Franke也喜歡動(dòng)不動(dòng)把Homejoy拖出來(lái)躺個(gè)槍?zhuān)@示自己的與眾不同，順便表示自己絕不會(huì )落到Homejoy的下場(chǎng)。他還打了個(gè)比方：“把T恤免費送人，傻子才不要，但你要做的是品牌T恤，不是地攤貨。”

去年夏天Homejoy推出了19美元/次的促銷(xiāo)優(yōu)惠，持續促銷(xiāo)了幾個(gè)月。但有前雇員表示，總體而言，公司很難預測客戶(hù)留存率，通常招攬一個(gè)客戶(hù)的付出，比從客戶(hù)身上得到的回饋還要多。隨著(zhù)績(jì)效指標的下降，員工的士氣也受到了嚴重影響。員工知道公司籌到了錢(qián)，但是不確定下一輪融資會(huì )不會(huì )就要割肉來(lái)?yè)Q了，因為獲得的融資已經(jīng)開(kāi)始減少。

另一個(gè)前雇員也吐槽說(shuō)：“現在回頭看看，感覺(jué)真的沒(méi)有意思。如果你當下的核心業(yè)務(wù)都做不好，還擴展什么新市場(chǎng)？我覺(jué)得老大他們就是自己在騙自己，用那些虛高的增長(cháng)來(lái)麻醉自己。他們在銀行里有存款，所以不在乎能不能立刻盈利。沒(méi)錯，作為一個(gè)初創(chuàng )公司，我們的任務(wù)不是賺錢(qián)，但我們要獲得新用戶(hù)，我們要曲棍球式的增長(cháng)，有了用戶(hù)基礎我們才能成長(cháng)，才能開(kāi)拓新的市場(chǎng)啊。”

作為合同工，Homejoy的清潔工沒(méi)能受到專(zhuān)業(yè)培訓，這使得服務(wù)質(zhì)量難以提升，用戶(hù)留存率也就岌岌可危了 培訓困境

不僅僅是團購網(wǎng)站來(lái)的客戶(hù)留存率低，直接找上門(mén)的用戶(hù)也有流失的，主要原因就是服務(wù)質(zhì)量太隨意，不夠專(zhuān)業(yè)就罷了，不同清潔人員服務(wù)水平還參差不齊。因為Homejoy的清潔人員都是合同工，公司沒(méi)法給他們進(jìn)行哪怕最基礎的清潔培訓，甚至很多人都從未從事過(guò)專(zhuān)業(yè)清潔工作。

Homejoy前業(yè)務(wù)經(jīng)理Anton Zietsman表示：“法律限制了我們的發(fā)展，我們沒(méi)有辦法培訓清潔人員，這個(gè)是法律明令禁止的。甚至，我們都沒(méi)法給他們好的裝備。這就導致了客戶(hù)體驗一般，客戶(hù)留存率也就隨之低下了。”而且Uber這一類(lèi)的打車(chē)服務(wù)就已經(jīng)夠主觀(guān)了，房屋清潔工作比打車(chē)服務(wù)還要主觀(guān)，還要敏感，一次糟糕的體驗，很可能就意味著(zhù)永遠失去一個(gè)客戶(hù)。

從這層來(lái)看，我們遇到的四起訴訟，并不是導致公司關(guān)停的最主要原因。在這四起訴訟背后，還有更深層的問(wèn)題：在我們當前這種模式下，想要獲得持續留存率，幾乎沒(méi)有可能。如果Homejoy對旗下清潔人員進(jìn)行了培訓，那么就會(huì )被起訴，如果不培訓呢，清潔人員的服務(wù)質(zhì)量就得不到保證，業(yè)務(wù)自然就會(huì )受到影響，簡(jiǎn)直是個(gè)死循環(huán)。

Homejoy自己也清楚這個(gè)問(wèn)題，也在試圖找到解決方法。公司此前在芝加哥就做了一個(gè)試驗，在那里，他們對一些清潔人員進(jìn)行了一定培訓，讓他們在鋪床時(shí)，留下一個(gè)Homejoy的商標圖，把枕頭以特殊的方式擺放，或是在屋子里留下一些溫馨的小卡片、小糖果。這一舉措明顯超出了合同工的范疇，干涉了清潔人員的自由，但是成效顯著(zhù)。一個(gè)前雇員透露，當時(shí)服務(wù)反饋明顯轉好，客戶(hù)留存率也獲得提升。但是，想要在全球推廣這一試驗并不容易，這會(huì )導致更多的員工對公司提出訴訟，如果公司不把這些合同工變成正式雇員，就會(huì )面臨極大風(fēng)險。

Homejoy會(huì )將清潔費當中很大一部分會(huì )作為傭金付給清潔人員，有的時(shí)候多達一半。當然，這得取決于客戶(hù)滿(mǎn)意程度。但是為了獲取更高的傭金，清潔人員會(huì )直接和客戶(hù)聯(lián)系，從而跳過(guò)Homejoy這個(gè)平臺。Homejoy曾經(jīng)試圖解決這個(gè)問(wèn)題，但這太難了，公司壓根沒(méi)法搞清楚到底多少清潔人員私下和客戶(hù)單線(xiàn)聯(lián)系。

一位前雇員就表示：“可能我們的留存率其實(shí)沒(méi)這么糟的，但單線(xiàn)聯(lián)系真是防不勝防。”

像打車(chē)應用Uber還有Lyft，財大氣粗，他們可以不怕打官司。但像Shyp 還有Instacart 這些公司，想要給合同工更多的培訓，又不愿把合同工轉為兼職雇員，就只能選擇自掏腰包培訓人家了。對于Homejoy來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)非常明確，如果不想觸犯法律，就不能培訓合同工，但是你的服務(wù)水平就參差不齊，最終公司還是只能走上末路。

Zietsman預言：“在接下來(lái)的12-24個(gè)月以?xún)?，?huì )有越來(lái)越多的服務(wù)型平臺遇到此類(lèi)問(wèn)題。”就像Fusion的Kevin Roose指出的那樣，許多以合同工為主體的公司，一旦進(jìn)行了大額融資，都會(huì )有和Homejoy相同的經(jīng)歷。資金會(huì )慢慢耗盡，而投資商就急著(zhù)想找一條途徑，讓他們回本。這些公司不得不努力找到方法確保服務(wù)質(zhì)量，保證回頭客。要么就會(huì )有被 Amazon和 Google擠出市場(chǎng)的風(fēng)險。這兩家公司已經(jīng)開(kāi)始了他們自己的家庭服務(wù)，而且財力雄厚，不必靠這點(diǎn)盈利生存。